< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Логістика фінансового планування та прогнозування туристичної діяльності

Фінансове планування - це спроба передбачення фінансового становища суб'єкта господарювання на певний період часу. Сутність стратегії фінансового планування полягає у визначенні можливих обсягів фінансових ресурсів, капіталу та резервів на основі прогнозування динаміки фінансових показників. Ефективне управління фінансами туристичної організації можливе лише за умови планування всіх фінансових потоків. Процес планування охоплює такі заходи:

  • 1) вибір цілей і завдань;
  • 2) послідовність дій з реалізації плану;
  • 3) оцінювання витрат на здійснення плану;
  • 4) контроль виконання плану.

На сьогодні застосовують такі методи планування, як балансовий, нормативний, розрахунково-аналітичний, економі-ко-математичного моделювання. Балансовий метод планування - плановий баланс доходів і видатків. Шляхом розрахунків балансів (активів, пасивів) досягають узгодження фінансових ресурсів та фактичної потреби в них. Нормативний метод ґрунтується на розрахунку потреби у фінансових ресурсах та їх джерелах на основі прийнятих норм і техніко-економічних нормативів (знаючи норматив та показник обсягу, визначають плановий показник). Економіко-математичний метод полягає в побудові математичної моделі динаміки фінансових показників діяльності об'єкта господарювання та вирішення на цій підставі оптимізаційних завдань вибору раціональних планових значень фінансових показників.

Фінансове планування відіграє важливу роль у діяльності туристичних фірм. У процесі такого планування кожна тур-фірма всебічно оцінює своє фінансове становище, визначає можливість збільшення фінансових ресурсів та напрями найефективнішого їх використання. Фінансове планування здійснюють на підставі аналізу інформації про фінанси туристичної організації, отриманої з бухгалтерської, статистичної та управлінської звітностей. Фінансове планування в туристичних організаціях поділяється на оперативне та стратегічне.

До складу оперативного фінансового планування входять дві частини. У першій аналізують фінансові показники за попередній період (як правило, рік). Для цього використовують головні фінансові документи туристичної організації: річний баланс, звіт про прибутки та збитки, рух грошових засобів тощо. Сутність другої частини полягає у створенні основних прогнозних документів: обсягів продажу, руху грошових засобів, аналізу прибутків та збитків, прогнозу балансу. Шляхом прогнозування обсягів продажу визначають вплив цін на обсяги продажу туристичної продукції, величину інфляції та зміну співвідношення валютного курсу гривні (особливо до євро), на потоки грошових засобів фірми тощо. Звичайно, прогноз реалізації туристичної продукції, розрахований на один рік за місяцями, охоплює: а) обсяг продажу турів у натуральному вираженні; б) ціну туру; в)рівень інфляції у відсотках; ^валютний курс гривні, зокрема, до долара США та євро; д) обсяг реалізації турів у грошовому вираженні тощо.

Головна мета фінансового прогнозування руху грошових коштів полягає в тому, щоб досягти їх синхронності надходження та витрачання або необхідної ліквідності активів турфірми в майбутньому. Нестача грошових коштів у певний момент часу може призвести до несплати і навіть до фінансової неспроможності фірми. За допомогою прогнозного аналізу прибутків та збитків визначаються такі показники:

  • 1) можливий виторг від реалізації туристичної продукції;
  • 2) собівартість реалізації продуктів та послуг;
  • 3) комерційні витрати;
  • 4) управлінські витрати;
  • 5) прибуток (збиток) від реалізації (п. 1-4);
  • 6) відсотки до отримання й оплати; '
  • 7) інші операційні доходи та видатки;
  • 8) прибуток (збиток) від фінансово-господарської діяльності;
  • 9) інші позареалізаційні витрати та доходи;
  • 10) прибуток (збиток) планового періоду;
  • 11) прибуток (збиток) зростаючим підсумком;
  • 12) податок на прибуток;
  • 13) використання прибутку;
  • 14) нерозподілений прибуток (збиток) планового періоду.

З обсягу реалізації туристичної продукції (без ПДВ, акцизів, митних платежів) відраховують умовно-змінні витрати та залишають маржинальний прибуток. Від нього, у свою чергу, віднімають умовно-постійні витрати та визначають остаточний фінансовий результат (прибуток або збиток). Обсяг виробництва туристичної продукції, за якого величина виторгу від її реалізації дорівнює її повній собівартості, називають критичним обсягом виробництва. Графічно цей показник позначають точкою беззбитковості (рис. 10.4). Визначивши точку беззбитковості, планування прибутку здійснюють на основі

Залежність виторгу та витрат від обсягу виробництва туристичного продукту

Рис. 10.4. Залежність виторгу та витрат від обсягу виробництва туристичного продукту

ефекту фінансового операційного важеля, тобто такого запасу фінансової міцності, за якого туристична організація може дозволити зменшити обсяг реалізації турпродукції, не доходячи до збитковості. Дія фінансового важеля пов'язана з непропорційним впливом умовно-постійних та умовно-змінних витрат на фінансовий результат за зміни обсягів виробництва та реалізації туристичного продукту. При цьому, чим вища частка умовно-постійних витрат у його собівартості, тим сильніша дія фінансового важеля. Якщо збільшується обсяг продажу, частка умовно-постійних витрат у собівартості істотно знижується, а вплив фінансового важеля зменшується.

Важливу роль у фінансовому плануванні туристичної діяльності відіграє прогнозування балансу. Це зведена таблиця, в якій подано джерела ресурсів, за рахунок котрих туристична організація формує основні (власні) та обігові (залучені та позичені) засоби. В активі балансу містяться позаобігові й обігові засоби розміщення ресурсів: розрахунковий рахунок, каса, дебіторська заборгованість тощо; у пасиві - залучені та запозичені засоби, кредиторська заборгованість, аванси споживачів туристичних продуктів тощо. Баланс активів і пасивів потрібний для того, щоб було видно, в які види активів спрямовують грошові кошти, та за рахунок яких видів пасивів передбачається фінансувати створення таких активів. Особливістю структури активів туристичних фірм є низька частка позаобігових активів. Це пов'язано з тим, що туроператори і турагенти не мають потреби створювати великі основні засоби та нематеріальні активи. За статтею "Нематеріальні активи" в турагентів може враховуватися лише ліцензія на здійснення туристичної діяльності та програмні продукти. Туроператор може мати дещо ширшу сукупність нематеріальних активів.

Специфіка господарської діяльності туроператорів та турагентів виявляється, насамперед, у їх обігових активах, зокрема, в дебіторській заборгованості. Наприклад, висока частка останньої (в середньому понад 60 %) стосовно інших видів активів туроператорів (приблизно 18%) пояснюється тим, що між моментами продажу та реалізації туристичних продуктів є значний часовий період, оскільки тури формують і продають, як правило, за декілька тижнів або місяців до початку подорожі. У зв'язку з цією особливістю в туроператорів виникає дебіторська заборгованість, а в турагентів - кредиторська. У пік туристичного сезону частка першої у складі фінансових активів туроператорів досягає 70 %, а частка грошових коштів зменшується до 15 %. Натомість турагенти в процесі реалізації туристичних продуктів отримують значні грошові кошти з їх часткою майже 70 % у структурі обігових активів.

Також туристичним фірмам притаманні особливі склад і структура джерел фінансових ресурсів. Туристична діяльність в основному фінансується за рахунок залучених коштів (понад 2/3) та частково - власних. Це пов'язане з тим, що туристична організація одержує гроші за реалізовані турпутівки значно раніше, ніж надає відповідні послуги. Серед залучених коштів основну частину (50 % у туроператорів і 70 % у турагентів) становить кредиторська заборгованість. Причому цими ресурсами турфірма може користуватися безвідсотково та досить тривалий час. Туристичні фірми, зазвичай, не вдаються до кредитування під обігові кошти. Потреба в запозичених засобах у турфірм виникає у процесі організації нового бізнесу, розширення асортименту послуг, розробки та впровадження нових туристичних маршрутів, будівництва нових офісів, турбаз, готелів, придбанні транспортних засобів тощо. Зростання обсягу реалізації туристичної продукції, як правило, призводить до збільшення дебіторської заборгованості, оскільки турфірми у такому разі надають покупцям триваліші відстрочення платежів і розширюють практику продажу путівок у кредит.

Отже, сутність оперативних (поточних) планів залежить від того, яке місце турфірма посідає на ринку туристичних послуг, зовнішнього середовища, а також часових параметрів продажу турпутівок та платежів. Істотний вплив на логістичний та маркетинговий менеджмент має життєвий цикл товару в туризмі. Криві обсягів продажу та прибутку подано на рис. 10.5. Розглянемо детальніше зміст зображених етапів стосовно туристичної діяльності. Етап розробки - формування турпродукту - зазвичай пов'язаний із витратами та інвестиціями фірми на дослідні та технологічні розробки, договірні угоди тощо. На етапі впровадження - просування турпродукту - характерне повільне збільшення обсягу продажу, що пов'язано з новизною туру для споживачів та значними витратами на рекламу, презентації, виставки тощо. Логістичні рішення зі збуту на цьому етапі стосуються селективного розподілу та підтримки маркетингової політики продажу. На етапі зростання турпродукт приймають споживачі, що спричинює стрімке збільшення обсягів продажу та прибутку турфірми. Але водночас виникають труднощі для логістичного марке

Життєвий цикл товару в туризмі

Рис. 10.5. Життєвий цикл товару в туризмі

тингу, пов'язані з достовірним прогнозом попиту. Брак або невчасне отримання інформації про продаж може призвести до хибних рішень із дистрибуції щодо реалізації турпродукту. Тому потрібні ретельний логістичний контроль процесу збуту турів і швидка реакція логістичного менеджменту на зміни туристичного ринку, запровадження нових видів туристичних послуг тощо. Етап зрілості або насичення - це період ствердження турпродукту на ринку. Темпи збуту можуть ще збільшуватися, однак повільніше, ніж раніше. На такому етапі багато роздрібних точок продажу турпродукту є дуже конкурентоспроможними. Це пов'язано з тим, що турпродукт на ринку збуту набув визнання серед більшості потенційних туристів. У кінці періоду починається зменшення обсягів продажу та прибутку. Отже, логістичні рішення менеджерів слід спрямувати на пошук і розроблення нових перспективних напрямів туристичної діяльності.

На етапі занепаду турпродукти застарівають, попит на них скорочується, а витрати па стимулювання збуту та рекламу залишаються на попередньому рівні, в результаті чого маржинальний прибуток зменшується. У міру скорочення попиту та прибутку ринок залишають фірми, які не витримали конкуренції та вчасно не спланували відповідні дії або спрогнозували можливу ситуацію. Логістичний менеджмент у цей період має коригувати свою діяльність з урахуванням обставин, що виникли, активно впроваджувати новітні маркетингові та інформаційні технології.

Завдання врахування та розрахунку можливих змін життєвого циклу реалізації туристичного продукту на тривалий період вирішують за допомогою довгострокового або стратегічного фінансового логістичного планування та прогнозування. Слід зауважити, що ця проблема виходить за межі тільки фінансових відносин продавця та покупця турпродукту. Для її розв'язання потрібні участь та дії не тільки менеджерів турфірми, акціонерів, кредиторів та інших суб'єктів спільної діяльності, але й спеціалістів-логістів, котрі володіють сучасними методами оптимізаційного вирішення подібних завдань. За будь-якої стратегії поведінки туристичної фірми в умовах ринкової економіки завдання стратегічного фінансового планування полягає у виборі та обґрунтуванні його джерел фінансування.

Вибір стратегії фінансування відбувається зазвичай у співвідношенні "ліквідність-прибутковість" туристичної фірми. Схематично це співвідношення представлено на рис. 10.6 у вигляді матриці, з якого випливає, що маневруючи показниками прибутковості та ліквідності, можна досягти потрібної стратегічної ефективності фінансово-господарської діяльності туристичної організації.

