Посадова модель поведінки

Двоякість поведінки людини в організації задається такими базовими чинниками, як інтереси організації та особисті інтереси. Це особливо чітко проявляється в посадовій поведінці, де один базовий чинник відображається в свідомості особистості як "завдання - відповідальність", а інший - як "справедливість - стимули". Психологічна розгадка тієї чи іншої поведінки полягає в тому, щоб виявити її залежність від цих посадових станів свідомості. А оскільки структура посад є каркасом організації, то аналіз цих залежностей важливо розпочинати за чинником "завдання - відповідальність".

Для більшості організацій характерна взаємопов'язана сукупність робочих місць. Вона вивчається, описується та постійно коригується представниками служби управління персоналом. На цій основі складаються Положення про підрозділи, посадові інструкції, порядок перевірки. Цими документами визначаються службові рамки поведінки керівників та спеціалістів.

Посадова регламентація поведінки передбачає забезпечення організаційної стабільності шляхом "зв'язків" таких її домінант, як завдання, які необхідно виконувати кожній посадовій особі, обов'язки, які вона повинна нести, права, які вона використовує, ресурси, за допомогою яких вона забезпечує роботу, відповідальність, яку вона бере на себе, підзвітність вищестоящій посадовій особі, обов'язки всередині організації перед керівниками та спеціалістами інших підрозділів, позаринкові обов'язки перед партнерами (покупці, замовники, постачальники).

Це можна відобразити графічно на прикладі керівника підрозділу, де центральним компонентом організаційної поведінки є його відповідальність. її величина визначається обсягом робіт (вирішення поточних та перспективних завдань якісно та в установлений термін), виконанням конкретних обов'язків, використанням своїх прав, задоволенням очікувань вищестоящого керівника, виконанням внутрішніх та зовнішніх обов'язків перед колегами, партнерами, клієнтами. Якщо це поведінка керівника, то він повинен бути відповідальним по відношенню до підлеглих.

Але в практичній діяльності буває так, що посадові особи, особливо керівники, не завжди роблять те, що вони повинні робити, і роблять те, що не повинні, але необхідно робити. Тим самим вони перебувають в проміжній області правомірної та неправомірної поведінки. В одних ця зона є достатньо великою, а в інших - незначною, якщо вони намагаються повніше та точніше виконувати інструкції (бухгалтери, юристи, інженери з техніки безпеки). Така ж ситуація виникає і в фахівців. Якщо частка правомірної поведінки знижується, а неправомірної підвищується, значить, необхідно переглянути інструктивні документи, скоригувати їх під новий обсяг завдань.

У випадках, коли посадова особа виконує розпорядження керівника, які не зафіксовані в Інструкційних документах, в організаціях виникають на стиках правомірності та неправомірності три різновиди поведінки посадових осіб: обов'язкова (примусова); посадова (за угодою); бажана (за власною волею). Вони певним чином компенсують недостатність інструктивних документів у визначеності відповідальності за розширення кола і обсягів завдань.

В ситуації, коли посадова особа відмовляється виконувати коло завдань, які не зафіксовані в Положенні про підрозділи або в посадових інструкціях, керівництво оцінює її поведінку як небажану. Більше того, у фірмах, які розвиваються, від працівника очікують добровільно взяти на себе нові обов'язки. Він вже розпочинає нести відповідальність за те, що міг би зробити, але не зробив. А тому і оцінюється більше за втраченими можливостями, ніж за результатами.

Для підприємницької орієнтації, наприклад, така оцінка поведінки менеджера з продажів є нормальною. Так буває в тих випадках, коли посадова особа все рідше виходить на запланований в бізнес-плані результат. І тоді керівник все частіше починає докоряти тим, що втрачається шанс за шансом. Так може виникнути засуджувана поведінка, яка реалізується на грані правомірного та неправомірного.

Засуджувана поведінка виникає і в тих випадках, коли коло обов'язків не відповідає правам посадової особи.

Наприклад, обсяг обов'язків в декілька разів перевищує обсяг повноважень. За таких обставин посадова особа може скоригувати це співвідношення. В іншому випадку можливі чотири варіанти поведінки посадової особи: подає заяву про звільнення; працює, ставлячи собі обмеження; самостійно наділяє себе повноваженнями; фальсифікує звітність, приховуючи те, що не змогла виконати, та прикрашає те, що виконано.

В останніх двох випадках посадова особа ризикує і може опинитися в ситуації "без вини винний", оскільки не змогла виконати якусь частину роботи через відсутність необхідних повноважень. А виходить, що керівник свою провину перекладає на підлеглого. Щоб не виникло таких ситуацій, керівник повинен повідомляти підлеглим, що в таких випадках він може ділити свої повноваження з підлеглими. Якщо ж виникають конфліктні ситуації з цього приводу, то можна констатувати незрілість управлінського мислення керівника.

В такій ситуації керівник виправдовує себе, звинувачуючи підлеглих в помилках, в небажанні працювати. Так формується негативна управлінська установка на підлеглих. На цій основі виникає відмежований тип поведінки керівника, і тоді підлеглі починають звинувачувати його в некомпетентності, безвідповідальності.

Феномен взаємних звинувачень глибоко маскує справжню причину дезорганізації: порушення співвідношення обов'язків та повноважень в інструкційних документах. Це порушення і переводить службові відносини в міжособистісні, які переростають в конфліктну поведінку.

Якщо повноваження та обов'язки повинні бути збалансованими, то, тим більше, повинні бути збалансованими повноваження та ресурси. Іноді неможливо виконати роботу, тому що у керівника немає необхідної свободи маневру (мало працівників, вони недостатньо компетентні, зносилось обладнання та ін.).

Здебільшого керівник буває винен сам, тому що вчасно про це не потурбувався, не правильно прорахував майбутню ситуацію в своєму бізнес-плані, помилився в підборі своїх співробітників або звільнив найкомпетентнішого. А іноді ресурси підрозділу бувають вичерпані через те, що керівник фірми заклав в її показники швидкий ріст, побоюючись наступу конкурентів. Але, спрацювавши на випередження, він залишив підрозділ без ресурсів.

Саме ресурси визначають маневреність поведінки керівника. Якщо він не має ресурсів, він вже не керівник.

Посадові особи, особливо керівники, включаються в роботу організації через усвідомлення своєї відповідальності, яка стає головним регулятором їх організаційної поведінки. Ця регуляція відбувається як звуження меж відповідальності та як їх розширення під завдання з невизнаним результатом. Тоді відповідальність виходить за вузькі межі, оскільки краще усвідомлюється необхідність підключення до вирішення "суміжних" проблем.

В організаціях постійно виникають ситуації, коли працівник обмежує межі відповідальності своєю ділянкою роботи. А якщо організація розвивається, то відповідно розширюються і межі його відповідальності. Виникає розширений діапазон відповідальної поведінки. Але в цьому випадку можливі два поведінкових варіанти: відповідальність може розпорошуватися шляхом перекладання її один на одного або посилюватись під впливом групового тиску всіх на кожного.

Організаційна поведінка завжди змінюється, маючи тенденцію чи то до недотримання посадових інструкцій, чи то до їх виконання.

Посадові моделі організаційної поведінки передбачають не тільки її регламентацію , відповідно до базових інструкційних документів. Ці моделі конструюються в організаціях і як стимулюючі. Як правило, вони є процедурними і складаються з набору стимулів та описів порядку їх застосування в спеціальних документах.

Відповідальна поведінка посадової особи, особливо керівника нижчого рівня управління, багато в чому виявляється залежною від того, як відпрацьована ця процедурна модель.

Домінанта "стимул - справедливість" є не що інше, як оцінка працівником розподілених відносин на основі виявлення відповідностей або невідповідностей.

Справедливість як ціннісна орієнтація пізнання передбачає, перш за все, відповідність винагороди трудовому внеску працівника та сприймається як задоволеність або незадоволеність. Саме ця цілісна орієнтація пізнання допомагає обрати компенсацію у випадках "збою" розподільних відносин.

На цій основі в організаціях створюються системи компенсаційних альтернатив. Ці системи передбачають апеляції ( можливість перегляду невдалих рішень), а також гарантії виключення зловживань.

Найбільш вразливим місцем системи справедливих розподільних відносин є суб'єктивізм: хто збирає інформацію, хто приймає рішення, хто і як її оцінює, хто може бути винним та чому.

Для того, щоб зменшити суб'єктивізм системи розподільних відносин, критерії оцінки працівників необхідно відпрацьовувати з кожною посадовою особою особисто, а не нав'язувати їх "зверху".

Сприйняття посадовими особами справедливості або несправедливості оцінок багато в чому залежить від того, яка структура їх мотивації по відношенню до роботи. Виділяють чотири основних типи такої мотивації, як представлено на рис. 4.6.

Прагнення до творчої самореалізації. Працівник цінує в роботі можливість реалізувати свої здібності, всебічно використовувати знання, отримати задоволеність від професійного росту. Для нього важливо, перш за все, соціальне визнання його професійних успіхів. І якщо цього не відбувається, працівника охоплює почуття розчарування.

Кар'єрний інтерес. Такий співробітник працює в організації для того, щоб побудувати собі вдалу ділову кар'єру, а якщо це не виходить, то може використовувати роботу в своїх особистих інтересах: буде працювати в ній до того часу, поки не візьме для себе все можливе.

Рис. 4.6. Типи мотивації працівників по відношенню до роботи

Забезпечення власного добробуту. Працівник працює відверто заради грошей. Така прагматична орієнтація підігріває в ньому почуття несправедливості, якщо його недооцінили і недоплатили, і він здатний виступити на захист своїх прав. Але він може терпіти навіть приниження "за хороші гроші".

Почуття обов'язку по відношенню до роботи. Такий працівник може особливо боляче переживати несправедливість відношення до себе зі сторони вищого керівництва.

Керівнику доцільно проводити діагностику мотивації, для того щоб виявити реальне співвідношення всіх чотирьох типів як в загальній поведінці, так і в поведінці кожного працівника. Тільки тоді й можна сформувати оптимальну стимулюючу систему, яка необхідна саме цій організації. На рис. 4.7 показані дві мотиваційні моделі організаційної поведінки: А - ризикова для організації, Б -бажана.

Рис. 4.7. Мотиваційні переваги організаційної поведінки

Сприйняття справедливості чи несправедливості оплати праці та компенсаційних винагород залежить багато в чому від того, яке Інформаційне забезпечення супроводжує вирішення цієї проблеми. В одних фірмах ці питання закриті для обговорення: ніхто не повинен знати, крім дуже вузького кола осіб, хто скільки отримує та за що, в інших - це може вільно обговорюватись, але тільки у випадку, якщо там добре налагоджена система оцінки місячного та поквартального внеску кожного працівника з перспективою росту у випадку успішної роботи.

У світовій практиці набули поширення концепції, які формують економічну справедливість як базовий показник внутрішньої організаційної культури фірми: концепція соціального партнерства, концепція співучасті у прибутках, концепція колективно-ділового володіння.

В основі концепції соціального партнерства, яка характерна для багатьох підприємств Німеччини, лежить практика укладання колективних угод працівників з адміністрацією через профспілки. Профком контролює діяльність адміністрації завдяки проведенню квартальних

загальних зборів, на яких менеджери повинні звітувати перед працівниками.

Сутність концепції співучасті у прибутках полягає в тому, щоб дати можливість працівникам інвестувати кошти в ту фірму, де вони працюють, запропонувавши їм акції або ділову участь на пайових засадах.

Концепція колективно-ділового володіння практикується в Іспанії (з 30-х рр.) та в США (з 70-х рр.), де накопичено великий досвід самокерованих підприємств на основі викупу самими працівниками збанкрутілих фірм. У цих випадках значно покращуються управлінські процеси, оскільки виникає ефект "перевернутої піраміди": поведінка найнятої адміністрації підзвітна колективу співвласників-працівників.

Практична реалізація розглянутих концепцій показує, що економічна зацікавленість в кінцевих результатах праці, справедливість розподілу результатів праці та економічна демократія в управлінні є контурами організаційної культури майбутнього. Вони і задають масштаби більш ефективної організаційної поведінки.

Людина складає основу організації, її сутність та її основне багатство. Але з точки зору управління неможливо говорити про людину взагалі, так як всі люди різні. Люди поводять себе по-різному, у них різні здібності, різне відношення до своєї справи, до організації, до своїх обов'язків; люди мають різні потреби, їх мотиви до діяльності можуть суттєво відрізнятися. Нарешті, люди по-різному сприймають дійсність, оточуючих їх людей і самих себе в цьому оточенні.

Все це говорить про те, що управління людиною в організації виключно складне і, в той же час виключно відповідальне й важливе для долі організації. Менеджер повинен багато знати про людей, з якими він працює, для того щоб успішно керувати ними.

Але проблема управління людиною в організації не зводиться лише до взаємодії працівника і менеджера. В будь-якій організації людина працює в оточенні колег, товаришів по роботі, вона є членом формальних і неформальних груп. І це значною мірою на неї впливає: або допомагає більш повно розкритися її потенціалу, або пригнічує її здібності і бажання працювати продуктивно, з повною віддачею.

Таким чином, менеджмент повинен розглядати кожного працівника:

• - як індивіда, який володіє набором певних характеристик;
• - як спеціаліста, покликаного виконувати відповідну роботу;
• - як члена групи, який виконує відповідну роль в груповій поведінці;
• - як людину, яка навчається і змінює свою поведінку відповідно до принципів оволодіння поведінкою.

Адже бізнес здійснюється в інтересах людей, через людей і для людей.