< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Проблеми та способи встановлення взаємодії людини та організації

Для того, щоб пояснити прояв організаційної поведінки в тих чи інших вчинках працівників, важливо зрозуміти, від яких позитивних та негативних факторів залежить формування співробітництва працівників в організації. Якщо виходячи з того, що працівника можна розглядати, з однієї сторони, як "людину діючу", яка проявляє себе у взаємодіях та протидіях, а з іншої-як "людину, що спілкується", яка почуває себе залученою або відчуженою в комунікативному просторі організації, то стає можливим, у найбільш загальному вигляді, визначити поняття "організаційна поведінка". Цим поняттям описуються способи "співробітництва - конфронтації" працівників та організації, способи, які залежать від їх взаємодій та протидій, а також від їх залученості до організації або їх відчуженості від неї. Звідси і предмет організаційної поведінки слід шукати саме в цьому загальному понятті для того, щоб розкрити глибинні морально-психологічні таємниці управління організаціями.

Графічно предмет організаційної поведінки можна зобразити, в загальному вигляді, як протилежні моделі: А - конфронтація працівників; Б - співробітництво (рис. 4.2.). Ці моделі можуть взаємно переходити одна в одну, визначаючи напрямок або організаційного розвитку, або деградації. Дослідження таких взаємних переходів і є предметом організаційної поведінки в соціально-економічних науках.

Альтернативні моделі організаційної поведінки

Рис. 4.2. Альтернативні моделі організаційної поведінки

Організаційна поведінка - це поведінка працівників, залучених до реальних управлінських процесів, які мають свої цикли, темпи, структуру відносин, організаційні рамки та вимоги до працівників. Дані процеси, з однієї сторони, спрямовуються зусиллями керівників усіх ланок управління, а з іншої - реалізуються в поведінці безпосередніх учасників, тобто працівників різних управлінських рівнів.

Управлінські процеси можуть формуватися стихійно та цілеспрямовано. Співвідношення стихійності та цілеспрямованості є показником організаційного середовища поведінки. Якщо переважає стихійність, то поведінка працівників, значною мірою, виявляється залежною від дезорганізуючих факторів, а тому може бути деформованою. Якщо ж переважає цілеспрямованість, то вона виявляється, значною мірою, залежною від організуючих алгоритмів, які "задаються" керівниками. Але і в цьому випадку вона може деформуватися, або такі алгоритми не завжди враховують всю мотиваційну гаму працівників. Знайти "золоту середину" та "побудувати" організаційний порядок так, щоб він оптимізував організаційне середовище, дуже важко.

Організаційну поведінку можна зрозуміти, якщо уявити, що вона виникає і відтворюється постійно на перехресті двох основних організуючих сил: субординаційних (які підпорядковують працівників "зверху до низу" та координаційних (які узгоджують різнорідні за положенням ланки та рівні управління, а також малі управлінські інтереси).

Субординаційні організуючі сили більше проявляються в офіційній поведінці керівників та підлеглих, а координаційні - у їх неофіційних контактах. Ієрархічна службова "драбина" формує технологію "розпорядництва - виконання", де головним є настанови "зверху" -"Ви зобов'язані" і сприйняття її "знизу" - "Я повинен". Так виникає зобов'язуюча норма, яка і є вихідною у формуванні організаційної поведінки. А сама ця поведінка передбачає ряд заборон.

Але на практиці, особливо на ранніх стадіях розвитку фірми, субординаційний принцип організаційної поведінки так суворо не дотримується. Існують відносини співробітників під рішення конкретних завдань, відношення, під "команди" керівника фірми, який вважає всіх працівників своїми підлеглими. Тому він може давати вказівки та розпорядження кожному, навіть не повідомивши його безпосереднього керівника. Таким чином керівник втручається в сферу компетентності свого топ-менеджера, що стає нормою поведінки, хоч, насправді, це етап розвитку фірми на ранніх стадіях, які можна назвати хворобами росту.

Але коли фірма розростається, захоплюючи нові ринкові сегменти, і виникає конкурентне зовнішнє середовище, тоді настає необхідність в організаційній упорядкованості всередині фірми. З'являються спеціалізовані відділи (маркетингу, реклами та ін.), які включаються в загальну роботу підрозділів. Загострюється потреба в налагодженні координації в організації, особливо там, де підрозділи дуже "пов'язанні" між собою, але їх працівники не можуть домовитись, а також тоді, коли якийсь підрозділ дуже залежить від інших, але на них вплинути не може.

Проблеми наростають сильніше, якщо в фірмі культивується ієрархічна впорядкованість службових відносин. І тоді виникає гостре протиріччя між субординаційним і координаційним характером організаційної поведінки.

Таке протиріччя є основним в організаційній системі управління фірмою, тому необхідно знайти оптимальне поєднання субординаційних і координаційних сил в часі та просторі.

Консультаційна практика підтверджує, що ця проблема може бути успішно вирішена в тому випадку, якщо працівники переживають стан приєднаності до справ тієї організації, в якій працюють.

Для фірми, де домінує приєднаний тип працівника, характерний високий рівень взаємоузгодженості: модель його поведінки є об'єднуючою, оскільки вирішуються "стикові" проблеми. А там, де домінує відчужений тип працівника, проявляється високий рівень розбіжностей.

У першому випадку в працівників формується панорамне бачення свого фронту робіт, що створює додаткове поле відкритих комунікацій, їх результатом є широкий спектр взаємодій, взаємострахування, взаємопідтримок у вирішенні спільних завдань.

У другому випадку в працівників формується вузькофункціональне бачення роботи - "від і до", що створює поля з відгородженими комунікаціями, їх результатом є наростання "нести ковок".

Цим двом різнорідним моделям організаційної орієнтації поведінки працівників відповідають відповідні соціокультурні відношення: "миші в норах" та "загальний дім" (рис. 4.3).

Моделі організаційної орієнтації поведінки

Рис. 4.3. Моделі організаційної орієнтації поведінки

На рис. 4.3 умовно відображено головні протиріччя організаційної поведінки, яка фіксує ступінь приєднаності працівників до організації і ступінь їх відчуженості у соціокультурних відносинах.

Працівники переживають стан приєднаності до організації тоді, коли вважають її "своєю". А це буває тільки в тому випадку, якщо створені всі умови для їх самозахоплення в робочому процесі. Така культура відносин базується на тому принципі, що головна цінність - це люди, особливо професіонали.

Головне протиріччя організаційної поведінки може бути загнано в глухий кут, якщо працівники переживають стан відчуження від фірми, в якій працюють. Це буває тоді, коли люди працюють через силу.

Стан приєднаності або відчуженості може проявлятися двояко. Повнота приєднаності працівника до справ фірми залежить, перш за все, від того, наскільки організація, в образі її керівників, стимулює його до саморозкриття своїх можливостей та самовіддачі, оскільки людина може працювати навіть з почуття обов'язку чи з почуття захопленості своєю справою.

Якщо стан приєднаності виражає глибоку потребу людської природи бути членом локального суспільства, то стан відчуженості відображає формування відмежовування пізнання від зон, які травмують психіку працівника. Це самообмеження залежить, перш за все, від того, які потреби працівника блокує організація в особі її керівника. Якщо блокується глибинна потреба особистості у визнанні її заслуг, то особисте "Я" ніби роздвоюється на "Я - тут" та "Я - не тут". І тоді працівник розпочинає шукати роботу, надсилаючи резюме в кадрові агентства.

Але часто буває, коли працівник самовідчужується від організації і, в той же час, виявляється приєднаним до неї в приватній формі. Такий стан характерний для ситуацій, коли працівник відчуває на собі дискримінацію зі сторони керівництва, але не йде з організації, тому що її імідж дуже привабливий. І він заспокоює себе тим, що працює в престижній фірмі та пишається цим, особливо тоді, коли спілкується з новими знайомими.