Отже, за діагоналлю АВ проходить зона рівноваги (прямокутники 1, 5, 9), вище діагоналі - зона ефективного, успішного господарювання (РФГД більший нуля), під діагоналлю - зона дефіциту (РФГД дорівнює нулю або менший нуля). Можна так прокоментувати деякі положення таблиці-матриці на рис. 10.6. Прямокутник 1 свідчить про орієнтацію туристичної фірми на отримання максимального прибутку (РГД " 0) шляхом суттєвого зменшення ліквідності своєї фінансової діяльності (РФД " 0), що можна забезпечити, якщо відмови

Таблиця вибору стратегії фінансування

Рис. 10.6. Таблиця вибору стратегії фінансування

тися від формування фінансових резервів, залучення до обігу позичених ресурсів (кредитів) у великих обсягах тощо. Прямокутник 5 відображає спрямованість туристичної організації на "виживання" шляхом забезпечення нульової прибутковості (РГД = 0) та ліквідності (РФД - 0), якщо є певні власні резерви та джерела. Прямокутник 9 свідчить про прагнення турфірми освоїти нові сфери туристичного ринку шляхом відмови від одномоментної максимальної прибутковості (РГД " 0) на користь різкого збільшення ліквідності (РФД " 0).

Здійснити обрану стратегію виживання або розвитку туристичної організації можна тільки на підставі точного математичного розрахунку та прогнозування її бізнесової активності. Процес планування туристичної діяльності поділяють на дев'ять етапів, які мають передбачити місцеві органи влади, приватні компанії чи асоціації з метою розробки або розширення заходів з постійного та успішного міжнародного туристичного маркетингу та логістики. До них належать:

  • 1) визначення продуктів збуту;
  • 2) інвентаризація ресурсів;
  • 3) аналіз ринку;
  • 4) організація міжнародних контактів;
  • 5) удосконалення внутрішніх ресурсів;
  • 6) удосконалення інформаційних джерел;
  • 7) розробка рекламних матеріалів;
  • 8) залучення фахівців;
  • 9) вихід на ринок.

Ці етапи розташовані в такому порядку, в якому їх потрібно здійснювати. Деякі з них починаються і завершуються протягом короткого періоду, інші відбуваються одночасно у процесі реалізації плану. Але всі вони необхідні для організації та проведення всебічних й ефективних заходів з міжнародного туризму, їх можна проводити протягом перших 12 місяців реалізації плану.

Під час розробки стратегії планування логістична діяльність має бути частиною виробничо-функціональної поряд із маркетинговою та організаційною стратегіями загальної господарської діяльності туристичної організації. При цьому до логістичної діяльності повинні належати транспортні перевезення; надання послуг; виконання замовлень стосовно розміщення, харчування туристів, забезпечення мобільним і телекомунікаційним зв'язком тощо. Завдання логістики та маркетингу, пов'язані з реалізацією турпродукту на ринку туристичних послуг, обслуговуванням клієнтів турфірми належать до класу Fronf - офісних технологій. Наприклад, програмування функцій обслуговування потенційних туристів, включаючи продаж квитків (туди/назад), проживання в готелях, калькуляцію вартості путівки, облік замовлень на тури з їх аналізом і складання бізнес-плану на короткотерміновий та тривалий періоди тощо.

На ринку програмного забезпечення є досить багато таких програм, серед них "Майстер-Тур", "Само-Тур", "ИНФО-Тур", "Тур-WIN", "Академсервіс" тощо. Технології, на яких ґрунтуються ці програми, засновані на вибірці даних з довідників для складання бази даних заявок клієнтів, їх можна реалізувати за допомогою засобів табличного процесора Excel. Джерелом даних є відомості з географії, щорічні туристичні виставки, каталоги, буклети, публікації в українських журналах "Міжнародний туризм", "Вояж", "Велика прогулянка", російських виданнях "Туризм и отдых", "Спортивный туризм", "Туринфо", "Туристская деловая газета" та інших.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >