< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Модель відносин взаємодії

З часом стало очевидно, що традиційної моделі до мотивації вже замало. Е. Мейо та інші дослідники міжособистісних стосунків виявили, що важливими є неформальні, товариські стосунки працівників підчас роботи, а монотонність і повторюваність завдань обмежує мотивацію. Вони вважали: менеджери також можуть мотивувати працівників, визнаючи їх суспільні потреби та забезпечуючи їм відчуття працездатності й значущості у фірмі, і що не лише гроші спонукають до роботи.

Згідно з цією моделлю працівникам надається певна свобода у прийнятті рішень на робочому місці, більше уваги приділяється неформальним робочим групам, працівникам забезпечено доступ до інформації щодо намірів керівництва та функціонування підприємства.

У традиційній моделі наголошувалося, що працівники визнають авторитет керівництва за умови високої оплати, яка можлива у випадку налагодженої організаційної системи. У моделі відносин взаємодії очікувалося, що працівники сприймуть авторитет керівництва з огляду на те, що начальники ставляться до них з повагою і беруть до уваги їхні потреби. Однак цілі керівників й надалі залишалися незмінними, а саме: домогтися того, щоби працівники сприйняли ситуацію, визначену керівництвом.

Загалом модель відносин взаємодії пов'язана з концепцією міжособистісних стосунків, з рухом human relations. У ньому стверджується, що існують інші чинники, які більш значущі для працівників, ніж технологічні умови праці. Тими чинниками виявилися міжособистісні стосунки, контакти працівників під час роботи тощо.

Модель людських ресурсів

У цьому теоретичному підході до мотивації Д. МакГрегор, А. Маслоу та інші констатували, що модель відносин взаємодії ("співучасті") є витонченим способом маніпулювання працівниками. Вони зазначали, що мотивація працівників охоплює декілька чинників - не лише прагнення задоволення чи фінансові потреби, а також усвідомлення цілей і значення праці. Вони переконували, що більшість людей одразу налаштовані на ефективну діяльність і не вважають працю небажаною. Також стверджували, що працівник може отримати задоволення від доброї роботи, але мусить мати обумовлений обсяг відповідальності.

Згідно з моделлю людських ресурсів керівники мають розподіляти відповідальність за досягнення організаційних та індивіду* альних цілей, при цьому кожен причетний до їх реалізації відповідно до своїх зацікавлень і вмінь.

Отже, менеджери не можуть спонукати працівників до підпорядкованості шляхом підкупу їх високими надбавками, як у традиційній моделі, чи шляхом маніпулювання за допомогою приязного ставлення, як у моделі стосунків взаємодії. Формування у людини відповідальності за власні дії, а отже, за щось, що повністю від неї залежить, такою ж мірою мобілізує і заохочує до творчої діяльності, як і знеохочує від відповідальності за щось, на що вона не в стані чинити значного впливу.

В одному з досліджень було доведено, що теперішні керівники схильні визнавати одночасно дві моделі мотивації. Стосовно підлеглих вони хочуть діяти відповідно до моделі відносин взаємодії, намагаючись зменшити опір, підтримуючи моральний дух і задоволення. Однак стосовно себе бажають моделі людських ресурсів, вважаючи, що їх власні здібності використовуються не повністю і прагнучи від підлеглих більшої відповідальності.

Підсумовуючи, зазначимо, що традиційна модель мотивації праці ґрунтується на використанні матеріальних заохочень. Модель відносин взаємодії передбачає врахування суспільних потреб працівників у процесі роботи, а модель людських ресурсів в ефективному мотивуванні праці пропонує використання менеджерами щодо підлеглих ширшої сфери їхньої відповідальності.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >