Формування організації

Організація була об'єктом дослідження Г.Емерсона, Г.Черга, А.Файоля, О.Гастєва, Ч.Беббіджа, Ф.Тейлора та інших. Г.Емерсон писав:

"Правильна організація, продуктивна і творча, має полягати в тому, щоб компетентні спеціалісти формували основні принципи справи" [55, с. 73].

А.Файоль зазначав, що організація стала інструментом в руках менеджера, в справі аналізу відносин між відділами, визначенні завдань виконавців та впровадженні змін в організації.

Розглядаючи координування як окрему функцію або окремий елемент управління, А.Файоль надавав йому повноваження щодо узгодження всіх дій в організації таким чином, щоб полегшити її функціонування та успіх.

Організація сприяє координуванню обов'язків та посадових дій створенням планів та графіків, фокусуванням уваги на цілях.

А.Файоль розвивав теорію універсальності організаційних функцій.

Організація, на його думку, включала в себе умови для структурування дій та відносин, а також набір, оцінку та навчання персоналу. В подальших наукових дослідженнях цей елемент організацій, тобто управління ним, було розділено на два: безпосередньо організацію і управління персоналом.

Для А.Файоля "організувати" передбачало забезпечення організації всім необхідним: сировиною, інструментом, обладнанням, капіталом, персоналом. Обов'язками управління мала стати повна відповідність соціальної і матеріальної складової мети ресурсам і потребам підприємства [36].

Засновником теорії організації був Макс Вебер. Він же розробив теорію ідеальної бюрократії, основними елементами якої виступали:

• 1. Розподіл праці, де влада і відповідальність були чітко визначені для кожного члена організації І закріплені у офіційних обов'язках.
• 2. Чітка побудова за ієрархічним принципом, тобто на підставі чіткого ієрархічного підпорядкування та залежності кількості рівнів ієрархії і, відповідно, керівників від загальної чисельності підлеглих.
• 3. Система правил, норм, формальних процедур, які визначають права та обов'язки працівників, їх поведінку в конкретних ситуаціях та слугують основою адміністративного управління і контролю.
• 4. Побудова внутрішньої системи відносин на формальних засадах як взаємодії між посадами, а не особистостями.
• 5. Підбір кадрів за формальними ознаками на конкурентній основі з наступним просуванням за ознаками віку, стажу, досягнутих раніше результатів.

Будь-яке підприємство як об'єкт управління являє собою складну динамічну систему зв'язків і відносин.

Структура управління - це порядок розташування складених елементів керуючої системи, її внутрішня організація, що дозволяє виконати необхідні функції системи.

Структура управління визначає поділ праці в керуючій системі за ступенями і ланками управління, а також взаємозв'язок органів управління.

"Оптимальна структура" - структура, яка щонайкраще дозволяє організації ефективно взаємодіяти з зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти й направляти зусилля своїх співробітників і в такий спосіб задовольняти потреби клієнтів та досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Сучасна точка зору побудована на тому, що організація як процес являє собою функцію, яка найбільш очевидно та безпосередньо зв'язана із систематичною координацією багатьох задач і, відповідно, формальних взаємовідносин людей, що їх виконують [39, с.308].

Як вже зазначалось, розподіл праці сприяє підвищенню її ефективності, але процес розподілу викликає необхідність в узгодженні, координації дій окремих виконавців.

Горизонтальний розподіл праці в організаціях став причиною виникнення спеціалізованих відділів, цехів, служб, які виконують різні роботи, пов'язані із випуском і реалізацією продукції, забезпеченням виробничих процесів тощо. Горизонтальний розподіл здійснюється за функціональними ознаками.

Вертикальний розподіл праці дозволив відокремити управлінську працю від виконання вище перерахованих робіт. Він визначає число рівнів управління, а також їх підпорядкованість.

Таким чином, організація - це процес створення структури організації, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення її цілей.

Більшість науковців схильні до думки, що організаційний процес має дві складові: розподіл організації на підрозділи та формування взаємин повноважень. Обидві складові, здійснюючи взаємний вплив, є взаємозалежними. В процесі реалізації функції організації саме від якості цих складових залежить ефективність організації в цілому.

Основними складовими раціонального виконання організації як функції менеджменту виступають:

• - впорядкування задач відповідно до найважливіших складових процесів в організації;
• - короткі шляхи управління;
• - баланс стабільності та гнучкості;
• - здатність до самоорганізації та активності, орієнтованих на організаційні цілі;
• - орієнтація на стабільність циклічно повторюваних дій. Таким чином організація дозволяє узгодити дії всіх членів.

Спрямованість цих дій повинна визначатись загальноорганізаційними цілями. Узгодженість дій, в свою чергу, досягається шляхом чіткого визначення місця кожного члена організації в ній.

Забезпечення зв'язків здійснюється за допомогою організації взаємодії.

Альфред Чандлер - професор Кембриджського університету, спостерігаючи за зміною оргструктур управління найбільших західних фірм, визначив знаменитий принцип: "стратегія визначає структуру". Це означає, що структура організацій повинна бути такою, щоб могла забезпечити реалізацію стратегії.

Організація робіт - це функція, яку повинні здійснювати всі керівники незалежно від їхнього рангу, але рішення про вибір (проектування) структури організації приймається керівництвом вищої ланки.

Структура організації - повинна розроблятися зверху вниз, тобто спочатку керівники повинні здійснити поділ організації на широкі сфери, рівні, а потім поставити конкретні задачі. Іншими словами, технологія повинна бути така:

• 1) Здійснюється розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають найважливішим напрямкам діяльності щодо реалізації стратегії.
• 2) Встановлюється співвідношення повноважень різних посад. При цьому, при необхідності, розробляється розподіл на більш

дрібні структурні підрозділи, щоб ефективно використовувати спеціалізацію й уникнути перевантаження керівництва.

3) Визначаються посадові обов'язки і відбувається закріплення їх за конкретними особами, у тому числі й відповідальність за їх виконання.

Іншими словами, класична теорія організації розділяє управлінську діяльність на три рівні:

• - стратегічний;
• - управлінський;
• - оперативний.

Організаційна структура управління - це не застигла, а динамічна структура, що розвивається і постійно удосконалюється.

Як уже зазначалось, результатом розподілу праці стало створення в організації структурних підрозділів. На формування зв'язків між підрозділами спрямована організація взаємодії.

Організація взаємодії - це форма виявлення цілеспрямованого впливу на колективи людей, що передбачає формування об'єкта і суб'єкта управління, їх підрозділів і зв'язків між ними, створення структури управління підприємством. Організація взаємодії передбачає вирішення трьох наступних задач:

• - розподілення роботи між працівниками відповідно до їх кваліфікації;
• - поділ організацій на підрозділи відповідно до цілей і стратегії;
• - встановлення взаємин повноважень, які зв'язують вищі рівні з нижчими і забезпечують можливість розподілу та координації завдань.

Організація взаємодії передбачає:

• - створення і постійне (безперервне) удосконалення організаційної структури в цілому та її провідних підсистем;
• - кадрове забезпечення систем управління;
• - створення необхідних умов для забезпечення виконання планів;
• - встановлення певної послідовності виконання операцій, відповідних методів і засобів досягнення кінцевих результатів;
• - уточнення ролі і місця кожного працівника в системі управління і взаємозв'язку його функцій з функціями інших виконавців.

Менеджмент повинен спрямовувати свої зусилля на визначення способів ефективної взаємодії між окремими учасниками організації: членами організації (персоналом) та структурними підрозділами. Організація взаємодії - це одна із складових функції менеджменту - організації.

Роботи засновників менеджменту як науки під організацією взаємодії мали на увазі координування, керування та узгодження.

А.Файоль в роботі "Загальне і промислове управління" (1916 р.) писав про те, що кожному елементу організації необхідно надати можливість виконати свою часткову роль у згоді з іншими елементами [39, с. 150].

Кожна організація для забезпечення ефективної діяльності будує певну систему взаємовідносин повноважень, за допомогою якої забезпечуються вертикальні зв'язки в організації, розподілення та координування задач.

Засобом забезпечення цих зв'язків та встановлення відносин між рівнями повноважень є делегування. Делегування - засіб, за допомогою якого керівництво встановлює відносини між рівнями повноважень. Делегування означає передачу задач та повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Для правильного здійснення делегування необхідно дати визначення відповідальності та організаційним повноваженням.

Відповідальність являє собою зобов'язання щодо виконання поставлених задач та відповідальність за їх результат. Таким чином, відповідальність передбачає, що співробітник відповідає за результати виконання задач перед тими, хто передає йому повноваження.

При формуванні організаційних зв'язків необхідно розуміти, що делегуються лише повноваження, а не власне відповідальність. Відповідальність не може бути делегована. Адже керівники несуть відповідальність за організаційні результати та вчинки підлеглих.

У разі, коли особа бере на себе відповідальність за виконання певної задачі, організація повинна надати ЇЙ відповідні ресурси. Керівництво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із задачами.

Повноваження - це обмежене право на використання ресурсів організації та спрямування зусиль окремих співробітників на виконання конкретних задач.

Повноваження можна охарактеризувати наступним чином:

• - повноваження завжди обмежені;
• - повноваження делегують посаді, а не особі;
• - межа повноважень розширюється від нижчих рівнів управління до вищих.

Повноваження обмежуються організацією та зовнішнім середовищем. До організаційних обмежень належать: політика, процедури, правила, посадові інструкції тощо. Зовнішні чинники, що впливають на обмеження повноважень, це: традиції, культурні стереотипи, звичаї суспільства, де функціонує організація [33, 37, 69].

За М.Месконом, М.Альбертом та Ф.Хедоурі, існує дві протилежні концепції повноважень: класична концепція організаційних повноважень та концепція прийняття повноважень, як представлено на рис. 1.7 та рис. 1.8 [49].

Відповідно до класичної концепції повноваження передаються від вищих управлінських рівнів поетапно до виконавців виробничих процесів. У цьому разі делегування повноважень характеризує розподіл процесу прийняття рішень за всією ієрархічною структурою. Загально-організаційні задачі розподіляються на більш конкретні, за вирішення яких відповідають конкретні підрозділи та конкретні виконавці. При цьому до кожного доведено: за яку роботу співробітник або підрозділ відповідає;

• - якими ресурсами можна розпоряджатися самостійно, а на які необхідно отримати дозвіл вищого керівництва;
• - розмір винагороди за виконаний обсяг роботи.

Таким чином відбувається розподіл повноважень серед менеджерів різних управлінських рівнів.

В той же час Ч.Бернард зауважив, що підлеглий може відхиляти вимоги керівника, тоді не відбувається передача повноважень. Розуміння цього спричинило формулювання концепції прийняття організаційних повноважень.

Ця концепція базується на визначенні повноважень як інформації, на основі якої учасник організації спрямовує свої дії і визначає, що він зобов'язаний робити, а що ні, в рамках задач організації (рис. 1.8).

Рис. 1.7. Класична концепція передачі організаційних повноважень

Виходячи із того, що будь-які повноваження обмежені, будуються відповідні організаційні зв'язки та рівні повноважень.

Таким чином, визначаючи необхідність формування ефективних організаційних зв'язків, слід надати характеристику та з'ясувати їх типи, визначити основні принципи побудови організаційних зв'язків.

В підручниках з менеджменту [33, 39, 40, 45, 48, 52, 56, 72] розрізняють лінійні та функціональні повноваження.

Лінійні повноваження передаються безпосередньо від керівника до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони дають керівникам узаконену владу. Керівник у межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без узгодження з вищими керівниками, виходячи при цьому із настанов, законів, звичаїв.

Рис. 1.8. Концепція прийняття організаційних повноважень

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління в організації. Процес створення ієрархії в американському менеджменті називають скалярним, ієрархічна побудова формує скалярний ланцюг, або ланцюг команд. Прикладом може бути ієрархія звань у військових, ступенів і звань у науковців, рангів (категорій) у державних службовців тощо (рис. 1.9.).

Ефективність лінійних повноважень залежить від:

• - дотримання принципу єдиновладдя, коли свої повноваження керівник нижчого рівня отримує тільки від одного керівника;
• - дотримання науково обґрунтованих норм керованості, тобто дотримання кількості працівників, які безпосередньо підпорядковані даному керівникові для здійснення ефективного управління;
• - чіткого співвідношення управлінських функцій певного рівня управління із правами щодо прийняття рішень на цьому рівні;
• - достатності обсягу інформації для прийняття управлінського рішення на конкретному управлінському рівні.

Ланцюг команд, створений через делегування повноважень, виступає характерною рисою всіх формальних організацій, за винятком малих.

Традиційно до лінійної діяльності відносять виробничу, фінансову, збутову.

Такі види діяльності, як проектування, підбір персоналу, юридична, маркетингова, економічна, - характеризуються функціональними повноваженнями (рис. 1.10).

Рис. 1.9. Схема скалярного ланцюга (літерами позначені рівні управління)

Рис. 1.10. Схема делегування функціональних повноважень

В межах функціональних повноважень розрізняють консультативний, обслуговуючий та особистий апарат управління.

Консультативний апарат - апарат, що здійснює консультування лінійного керівництва на постійних чи тимчасових засадах у площині певних знань (юридичних, технологічних, навчання та підвищення кваліфікації, роботі з кадрами тощо).

Обслуговуючий апарат - апарат, що здійснює виконання певних послуг для забезпечення основного процесу (відділи кадрів, маркетингових досліджень, фінансів, плановий, матеріально-технічного постачання тощо). Обслуговуючий апарат забезпечує функціональні підрозділи необхідною інформацією, для прийняття управлінських рішень.

Особистий апарат - різновид обслуговуючого апарату, який формується у тому разі, коли керівник здійснює наймання секретаря чи помічника. В організації члени цього апарату не мають ніяких повноважень, але вони спроможні набути владу, яка значно перевищує їхні формальні повноваження.

В кожній організації розподіл повноважень здійснюється по-своєму, залежно від обраних місії, цілей та стратегії. Можна говорити про те, що існує доволі широкий діапазон повноважень, який делегується штабному апарату кожного типу. Штабні повноваження коливаються від дуже обмежених до надто широких. Вони бувають рекомендаційні, обов'язкового погодження, паралельні, функціональні, лінійні.

Рекомендаційні повноваження спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій за вимогою або потребою лінійних керівників. Рекомендаційні повноваження характерні для децентралізованих організацій. Виконання рекомендацій не є обов'язковим для лінійних керівників.

Обов'язкове погодження - це вид повноважень, який забезпечує погоджувальні дії лінійних керівників із функціональними. Можна говорити про те, що обов'язкове погодження виступає варіантом розширення рекомендаційних повноважень з метою створення більш сприятливих умов для організаційного розвитку.

Паралельні повноваження - це вид повноважень, які дозволяють функціональним керівникам відхиляти рішення лінійних керівників з метою здійснення контролю, врівноваження влади та запобігання помилкам в організаційному функціонуванні. Часто паралельні повноваження використовують для фінансового контролю та контролю витрат інших ресурсів.

Функціональні повноваження спрямовані на узгодження лінійних та штабних обов'язків для досягнення цілей організації. Апарат, який має функціональні повноваження, реалізує лінійні повноваження керівника організації в межах компетенції певної сфери діяльності.

Лінійні повноваження всередині апарата притаманні апарату, де існує лінійна організація. Менеджери в апаратній ієрархії мають лінійні повноваження по відношенню до своїх підлеглих, незалежно від характеру повноважень апарату по відношенню до організації в цілому.

Необхідність делегування повноважень визнавали класики менеджменту. Так, П.М.Керженцев писав у роботі "Принципи організації" (1922): "Коли Улвортса (мільярдера Америки) запитали, якому відкриттю він зобов'язаний своїми матеріальними успіхами, він відповів: "Я почав процвітати відтоді, коли звільнився від свого пережитку, нібито ніхто не може нічого зробити краще за мене, і навчився покладати обов'язки на інших людей. Поки я був захоплений ідеєю, що я особисто повинен втручатися в усе, значний успіх був неможливий. Людина повинна вміти вибирати собі помічників і виконавців І вручати їм владу і відповідальність" [39, с. 267].

Андрі Файоль у роботі "Загальне і промислове управління" (1916) наголошував на тому, що делегування повноважень є одним із основних правил, які необхідно використовувати в ефективному управлінні. Він писав: "Не давати дрібницям поглинати всю свою увагу. Великий недолік для начальника - присвячувати багато часу таким дрібницям, які не менш успішно можуть виконати підлеглі функціонери, тим часом як він сам не встигає розв'язати більш важливі проблеми.

Начальник повинен знати все, але він не може все бачити і все робити сам. Тому він має перекласти на своїх підлеглих і на свій штаб всю ту роботу, в якій не обов'язкова його особиста участь. У нього не буде ніколи надлишку часу і сил для питань, які потребують постійного й особистого втручання..." [39, с. 150].

Підтверджує це положення П.Керженцев, говорячи, що поганий той організатор, який усе робить або намагається робити своїми власними руками. Діючи таким чином, він переводить себе на позицію простого виконавця, не виконуючи тим самим свого призначення [39].

Отже, делегування повноважень необхідно, в першу чергу, для забезпечення досягнення цілей організації найбільш ефективним шляхом.

Ефективна організація розподілу повноважень досягається через:

• - ефективну організацію взаємовідносин між лінійними та штабними повноваженнями;
• - координацію лінійних повноважень;
• - подолання перешкод для ефективного делегування. Ефективна організація взаємовідносин між лінійними та штабними повноваженнями залежить від визначення типу повноважень (рекомендаційні, обов'язкове узгодження, паралельні повноваження), якими наділені функціональні служби. Місія, цілі, стратегія організації визначають види діяльності, які відносяться до апаратно-штабної.

Делегування лінійних повноважень призводить до деталізації та розукрупнення завдань. Для чіткого забезпечення досягнення цілей організації в цих умовах необхідна координація дій.

Перепонами для ефективного делегування повноважень є неузгодженість зусиль керівників та підлеглих. Ефективність делегування забезпечується інформаційними потоками, мотивацією дій, тощо. Відповідно до концепції прийняття повноважень за Вільямом Ньюманом, підлеглі мають шість головних причин для блокування процесу делегування та уникнення відповідальності [24].

• 1. Відсутність ініціативи, побоювання самостійно розв'язувати проблему (відсутність досвіду).
• 2. Побоювання критики.
• 3. Відсутність необхідної інформації та ресурсів.
• 4. Перевантаження роботою.
• 5. Невпевненість у собі.
• 6. Відсутність додаткових стимулів [42].

Крім того, на думку В.Ньюмана, існує п'ять причин небажання керівників делегувати повноваження:

• 1. Перебільшення власних можливостей, робота за принципом "Я це зроблю краще".
• 2. Відсутність здатності керувати.
• 3. Відсутність довіри до підлеглих.
• 4. Страх ризику.
• 5. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку [42].

В.Ньюман вважав, що організація - це групування дій, які необхідні для внесення планів у адміністративні підрозділи та визначення відносин між керівниками та підлеглими в цих підрозділах.

Кожний підрозділ і посада створюються для виконання певного набору функцій або робіт. Для виконання функцій підрозділів їх посадовим особам делегуються певні повноваження щодо розпорядження ресурсами, вони несуть відповідальність за виконання робіт, що за ними закріплені.

Для більш ефективного виконання спеціалізованих робіт та забезпечення узгодженості дій зв'язки між окремими підрозділами та виконавцями формалізуються шляхом побудови організаційних структур. Виходячи із вищевикладеного, можна сказати, що організаційна структура - форма розподілу праці та управління виробництвом.

Хоч існують інші визначення організаційних структур.

Так, у підручнику "Основи менеджменту" М.Мескона, М.Альберта та Ф.Хедоурі структура організації визначається як логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних площин, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації [49, с.90].

Г.В.Осовська наводить визначення структури управління як упорядкованої сукупності взаємних елементів системи, що визначає поділ праці та службових зв'язків між структурними підрозділами і працівниками апарату управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень.

Вона організаційно закріплює функції за структурними підрозділами й працівниками і регламентує потоки інформації у систему управлінської структури, виражається в схемі й параметрах структури управління, штатному розкладі, певному співвідношенні структурних підрозділів і працівників апарату управління, положеннях про відділи та служби, у системі підпорядкування і функціональних зв'язків між персоналом управління [64, с.138].

А.Шегда, даючи визначення структури управління, зазначає, що вона виражає форму, будову суб'єкта управління, спосіб його внутрішньої організації, зв'язки елементів суб'єкта між собою (порядок розташування, підпорядкованість окремих ланок управлінського апарату), котрі дають змогу виконувати необхідні функції управління [88, с. 403].

Організаційна структура управління, на думку О.Є.Кузьміна та О.Г.Мельник, являє собою упорядковану сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки й забезпечують керівництво організацією [39, с. 100].

Принципи створення ієрархічних структур (найпростіших) лінійного типу були описані в роботах У.Брауна. Рання департаменталізація, або групування дій, базувалась на кількості партнерів або родичів, які були задіяні в справі. Кожний із них, намагаючись бути рівним, очолював департамент, в який входило два або один майстер, що контролювали робітників. Окремі компанії розробляли типові лінійні структури із керівником, якому підпорядковувались адміністратори, які очолювали департаменти. Департаменти будувались за принципом горизонтального розподілу праці [14].

У роботі "Принципи організації" П.М.Керженцев [39] писав: "Коли мета і завдання організації цілком зрозумілі, необхідно продумати організаційну форму, з допомогою якої будуть об'єднані всі учасники спільної роботи".

Таким чином, кожна із наукових шкіл менеджменту зробила свій внесок у розвиток теорії організації.

Слід зазначити, що досі в літературі з менеджменту [33, 39, 40, 45, 48, 56, 65 та ін.] немає єдиних підходів до класифікації організаційних структур. Більшість сучасних науковців визначають, що організаційна структура має бути спрямована на удосконалення організаційної діяльності, підвищення її ефективності, має уникати перехрещення інтересів та інформаційних потоків, відповідаючи сучасним знанням з менеджменту.

Організаційна структура повинна чітко відповідати стратегії розвитку організації. Розробка нової стратегії може викликати необхідність змін в існуючій організаційній структурі, які відповідатимуть новим видам діяльності, новим зовнішнім зв'язкам, новим напрямам розвитку організації тощо.

Виходячи із зазначеного, можна зробити висновок, що єдиної оптимальної організаційної структури не існує. Має відбуватись постійна адаптація структури до зовнішніх і внутрішніх чинників та стратегій, що реалізуються. Оптимальною організаційною структурою є та, що забезпечує ефективність функціонування організації найбільш економним шляхом.

При розробці структури управління важливо дослідити специфіку існуючих організаційних зв'язків, оскільки саме існуючі зв'язки повинні стати основою створення раціональної організаційної структури управління.

Схема організаційної структури управління відображає стан підрозділів та посад і характер зв'язків між ними. Розрізняють такі типи організаційних зв'язків:

• - лінійні (адміністративне підпорядкування);
• - функціональні (за сферою діяльності, без прямого адміністративного підпорядкування);
• - міжфункціональні або коопераційні (між підрозділами одного управлінського рівня).

Залежно від характеру зв'язків виокремлюють різні типи організаційних структур (рис. 1.11) [42, с. 180].

Рис.1.11. Класифікація організаційних структур управління

За обсягом делегування повноважень організаційна побудова організації може бути централізованою та децентралізованою. Питання горизонтального розподілу праці, тобто визначення завдань структурних підрозділів, дуже важливе для побудови організаційної структури, але не менше важливим є питання побудови взаємовідносин за вертикальними зв'язками. Поєднання принципів горизонтального та вертикального розподілу праці визначає тип застосовуваної організаційної структури.

Обсяг повноважень, які делегуються окремим елементам організаційної структури, визначає ступінь централізації організаційних структур. Організації, в яких вищий керівник залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для прийняття рішень, називають централізованими.

Децентралізовані організації - це такі організації, в яких повноваження розподілені по нижчих управлінських рівнях.

Ступінь централізації визначається відносним ступенем делегування повноважень нижчим рівням управління.

За визначенням М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури [49], ступінь централізації організації можна визначити за такими характеристиками:

• 1. Кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління.
• 2. Важливість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління.
• 3. Наслідки рішень, що приймаються на нижчих управлінських рівнях, для підрозділів і організацій в цілому.
• 4. Якість та частота дій з контролю за підлеглими.

Ступінь децентралізації може бути різним не лише відносно інших організацій, але й відрізнятись всередині організації для різних підрозділів.

Ступінь децентралізації визначає здатність делегування повноважень керівниками. Так, плоскі організаційні структури характеризуються високим рівнем централізації. Ієрархічні організаційні структури передбачають можливість децентралізації організацій, але реально ступінь централізації залежить від бажання і вміння керівників вищих рівнів делегувати підлеглим повноваження та відповідальність.

Переваги централізованих та децентралізованих організацій наведено у таблиці 1.1. [40, с.195].

Таблиця 1.1 Переваги централізації та децентралізації

Таким чином, узагальнюючи погляди на організаційні структури, слід зазначити, що вони забезпечують виконання загальних, конкретних функцій управління, зберігають доцільні вертикальні та горизонтальні зв'язки і розподіл елементів управління.

Організація як функція менеджменту забезпечує стабільні організаційні рішення, єдність стану та процесу, виконання загальних і конкретних функцій, збереження доцільних вертикальних і горизонтальних зв'язків та розподіл елементів управління. Організаційна структура регулює розподіл задач в межах структурних підрозділів, забезпечує максимальну компетентність у вирішенні певних проблем, які виникають в процесі функціонування організації, здійснює взаємодію між окремими елементами організації.

При проектуванні організації необхідно дотримуватись таких вимог:

• - впорядкування задач відповідно до найважливіших елементів процесу;
• - приведення управлінських задач у відповідність Із принципами компетентності та відповідальності;
• - обов'язковий розподіл відповідальності;
• - короткі шляхи управління;
• - баланс стабільності та гнучкості;
• - здатність до цілеорієнтованої самоорганізації та активності;
• - стабільність циклічно повторюваних дій.

Ефективність управління залежить значною мірою від чіткого розмежування компетентності окремих підрозділів, їх відповідальності і забезпечення в них відповідних взаємовідносин. Забезпечують ефективне управління положення про структурні підрозділи та посадові інструкції.

В менеджменті актуальною проблемою є визначення кола повноважень для структурних підрозділів та посад. Первинним елементом структури управління виступає службова посада. Кожній службовій посаді відповідає посадова інструкція. Необхідність посадових інструкцій викликана потребою розмежування повноважень, обов'язків і прав окремих співробітників в організації. Типова посадова Інструкція складається із загальної, частини, основних задач та обов'язків, прав та відповідальності посадовця.

Висока ефективність виконання службових обов'язків веде до розширення повноважень.

У тому разі, коли повноваження чітко виписані, не відбувається ЇХ перехрещення і дублювання, тоді кожна людина в організації реалізує свої повноваження у вигляді певної діяльності.

Як правило, чим більший рівень контролю за виконанням роботи, тим менший обсяг повноважень у виконавця. Наслідком делегування повноважень виступає відповідальність.

Відповідність співробітника посаді визначається за допомогою визначення якості виконання ним посадових обов'язків.

Посадові обов'язки обмежують повноваження виконавців. Джерелом повноважень виступає підпорядкованість, носієм якої є підлеглий.

Повноваження структурних підрозділів окреслюються положеннями про відділи (служби). Типова структура положення про структурний підрозділ передбачає наявність загальних положень, задач, структури, функцій, прав, взаємовідносин із іншими структурними підрозділами, відповідальності.

Положення - це документ, що визначає порядок утворення, права, обов'язки і організацію роботи апарату управління і структурних підрозділів.

Кожна організація має власну побудову структури апарату управління, яка визначає ступінь делегування повноважень кожному керівникові на відповідному рівні управління. Здійснює загальне управління організацією апарат управління.

Апарат управління - це організаційна сукупність управлінських працівників (керівників, спеціалістів, технічних виконавців), об'єднаних у відповідні структурні підрозділи (відділи, бюро, групи та ін.). Склад і взаємозв'язки цих підрозділів визначають структуру управління, що повинна бути закріплена у відповідних положеннях.

Під органом апарату управління розуміють адміністративно відокремлену його частину, що виконує одну або декілька функцій (іноді - частину функцій управління). Залежно від обсягу роботи, що виконується, органом апарату управління може бути: окремий виконавець (при невеликому обсязі роботи), структурний підрозділ (відділ, бюро, група) або ціла служба, тобто сукупність структурних підрозділів.

Структура апарату управління відображається в організаційно-структурних схемах.

При побудові організаційної структури апарату управління слід дотримуватися таких вимог:

• - організаційні зв'язки підрозділів і окремих працівників повинні бути простими для здійснення ефективних комунікацій в організації;
• - розподіл апарату управління на рівні управління, з точки зору технології трудових процесів та процесу прийняття рішень, має бути раціональним;
• - на кожному рівні управління коло завдань і повноважень має бути чітко визначене персоналу;
• - повинно здійснюватись розмежування повноважень керівників вищих і нижчих ступенів управління;
• - структура апарату управління повинна відповідати вимогам технології виробництва, бути легко адаптованою до змін зовнішнього середовища.

При розробці раціональної структури апарату управління необхідно забезпечити приблизно однакову напругу управлінської праці на різних ділянках, враховуючи функціональні особливості кожної з них.

Специфічні особливості функціонування апарату управління проявляються в прийнятому розподілі та закріпленні конкретних функцій управління за певними підрозділами і посадами. Це обумовлює по суті зміст роботи апарату управління, що характеризується виконанням конкретних функцій із реалізацією конкретних повноважень через конкретні процедури і операції, що виконуються конкретними працівниками за допомогою процесу управління. Технологія управління включає:

• - визначення елементів за кожною функцією управління;
• - розподіл кожного елемента на складові;
• - встановлення послідовності та раціональних методів виконання цих елементів за допомогою сучасних технічних засобів;
• - розподіл робіт між виконавцями із урахуваннями необхідного рівня кваліфікації;
• - визначення технічного обґрунтування витрат робочого часу на виконання цих робіт.

В основі роботи апарату управління лежить технологія процесу управління, яка спрямована на забезпечення злагодженої роботи всіх членів організації, закріплених за структурними підрозділами. Робота апарату управління повинна бути орієнтована на досягнення стратегічних цілей організації при здійсненні оперативного планування та реалізації тактичних заходів.

Формування апарату управління здійснюється при дотриманні таких вимог:

• 1. В структурі повинні відображатись:
  • - функціональний зміст процесу управління;
  • - органи, які здійснюють взаємодію за функціональними та ієрархічними ознаками.
• 2. Організаційна структура апарату управління повинна:
  • - забезпечувати безперервність інформаційних потоків;
  • - самоудосконалюватись;
  • - адаптуватись до змін зовнішнього середовища;
  • - не обмежувати Ініціативу виконавців.

При формуванні апарату управління необхідно дотримуватись принципів, які дозволяють підвищити ефективність організаційної взаємодії.

Серед них основні:

• - принцип єдиного підходу, оснований на використанні загальнодержавного класифікатора професій робітників, посад керівників, спеціалістів і службовців;
• - принцип спеціалізації праці, побудований на використанні спеціальних знань у певних функціональних площинах;
• - принцип кооперації зусиль окремих виконавців та структурних підрозділів з орієнтацією на досягнення загальноорганізаційних цілей;
• - принцип використання науково обґрунтованих норм керованості;
• - принцип мінімізації витрат на утримання апарату управління;
• - принцип забезпечення раціональних взаємозв'язків всередині апарату управління, з вищими органами управління та підпорядкованими підрозділами;
• - принцип забезпечення необхідного обсягу інформації.

Основними критеріями ефективної роботи апарату управління повинні стати:

• - оперативність вирішення завдань;
• - надійність роботи, яка може бути досягнута лише за умови своєчасного одержання в необхідному обсязі достовірної та оперативної інформації і чіткої реалізації процесу управління (особливо на етапі підготовки прийняття і реалізації рішень);
• - гнучкість роботи, умови для якої створює оптимально сформована структура апарату управління;
• - функціональна замкненість органів апарату управління, що передбачає колективну відповідальність кожного підрозділу за виконання закріпленої за ним функції або її частини;
• - єдиноначальність і колегіальність, персональна відповідальність, безперервне делегування повноважень на нижчі ступені управління.

Найважливішою умовою формування ефективно працюючого апарату управління є: кадрове, організаційно-методичне, матеріально-технічне, Інформаційне і регламентаційне забезпечення, науково обґрунтована система показників оцінки ефективності праці і стимулювання працівників апарату управління.

Удосконалення апарату управління відбувається постійно під впливом змін як внутрішнього середовища, так і за рахунок необхідності пристосування до змін зовнішнього середовища.

Розподіл І кооперація праці при формуванні апарату управління відіграють надзвичайну роль. Це основа удосконалення та підґрунтя росту професіоналізму керівного складу організації.

Розподіл і кооперація праці взаємопов'язані і взаємообумовлені.

Розподіл праці в сфері управління - розмежування процесу управління на окремі складові, виділення їх у самостійні види робіт (спеціалізація), утворення структурних підрозділів і розмежування посадових обов'язків персоналу. Розподілення процесу управління на складові потребує кооперації дій управлінців. Кооперація - спільна участь працівників у виконанні управлінської праці.

В даний час виділяються три типи розподілу праці в сфері управління:

• - функціональний, який здійснюється на основі виділення окремих груп функцій, підфункцій, процедур і операцій;
• - технологічний, який відбувається за видами діяльності - організаційно-адміністративна, аналітико-конструкторська, інформаційно-технічна;
• - кваліфікаційний, який здійснюється за ступенем складності праці, вмісту в ній творчих елементів.

Використання наведених типів розподілу праці дозволяє виділити три групи управлінських працівників: керівників, спеціалістів і виконавців.

Основними задачами розподілу праці всередині підрозділів апарату управління є:

• - забезпечення якісного і ефективного виконання покладених на працівників апарату управління функцій як основи спеціалізації їх діяльності;
• - рівномірне навантаження всіх працівників протягом робочого дня (місяця, року) за умов нормального напряження праці;
• - максимально можлива відповідність робіт (функцій), доручених виконавцю, його кваліфікації;
• - чітке розмежування обов'язків, прав та відповідальності між керівником, його заступником і підлеглими;
• - встановлення чіткої взаємодії всіх учасників спільної роботи.

Розподіл праці в апараті управління викликав необхідність побудови організаційних зв'язків, за допомогою яких координуються дії окремих виконавців та підрозділів. Чітко визначені формалізовані зв'язки сприяють покращанню роботи апарату управління та підвищують ефективність організації в цілому.

Сформовані в процесі функціонування організації конкретні форми розподілу і кооперації праці структурних підрозділів і зв'язки між ними утворюють структуру апарату управління, специфічну для даного підприємства (організації), яка об'єктивно відображає особливості процесу управління.

Побудова організаційної структури, визначення штатів та функцій апарату управління регламентуються такими організаційними документами:

• - статутом організації;
• - положенням про апарат управління організації;
• - положенням про структурні підрозділи;
• - штатним розкладом;
• - посадовими інструкціями персоналу (функціональними обов'язками).

Широке використання нормативних документів значно прискорює процедуру формування апарату управління, сприяє покращанню організації його роботи.

Раціональна організаційна структура апарату управління дозволяє чітко вибудувати організаційні зв'язки, забезпечити ефективні інформаційні потоки та швидке реагування на зовнішні збудники, зменшити кількість працівників, впорядкувати обсяг роботи, забезпечити рівномірне завантаження працюючих. Така організаційна структура апарату управління спрямована на впровадження позитивних якісних змін в організації та підвищення її ефективності.

Вибір організаційної структури забезпечує подальшу ефективність роботи організації в цілому та її окремих функціональних підрозділів, тому організаційна структура повинна бути раціональною, що передбачає:

• - відсутність дублювання при виконанні функцій;
• - надання певних прав та обов'язків під час прийняття управлінських рішень;
• - чітко розмежовані повноваження і коло відповідальності структурних елементів;
• - прийняття остаточного рішення на рівні, який володіє найбільшим обсягом інформації;
• - збалансованість відповідальності з правами посадової особи;
• - відповідність обсягу управлінських функцій чисельності штату, на який покладено ЇХ виконання.

Запорукою успішного функціонування будь-якої організації є виконання організаційної побудови. Питання організаційної побудови є одним із найскладніших в менеджменті. Від його вирішення залежить чіткість взаємодії та узгодженість між всіма структурними одиницями.