Робота людини в організації являє собою процес постійної її взаємодії з організаційним оточенням. Це дуже складний та багатоплановий процес, який є важливим для обох сторін. Дуже часто цей процес є надзвичайно болючим для обох сторін. Налагодити його нелегко.

Кожна людина, коли входить в нову організацію, зустрічається з багатьма проблемами взаємодії з організаційним оточенням. Більшість колізій виникають і в організаційному оточенні, так як воно обов'язково переживає деформацію та зміни з появою нового члена в організації. В подальшому може бути налагоджена безболісна взаємодія особистості та оточення всередині організації. Але в більшості випадків це малостійка взаємодія, що проявляється в появі напруги у відносинах між людиною та організацією та в можливому розриві їх взаємовідносин.

У загальному вигляді організаційне оточення - це частина організації, з якою людина зіштовхується під час своєї роботи в ній. В першу чергу, це робоче місце та безпосереднє оточення. Але для більшості людей організаційне оточення значно ширше від IX робочого місця та включає такі характеристики і складові організації, як виробничий профіль, стан в галузі, стан на ринку, розмір організації, її місцезнаходження, керівництво, організаційна структура, правила поведінки та внутрішній розпорядок, умови праці, система розрахунку, система соціальних гарантій, філософія організації, трудові відносини тощо.

Кожний член організації має своє власне оточення, оскільки, по-перше, він виділяє для себе ті характеристики та аспекти організації, які для нього важливі і, по-друге, тому що він сам займає визначене місце в організаційному оточенні, виконує конкретні функції та здійснює конкретну роботу.

Можливості людини в організаційному оточенні, які називаються соціалізацією, залежать не тільки від характеристик цього оточення, а й від характеристик людини. Кожна людина має багатопланову структуру особистості і у взаємодію з організацією вона вступає не як механізм, який виконує конкретні дії та операції, а як розумна і свідома істота, яка володіє прагненнями, бажаннями, емоціями, настроєм, яка має уяву, поділяє конкретні вірування та слідує конкретній моралі.

Як би людина та організація не намагалися звести свої взаємовідносини тільки до виконання конкретних робіт на конкретному робочому місці, в них це ніколи не вийде. Взаємодія людини з організацією завжди є ширшою, так як людина не може бути доведена до стану машини, а організаційне оточення - до робочого місця.

В кожній конкретній ситуації виникнення труднощів та проблем взаємодії людини та організаційного оточення можуть бути знайдені конкретні, відповідні даній ситуації причини, які породили дані проблеми. Але, не дивлячись на ситуаційність цих проблем, можна вказати на два основні моменти, які лежать в основі більшості причин, які викликають нерозуміння, протидію та конфлікти у взаємодії людини з організаційним оточенням. Цими моментами є:

  • - очікування та уявлення індивіда про організаційне оточення і його місце в ньому;
  • - очікування організації по відношенню до індивіда та його ролі в ній.

Маючи певне уявлення про самого себе та про свої можливості, володіючи певними знаннями про організацію, маючи певні наміри по відношенню організації та, нарешті, виходячи зі своїх цілей та поточних можливостей, індивід вступає у взаємодію з організацією, передбачаючи зайняти в ній певне місце, виконувати певну роботу та отримувати певну винагороду.

Організація, відповідно до своїх цілей, організаційною структурою, специфікою та змістом роботи передбачає взяти працівника, який володіє відповідними кваліфікаційними характеристиками та особистими якостями, щоб він відігравав певну роль в організації, виконуючи конкретну роботу, даючи потрібний результат, за який передбачається конкретна винагорода (рис.4.4).

Основа конфлікту у взаємодії індивіда та організації

Рис. 4.4. Основа конфлікту у взаємодії індивіда та організації

Звести, зробити відповідними один одному очікування людини та очікування організації дуже важко, так як вони складаються Із багатьох окремих очікувань, для відповідності яких потрібно володіти мистецтвом управління високого класу.

Групу основних очікувань індивіда складають очікування щодо наступного:

  • o змісту, значущості праці;
  • - оригінальності та творчого характеру роботи;
  • - захопленості та інтенсивності роботи;
  • - ступеня незалежності, прав та власності на роботі;
  • - ступеня відповідальності та ризику;
  • - ступеня престижності роботи;
  • - ступеня включення роботи в більш ширший процес діяльності;
  • - безпечності та комфортності умов на роботі;
  • - заробітної плати та премії;
  • - соціальної захищеності та інших соціальних благ, які надаються організацією;
  • - гарантій росту та розвитку;
  • o відносин між членами організації.

Для кожного індивіда комбінація цих окремих очікувань, яка формує його загальне очікування по відношенню до організації, різна. Причому і структура очікувань, і відносний ступінь значущості окремих очікувань для індивіда самі залежать від багатьох таких факторів, як його особистісні характеристики, цілі, конкретна ситуація, в якій він знаходиться, характеристики організації тощо.

Організація очікує від людини, що людина проявлятиме себе як:

  • - спеціаліст в конкретній галузі, який володіє певними знаннями та кваліфікацією;
  • - член організації який сприяє її успішному функціонуванню та розвитку;
  • - людина, яка володіє певними особистими та моральними якостями;
  • - член організації, який поділяє її цінності;
  • - працівник, який намагається покращити свої виконавчі здібності;
  • - людина, віддана організації та готова відстоювати її Інтереси;
  • - член організації, який спроможний зайняти конкретне місце в організації та готовий взяти на себе відповідні обов'язки і відповідальність.

Комбінація очікувань організації по відношенню до людини, а також ступінь значущості для організації кожного окремого очікування можуть відрізнятися у різних організаціях. Більше того, і в рамках однієї і тієї ж організації по відношенню до різних індивідів можуть формуватися різні комбінації очікувань. Тому не можна запропонувати єдину універсальну модель очікувань організації по відношенню до людини, так як І неможливо запропонувати аналогічної моделі очікувань людини по відношенню до організації.

Для того, щоб стикувати очікування людини та організації по відношенню один до одного і тим самим уникнути або мінімізувати проблеми і колізії, які виникають між людиною та організаційним оточенням, важливо чітко уявляти те, на яке місце в організації претендує людина, які ролі вона може та готова виконувати і яку роль їй передбачає дати організація. Дуже часто саме невідповідні ролі, які пропонує організація людині, є основою конфлікту між людиною та організаційним оточенням.

Можливі два підходи до встановлення відповідності ропі та місця. Перший підхід полягає в тому, що роль є основною у встановленні цієї відповідності. При другому підході, вихідною точкою є місце, на яке претендує людина, і її потенціал виконання ролей, запропонованих організацією.

При першому підході людина підбирається для виконання певної роботи, здійснення певної функції, тобто для виконання конкретної ролі в організації. При другому підході робота підбирається людині таким чином, щоб вона краще всього відповідна її можливостям і її претензіям на певне місце в організації. Перший підхід є традиційним та найбільш розповсюдженим у сучасній практиці менеджменту. Другий підхід також має практичну реалізацію, переважно в рамках японського типу управління. При цьому, не дивлячись на підвищену складність реалізації, спостерігається тенденція до розширення використання у світовій практиці менеджменту, якщо і не повністю, другого підходу, і ряду його ідей та елементів практичного здійснення.

Підібравши людину для роботи, для виконання нею певної ролі, організація виходить з того, що їй ця людина буде потрібна та корисна.

Для того щоб затримати людину, яка увійшла в організацію, можуть бути застосовані різні прийоми. Це можуть бути заходи довгострокової матеріальної підтримки, які виходять за рамки зарплати, обіцянки, у майбутньому, просування по службі або надання цікавих місць роботи, надання за рахунок організації можливості навчання та розвитку, надання на пільгових умовах житла та ін.

Культура здійснює значний вплив на індивідуальну та групову поведінку і діяльність людей. Але тільки в останні роки менеджери почали розуміти та цінувати значення загальної культури для виробництва.

Перш за все, культура - це інструмент, необхідний для виживання людства; механізм, який дозволяє людям справлятися з обставинами, в яких вони знаходяться.

Культура - це також засвоєна поведінка та знання, які інтегруються групою та поділяються членами групи.

Ф. Кробер та Ф. Клукхон [84] запропонували одне з найбільш вдалих, на думку авторів, визначень: культура - це особливість, яка відрізняє людські групи та складається з явних та неявних аспектів поведінки. Основа культури включає традиції, які мають історично обумовлене виникнення ідей та специфіку їх застосування. Системи культур можуть, з одного боку, розглядатися як продукт діяльності людей, а з іншого - як створення умов для елементів майбутніх дій. Таким чином, культура - це те, що:

  • - поділяється усіма або майже усіма членами деякої соціальної групи;
  • - передається старшими членами групи молодшим;
  • - формує поведінку (мораль, закони, звичаї) і структури сприйняття та бачення світу.

За допомогою культури можна аналізувати робоче середовище будь-якого виду діяльності - від мисливства та сільського господарства до виробництва машин та обробки інформації.

Сьогодні відбувається перехід від "робочої" етики до "ціннісної" етики, яка підкреслює важливість якості робочого життя. Деякі організації сформовані як ієрархії з концентрацією влади зверху, інші робочі культури розподіляють владу й заохочують участь членів організації та співпрацю.

За допомогою культури можна аналізувати поведінку людей, особливо в групах, так як культура дає структуру для аналізу людської поведінки.

Принципи культури, тобто її "істини" виражені в поведінці або в її табу на те, що члени групи не повинні робити. Звичайно, члени групи відмовляються піддавати критиці чи змінювати переконання, які підтримуються в суспільстві та їх оточенні.

Кожна група може бути охарактеризована з точки зору її культурної орієнтації. Культурна орієнтація суспільства та групи відображає взаємодію цінностей, відносин і поведінки членів суспільства та групи.

Як показано на рис. 4.5, індивіди виражають культуру та її нормативні властивості через цінності, яких вони дотримуються відносно сутності життя та світу навколо них. Ці цінності, в свою чергу, впливають на їх відношення і на форму поведінки, яка відповідає даній ситуації. Безперервна зміна проявів індивідуальної та групової поведінки, в кінцевому результаті, впливає на культуру суспільства та групи, і цикл розпочинається знову.

Вплив культури на поведінку

Рис. 4.5. Вплив культури на поведінку

Цінності - це те, що є бажаним людині або групі і випиває на вибір способів, засобів і на виконання дій. Цінності можуть бути як усвідомлюваними, так і знаходитися на рівні підсвідомості. Таким чином, цінності - це відносно загальні переконання, які визначають, що правильно та що неправильно, і встановлюють загальні переваги людей.

Відношення - це позиція, яка проявляє цінності та здібності людини діяти та реагувати конкретним способом. Відносини характерні як для міжособистісних міжгрупових взаємодій, так і для взаємодії між особою та певним об'єктом.

Поведінка - це будь-яка форма людських дій. Наприклад, дистанції міжособової взаємодії залежать від культури. Представники південної Європи при розмові стоять ближче один до одного, ніж японці. Латиноамериканці торкаються один одного під час ділових переговорів частіше, ніж американці з півночі.

Таким чином, поведінка людей визначена їх культурою. Культура характеризується як різноманітністю, так і єдністю. Хоч всі ми належимо до конкретної культури, її прояви відрізняються в залежності від місця та обставин. Знання того, що всі ми - члени різних культурних груп, може допомогти зрозуміти поведінку інших, стати більш терпимим в наших судженнях та відносинах, більш ефективним у вирішенні культурних протиріч. Сьогодні менеджери застосовують стратегію управління культурними різницями з метою підвищення ефективності організації.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >