< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Портфельний аналіз

Портфельний аналіз - новий метод, що дозволяє поліпшити стратегічне планування на підприємстві. Цей метод припускає аналіз стратегій підприємства в довгостроковому плані. На базі результатів портфельного аналізу керівництво підприємства може приймати більш зважені рішення про напрямки діяльності підприємства в майбутньому.

Унаслідок безупинного росту і щодо високої рентабельності бізнесу в минулому підприємницькі стратегії були в основному орієнтовані на ринкову експансію. Однак у результаті падаючих темпів росту ринків, підсиленої конкурентної боротьби за ринкові частки і рентабельність, що знизилася, багато підприємств були змушені консолідувати свій бізнес. Для того щоб вижити в довгостроковій перспективі, підприємству слід було перебороти структурні проблеми.

Керівництво підприємства повинне відповісти на наступні питання:

  • 1) яка ситуація з конкуренцією?
  • 2) чи збалансована продуктова програма на наявних ринках?
  • 3) чи пропонуються власні продукти на привабливих ринках?
  • 4) чи не оперує підприємство на занадто великій кількості локальних ринків?
  • 5) на яких стадіях життєвого циклу знаходяться окремі продуктові групи?
  • 6) наскільки велика прибутковість окремих продуктових груп?
  • 7) які продуктові групи необхідно стимулювати?
  • 8) які продуктові групи слід в майбутньому виключити з асортиментної програми, коли вони стануть збитковими?
  • 9) чи потрібно в майбутньому впроваджувати на ринок нові продукти?
  • 10) які грошові потоки мі можемо очікувати в майбутньому від окремих продуктових груп?
  • 11) які інвестиції необхідно зробити в майбутньому для окремих продуктових груп?
  • 12) яких стратегій варто дотримуватись для покращення положення підприємства в майбутньому?

Портфельний аналіз є придатним методом для відповіді на поставлені питання.

За допомогою портфельного аналізу підприємство розділяють на стратегічні бізнес-одиниці й аналізують їх по окремості. Як стратегічні бізнес-одиниці, які можна використовувати й у короткостроковому плануванні, особливо підходять продуктові групи. Для окремих продуктових груп надалі можна розробити різні стратегії.

Поняття портфеля прийшло з фінансової сфери і спочатку використовувалося для аналізу фінансових вкладень у цінні папери. Однак надалі концепція портфельного аналізу і планування поширилася і на продуктову програму підприємства, що оцінювалася за спеціальними критеріями.

Стратегічні бізнес-одиниці діють (позиціонують) у стратегічних сегментах бізнесу (бізнес-сегментах). Підприємство складається з окремих стратегічних сегментів бізнесу, що аналізують з урахуванням їх взаємовпливу. Стратегічний сегмент бізнесу являє собою продуктово-ринкову комбінацію, для якої можна розробити самостійну стратегію розвитку. Шанси і ризики кожного стратегічного сегмента бізнесу залежить від визначених факторів успіху.

Стратегічна бізнес-одиниця охоплює однорідні програми продуктів і послуг для одного специфічного ринку з єдиною конкурентною ситуацією. На практиці часто в якості стратегічних бізнес-одиниць приймають продукти, продуктові групи чи набори послуг. Шляхом утворення стратегічних бізнес-одиниць повинні створюватися транспарентні і незалежно заплановані продуктові групи, що представляють собою потенціал успіху підприємства.

При утворенні стратегічних бізнес-одиниць у підприємства з'являються наступні переваги що підвищують його конкурентоздатність:

  • 1) розвантажуються керівники підприємства;
  • 2) делегуються спеціальним менеджерам відповідальність і повноваження на управління цими бізнес-одиницями;
  • 3) розвивається співробітництво функціональних служб підприємства при прийнятті ринкових рішень;
  • 4) підвищується гнучкість унаслідок децентралізації продуктово-ринкових рішень;
  • 5) підсилюється мотивація менеджерів за допомогою їхнього залучення до розробки стратегій;
  • 6) підсилюється ідентифікація з цілями підприємства у менеджерів;
  • 7) підвищується відповідальність менеджерів за досягнення запланованих результатів;
  • 8) зберігаються функціональні організаційні форми;
  • 9) поліпшуються планування, контроль і регулювання на підприємстві.

Показники ринкової частки і ринкового росту добре підходять у якості критеріїв для аналізу окремих продуктових груп підприємства. Портфель "ріст ринку - частка ринку" дозволяє проводити простий аналіз продуктів підприємства з метою розробки в майбутньому специфічних стратегій. Портфельне відображення базується на стратегічних факторах успіху:

  • 1) відносній ринковій частці;
  • 2) майбутньому росту ринку.

Найбільш відома в практиці розроблена Бостонською консалтинговою групою наочна портфельна матриця "частка ринку - ріст ринку" (рис. 6.5). У її основі лежать концепції кривої досвіду і життєвого циклу продукту.

Портфельна матриця

Рис. 6.5. Портфельна матриця "частка ринку - ріст ринку"

Ринковий ріст і відносна ринкова частка обираються як найважливіші критерії ринкового успіху підприємства. Якщо ми протиставимо обидва критерії в матриці, то одержимо для аналізу чотири стратегічних сегменти, у яких можуть бути позиціоновані окремі стратегічні бізнес-одиниці. Ці сегменти дозволяють робити причинно-наслідкові висновки про потенціали успіху.

Особлива перевага матричного представлення як стратегічного інструмента полягає в тому, що складний предмет можна описати всього двома параметрами. Завдяки цьому керівництво підприємства і менеджери мають можливість одержати просте і наочне представлення про складні взаємозалежності.

Продуктові групи позиціонують в чотирьох сегментах матриці за критеріями займаної відносної частки ринку (вісь X) і росту ринку (вісь У).

Для окремих сегментів можна розробити спеціальні стратегії.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >