< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Відбір персоналу

Процедура відбору персоналу передбачає етапи, представлені на рис. 8.4.

Процедура відбору персоналу

Попередній відбір претендентів. Мета попереднього відбору – знизити витрати щодо наймання за рахунок скорочення кількості претендентів, що підлягають оцінці. Первинний відбір здійснюється за формально встановленими мінімальними вимогами, що пред'являються підприємством і вакантним робочим місцем до потенційного працівника. Мінімальні вимоги визначаються для кожної конкретної посади у відповідності зі специфікою виконуваних функцій. Такими вимогами можуть бути: досвід, освіта, кваліфікація (наприклад, наявність прав на водіння автотранспортом), навички (володіння ПК і уміння працювати з певними програмами), вік. Попередній відбір здійснюється менеджером з персоналу на основі аналізу резюме, представленого претендентом (додаток Д).

Резюме являє собою спосіб інформування роботодавця про найбільш важливі характеристики претендента на одержання робочого місця в даному підприємстві. Грамотно складене резюме – одна із складових можливого успіху при пошуку роботи. Його мета – привернути увагу, зацікавити роботодавця кандидатурою, представленою в резюме, і спонукати запросити претендента до участі в наступному відборі. Тому воно повинно містити інформацію про придатність претендента до пропонованої роботи.

У залежності віл стажу, досвіду роботи, кваліфікації претендента виділяють такі види резюме.

  • • хронологічне (послідовно наводиться інформація про претендента, починаючи з останніх подій у професійній діяльності);
  • • функціональне (складається претендентами, які мають досвід роботи в ряді підприємств, що спеціалізуються у певних сферах діяльності; у ньому наводиться послідовний виклад кваліфікаційного розпитку за кожним із напрямків кар'єрного зростання);
  • • професійне (робиться акцент на професійних досягненнях претендента у певній сфері діяльності, важливих для успішної роботи на вакантній посаді в даному підприємстві).

На практиці найчастіше використовується комбінація перерахованих типів резюме.

Резюме, як правило, включає:

  • 1. Особисті відомості.
  • 2. Мету (слід конкретно вказати, яку мету переслідує претендент, направляючи резюме в дане підприємство, наприклад, одержання певної посади).
  • 3. Дані про освіту.
  • 4. Дані про професійну діяльність (опис досвіду роботи наводиться у зворотному .хронологічному порядку в розрізі посад; увагу слід зосередити на набутих досвіді, уміннях і навичках).
  • 5. Сферу професійних інтересів (доцільно вказувати лише ті з них, що сприяють зростанню кваліфікації в напрямку діяльності, пов'язаному із функціональною специфікою вакантної посади).

При наявності великої кількості претендентів використовується комп'ютерна обробка представлених резюме. Вона заснована на їхньому ранжируванні у залежності від кількості ключових слів (професійних термінів, назв підприємств, навчальних закладів, посад, стажу і досвіду роботи і т.д.). При вивченні резюме варто звернути увагу на культуру листа, стиль викладення.

Якщо резюме відсутнє, попередній відбір проводиться на стадії аналізу первинної анкети, що заповнюється претендентом в момент першого відвідування підприємства (додаток Ж). Окрім відомостей, що містяться в резюме, анкета може включати додаткові відомості, що представляють інтерес для підприємства. Анкета розробляється кадровою службою і урахуванням специфіки тих або інших посад. Вона маг стандартну форму і містить біографічні відомості про претендента, його освіту, стаж і досвід роботи.

На основі інформації, що міститься у первинній анкеті, здійснюється знайомство з кандидатом на посаду і відсіювання претендентів, що не відповідають вимогам по формальних характеристиках. З урахуванням відомостей, наведених у анкетах, здійснюється підготовка до проведення первинної співбесіди.

Проведення первинної співбесіди – наступна стадія відбору персоналу.

Первинна співбесіда проводиться спеціалістом відділу кадрів. Його мета – більш летальне знайомство з претендентом, що дозволяє визначити його придатність до виконання майбутньої роботи. У процесі співбесіди претендент повинен одержати також інформацію про підприємство і майбутню діяльність, що визначить ступінь його зацікавленості у пропонованій роботі. На цей аспект первинної співбесіди спеціалісти відділу кадрів звертають, як правило, значно менше уваги. Разом з тим, одержання працівником найбільш повної інформації про характер майбутньої діяльності є важливим фактором зниження майбутньої плинності кадрів. Попередня співбесіда є також засобом реклами, що інформує про імідж підприємства. Усе це варто враховувати при підготовці до проведення попередньої співбесіди.

Головна задача менеджера, що проводить інтерв'ю, – одержання аналіз інформації. Тому у кожному інтерв'ю необхідно прагнути до удосконалення:

  • • техніки формулювання питань для одержання максимального обсягу необхідної інформації;
  • • критеріїв оцінки отриманої інформації і визначення її значення для прийняття рішення.

Основною метою відбіркової співбесіди (інтерв'ю) є одержання відповіді на питання: чи зацікавлений претендент у даній роботі і чи здатний він її виконувати.

В процесі відбіркової співбесіди повинні бути отримані відповіді на наступні питання:

  • • чи зможе кандидат виконувати дану роботу?
  • • чи буде він її виконувати?
  • • чи підійде кандидат для даної роботи (чи буде він найкращим)?

Багато організацій використовують стандартну схему проведення інтерв'ю, в основі якої лежить типова форма, що містить фіксований набір питань до кандидата. Але варто враховувати, що на різні посадові позиції може знадобитися розробка нових стандартних форм з урахуванням вимог до посади (наприклад, інтерв'ю при відборі продавця буде значно відрізнятися від інтерв'ю при відборі директора магазина або комерційного директора торговельного підприємства).

Інтерв'ю не повинно створювати у кандидата враження, що його опитують за заздалегідь підготовленою анкетою. Кандидата слід заохочувати, щоб він більше розповідав про себе, про свій досвід, знання, ставив питання і пропонував свої ідеї.

В процесі відбіркової співбесіди необхідно одержати інформацію за наступними блоками [25]:

1. Життєвий шлях, автобіографічні дані

Особливу увагу необхідно приділити "білим плямам" – періодам часу, коли кандидат з певних причин не навчався або не працював, порівнюючи викладене у резюме (анкеті) із записами у трудовій книжці і документами про освіту.

2. Загальноосвітній рівень

Визначається: базова освіта, конкретний навчальний заклад, факультет, спеціалізація. Важливо визначити відношення до навчання, ступінь теоретичної підготовки кандидата, тому слід вивчити його дані про підвищення кваліфікації або одержання інших видів освіти, суміжних спеціальностей, проходження курсів і т.п. В даний час курси підвищення кваліфікації можуть тривати від декількох днів до декількох місяців, тому тривалість перепідготовки може відігравати значну роль при визначенні кваліфікації кандидата.

3. Практичний досвід

Визначається: час і місце роботи на конкретних посадах, зміст виконуваної роботи, функції і обов'язки, можливості виконання інших видів робіт, не передбачених посадовими обов'язками, можливості сполучення професій, спеціальні навички, загальні навички, досвід організаторської роботи або роботи на управлінських посадах. Переходячи до обговорення конкретної вакансії, варто поцікавитися у кандидата, як він розуміє зміст майбутньої роботи, чого чекає від підприємства, яке буде потрібно навчання для ефективного виконання обов'язків, хто може охарактеризувати його як фахівця, з'ясувати можливість одержання рекомендацій.

4. Характеристика останнього місця роботи

Бажано одержати інформацію про: підприємство, у якому працює або працював кандидат, сферу його діяльності, обсяги виконуваних робіт, місце і посаду даного працівника в структурі підприємства, рівні відповідальності, умови організації трудової діяльності, рівень устаткування робочих місць. Також слід прояснити причини пошуку нової роботи, позитивні і негативні сторони попередньої діяльності кандидата, встановити період повідомлення про припинення трудових відносин, можливий час початку роботи у підприємстві.

5. Одержувана винагорода

Для того, щоб у наступному більш точно визначити оплату роботи для кандидата, необхідно точно з'ясувати систему оплати на попередньому місці роботи, додаткові умови і пільги, які мав кандидат, розмір оплати за місяць і його чекання, пов'язані з матеріальною винагородою на новому місці роботи, рівень добробуту родини.

6. Індивідуальні характеристики

Оскільки підприємство наймає не тільки фахівця, але й сподівається одержати лояльну до підприємства, морально стійку людину, необхідно прояснити його сімейний стан, цивільний статус, його захоплення. Особливу увагу треба приділити поведінковим реакціям кандидата під час інтерв'ю, спробувати сформулювати для себе припущення про його звичайну поведінку в робочій обстановці, інтелектуальні здібності, особистісні якості і властивості характеру, моральні характеристики, спробувати з'ясувати, як він "впишеться" у діючий колектив, рівень конфліктності, працездатності.

Деякі питання відноситься до фактичних даних і їх легко перевірити: наприклад, зовнішній вигляд, попередня робота, кваліфікація. Але інші неможливо з'ясувати прямо. Так, неможливо ставити питання: "Ви розумні?", "Продемонструйте мені Ваші здібності" і т.п. Дана інформація повинна отримуватися непрямим шляхом і підводити до відповідних висновків. Наприклад, про інтелект людини можна судити по таких непрямих ознаках, як: загальний кругозір, поведінка під час співбесіди, інтереси і т.д.

В промесі відбіркової співбесіди слід також з'ясувати, чи буде кандидат виконувати запропоновану роботу і чи буде він якнайкраще відповідати вимогам, що ставляться до даної роботи. Тому необхідно зібрати інформацію про тс, що являє собою претендент. При цьому не слід ігнорувати такі важливі сфери людського життя, як заняття у вільний час і в роки навчання. Ретельне опитування кандидата під час інтерв'ю про те, як він проводить свій вільний час. допоможе одержати потрібну інформацію про нього. Чи товариський він? Чи енергійний? Чи можуть зовнішні інтереси (хобі) перешкодити роботі? З яким типом людей ця людина може ладити і чи є працівники підприємства саме такими людьми?

Якщо співбесіду проводять небагато фахівців, слід розподілити ролі між ними, тому що кожному повинна бути визначена конкретна "сфера діяльності" і кожен з них повинен утримуватися від своїх зауважень і коментарів в ході співбесіди.

Вважається, що в ході відбіркової співбесіди 70 % часу повинен говорити кандидат і 30 % – інтерв'юер. Це вимагає від менеджера уміння формулювати питання.

Основні уміння, якими повинен володіти менеджер для проведення відбіркової співбесіди:

  • • уміння ставити питання;
  • • уміння контролювати хід співбесіди;
  • • уміння слухати (сприймати почуте, запам'ятовувати, аналізувати);
  • • уміння складати судження або приймати рішення.

Існують різноманітні прийоми, що з більшою ефективністю дозволяють "стежити" за процесом співбесіди. Звичайно, вони не є універсальними засобами, що гарантують успіх, але їх корисно застосовувати і випробовувати у практиці проведення співбесіди.

Для того, щоб кандидат сказав більше про те, про що його запитують, задаючи питання або закінчуючи репліку, слід:

  • • дивитися співрозмовнику прямо в очі і посміхатися;
  • • не переривати співрозмовника;
  • • не робити довгих пауз;
  • • задавати більш загальні питання;
  • • займати активну позицію, розповідаючи про себе або висловлюючи свою думку.

Одержання інформації від кандидатів па заняття вакантної посади може бути організоване по-різному. Це залежить від того, який тип інтерв'ю при цьому використовується.

Основною частиною співбесіди с інтерв'ювання претендента.

У залежності від цілей і задач відбору можуть використовуватися наступні типи інтерв'ю:

  • 1. Структуроване: при його проведенні використовується попередньо визначений перелік питань. При цьому доцільно розробити спеціальний бланк. Такий підхід до інтерв'ю не дає достатнього уявлення про кандидата, тому його доцільно використовувати при відборі з великою кількістю претендентів, коли немає можливості виділити достатньо часу на проведення первинної співбесіди.
  • 2. Напівструктуроване: заздалегідь готуються тільки основні питання, що забезпечують схематичність бесіди. Відповіді даються у вільній формі. Спеціаліст, що проводить інтерв'ю, може зосереджувати увагу на окремих питаннях, пропонуючи претендентові відповісти на них більш докладно. Проведення такого інтерв'ю вимагає спеціальної підготовки, заснованої на вивченні анкетних даних претендента.
  • 3. Неструктуроване: проводиться у вільній формі, передбачає лише попереднє визначення тем майбутньої бесіди. Цей підхід доцільно використовувати тільки досвідченим інтерв'юерам, тому що вільний хід бесіди, що будується з урахуванням ситуації, може відхилити від теми. У результаті мета попередньої співбесіди не буде досягнута,
  • 4. Інтерв'ю в емоційно напруженій обстановці (в умовах спеціально змодельованої стресової ситуації).
  • 5. Панельне: проводиться спеціально створеною комісією.
  • 6. Групове (інтерв'ю з групою кандидатів).
  • 7. Один на один.

При проведенні інтерв'ю з кандидатом доцільно використовувати основний набір тем (табл. 8.2). Письмова фіксація результатів бесіди з претендентом дозволяє структурувати отримані враження і співвіднести їх із встановленими критеріями відбору.

Форма запису результатів інтерв'ю повинна містити:

  • • прізвище кандидата;
  • • прізвища працівників, що проводять інтерв'ю;
  • • дату і місце проведення інтерв'ю;
  • • назву посади, на яку відбирається кандидат;
  • • мету інтерв'ю;
  • • перелік тем для обговорення, що були намічені в результаті вивчення резюме і стандартної форми "Інформація про кандидата", заповненої претендентом;
  • • зауваження по всім заздалегідь наміченим темам;
  • • тривалість інтерв'ю;
  • • оцінку відповідності кандидата даній посаді;
  • • примітки: фіксацію особливостей поведінки кандидата в ході інтерв'ю, можливість використання кандидата на інших видах роботи та ін.

Таблиця 8.2. Основні теми для інтерв'ю з кандидатом на вакантну посаду

№ п/п Теми Питання
1 Освіта і

підготовка
Чи вважаєте Ви, що Ваші результати були точним

відображенням Ваших можливостей?

Чи збираєтеся Ви продовжувати свою освіту?
2 Трудова

діяльність
Що з попередньої роботи відповідає цій?

Чого Ви хотіли б уникнути в роботі?

Чому?
3 Хобі Яких успіхів у своєму хобі Ви досягли?

Чи займаєтеся Ви спортом?
4 Амбіції і мотивація Чи є у Вас альтернатива цій роботі?

Що Ви думаєте про понаднормову роботу?

Який буде Ваш наступний крок, якщо Ви одержите цю

роботу?
5 Робота і

організація
Які якості/навички необхідні, на Вашу думку, на цій роботі?

Що може бути найбільш/найменш привабливим у Вашій роботі?
б Спеціальні і

технічні питання
Чи можете Ви намалювати просту діаграму, що пояснює ідею?

Якби у Вас були засоби, яке дослідження Ви б провели?
7 Питання на

загальні теми
Які щоденні газети Ви читаєте?

Що Ви вважаєте невірним у нашій системі освіти?
8 Родина Як Ви ставитеся до подорожей усією родиною?

Чи допомагаєте Ви своїм близьким?
9 Здоров'я Чи є у Вас проблеми зі здоров'ям?

Чи є у Вас хронічні та професійні захворювання?
10 Питання щодо

самооцінки
Як би Ви описали себе?

Інтерв'ю с процесом міжособистісної взаємодії, тому треба мати на увазі, що в ході його завжди є небезпека помилок, властивих міжособистісному сприйняттю, зокрема:

  • • помилка центральної тенденції: виникає тоді, коли велика частина кандидатів оцінюється середнім балом;
  • • помилка поблажливості – більшість кандидатів одержує високі оцінки, що може привести до прийому на роботу невідповідних працівників;
  • • помилка високої вимогливості – більшість кандидатів одержує низькі оцінки, що приводить до відсіювання потенційно придатних до роботи кандидатів;
  • • ефект ореолу: виникає тоді, коли інтерв'юер оцінює кандидата як гарного чи поганого, орієнтуючись на якусь одну характеристику, яка в його очах переважує всі інші.
  • • помилка контрасту: виникає тоді, коли середній кандидат одержує високу оцінку, якщо він проходить інтерв'ю після декількох слабких кандидатів, або низьку, якщо він йде після декількох сильних кандидатів.
  • • стереотипізація – це тенденція порівнювати кандидата зі стереотипом "ідеального кандидата". Цей стереотип може сильно розрізнятися у різних інтерв'юерів і мати дуже слабке відношення до реальних вимог роботи.

Наступний етап процесу відбору персоналу – оцінка претендента. Ціль оцінки претендента – виявлення його потенціалу, його здатності адаптуватися до роботи в даному колективі.

Так, відбір працівників у підприємстві здійснюється з числа претендентів на вакантну посаду за допомогою оцінки відповідних якостей кандидатів (табл. 8.3). При цьому слід звернути увагу на те, що перелік якостей, які оцінюються у кандидата, залежить від особливостей вакантної посади.

У кожному конкретному випадку з цього переліку відбираються (за допомогою експертів) ті позиції, які є найважливішими для конкретної посади та підприємства. До того ж, до них додаються специфічні якості, якими повинен володіти претендент на дану конкретну посаду. Відбираючи найважливіші якості для визначення вимог до кандидатів на ту або іншу посаду, слід відрізняти якості, що необхідні при прийомі на роботу, і якості, якими можна оволодіти достатньо швидко, в процесі трудової адаптації.

Після цього експертами проводиться робота з визначення наявності якостей у кандидатів на вакантну посаду і ступеня володіння ними кожним кандидатом за кожною якістю. Кандидат, що найбільшою мірою володіє усіма необхідними для вакантної посади якостями, займає цю посаду.

Таблиця 8.3. Якості працівників, що виявляються в процесі відбору персоналу

№ п/п Групи якостей Якості
1 Ставлення до праці • почуття особистої відповідальності за доручену справу;

• чуйне і поважне ставлення до людей;

• працьовитість;

• особиста дисциплінованість і вимогливість до дотримання дисципліни іншими;

• рівень естетики роботи
2 Рівень знань і досвід роботи • рівень освіти;

• наявність кваліфікації, що відповідає займаній посаді;

• знання передових методів роботи та ступінь їх

використання на практиці;

• стаж роботи за даною спеціальністю
3 Організаторські здібності • уміння організувати систему управління;

• уміння організувати свою працю;

• володіння передовими методами керівництва;

• уміння проводити ділові наради;

• здатність до самооцінки своїх можливостей і своєї праці;

• уміння організувати працю підлеглих;

• здатність до оцінки можливостей і праці інших
4 Уміння працювати з людьми • уміння створювати згуртований колектив;

• уміння підібрати, розставити і закріпити кадри;

• уміння працювати з колегами і вищим керівництвом;

• уміння працювати із зовнішніми партнерами
5 Уміння працювати з документами і інформацією • уміння коротко і ясно формувати цілі;

• уміння складати ділові листи, накази, розпорядження;

• уміння чітко формулювати доручення, видавати завдання;

• знання можливостей сучасної організаційної техніки й уміння використовувати її у своїй роботі;

• уміння опрацьовувати документи
6 Уміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення • уміння своєчасно приймати рішення;

• здатність забезпечити контроль за виконанням рішень;

• уміння швидко орієнтуватися в складному становищі;

• уміння вирішувати і попереджати конфліктні ситуації;

• здатність до дотримання психогігієни;

• уміння володіти собою;

• впевненість у собі
7 Здатність розробляти і впроваджувати інновації • уміння розробляти нововведення;

• уміння виявляти і підтримувати новаторів, ентузіастів і раціоналізаторів;

• уміння виявляти і нейтралізувати скептиків, консерваторів, авантюристів;

• ініціативність;

• сміливість і рішучість у підтримці і впровадженні нововведень;

• мужність і здатність йти на обґрунтований ризик
8 Морально-етичні риси характеру • чесність, сумлінність, порядність;

• наполегливість;

• товариськість;

• скромність, простота;

• охайність і акуратність зовнішнього вигляду;

• добре фізичне і психологічне здоров'я

Директор компанії "Беарс" (виробництво інгредієнтів) охарактеризував діючу систему відбору персоналу таким чином: "Зараз ми проводимо конкурси, у яких беруть участь фахівці як з боку, так і власні. Наприклад, коли "Беарс" відкривала напрямок Із продажу інгредієнтів для пивобезалкогольної промисловості, ми оголосили конкурс на посаду його керівника, про що сповістили усіх співробітників компанії. Кожен бажаючий міг запропонувати свою кандидатуру. Відділ управління персоналом одночасно шукав фахівців на ринку. Коли відібрали десять чоловік, усі кандидатури були розглянуті. Виграв фахівець, що працював у нашій компанії: він зміг більш обґрунтовано викласти своє бачення шляхів розвитку даного напрямку І майбутні підходи до роботи, а його підготовка відповідала пропонованим вимогам. Бували випадки, коли в таких конкурсах вигравали І фахівці ззовні. Іноді при наборі персоналу ми запрошуємо психологів для проведення тестування" [112].

Щоб правильно визначити критерії відбору, слід ясно сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії варто формувати таким чином, щоб вони всебічно характеризували працівника: досвід, здоров'я і особистісні характеристики. "Еталонні" рівні вимог за кожним критерієм розробляються, виходячи з характеристик вже працюючих у підприємстві працівників, що добре справляються зі своїми обов'язками.

У більшості підприємств відбирають працівників, оцінюючи їх за отриманою ними освітою. Однак ці характеристики повинні бути пов'язані з успіхами на попередньому місці роботі (навчання), а критерії освіченості повинні неодмінно узгоджуватися з вимогами виконуваної роботи. Роботодавець повинен вивчити тривалість і зміст освіти, її відповідність роботі, що пропонується.

Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікації працівника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу найманню працівників з досвідом. Одним із способів виміру досвіду роботи у підприємстві є встановлення виробничого стажу, що відображає час, протягом якого людина працювала у даному підприємстві. Виробничий стаж вимірюється різними способами: загальним часом роботи у даному підприємстві, часом роботи на певній посаді і т.д.

Існує багато видів робіт, що вимагають від виконавця певних фізичних якостей (сила, здоров'я і т.д.). З цією метою варто виявляти фізичні і медичні характеристики працівників, що мають гарне здоров'я, і використовувати ці дані як критерії, але тільки тоді, коли усі або більшість працівників їм відповідають.

Однією з найважливіших особистісних характеристик працівника є його соціальний статус. Вважається, що сімейний працівник здатний на більш високоякісну роботу, ніж холостяк. Іншою важливою особистісною характеристикою претендента є його вік. Критерій відбору працівників, заснований на віці, повинен бути ретельно вивчений і обґрунтований. Так, занадто молоді і старі за віком працівники повинні підлягати ретельному відбору.

Протягом останніх двох років в процесі наймання персоналу у ВАТ "Концерн "Стирол" проводиться психофізіологічний відбір кандидатів на заміщення вакантних посад. Цей відбір ведеться з використанням автоматизованої програми "Психолог-експерт", що містить у собі ряд досліджень, які дозволяють оцінювати професійно важливі якості претендентів і їхні можливості ефективно виконувати свої виробничі завдання [61].

В процесі відбору працівників на вакантні посади можуть застосовуватися такі документи:

  • • кваліфікаційні карти;
  • • карти компетенції;
  • • професіограми, психограми.

Так, за допомогою кваліфікаційної карти можна здійснити структуровану оцінку кандидатів на вакантну посаду (за кожною характеристикою) і порівняти кандидатів між собою. Проте, зазначений метод регламентації посадових обов'язків працівників має такі недоліки: зосередження на технічних, формальних характеристиках кандидата; відсутність урахування індивідуальних характеристик та потенціалу професійного розвитку працівника.

Карта компетенції (портрет ідеального працівника підприємства) дозволяє подолати вказані недоліки кваліфікаційної карти і полегшує роботу фахівців служби управління персоналом в процесі відбору працівників у підприємстві.

До розробки карти компетенції доцільно залучати професійного консультанта або працівника служби управління персоналом, який пройшов спеціальне навчання.

Під час оцінювання кандидата на вакантну посаду карта компетенції використовується як кваліфікаційна карта – компетенція претендента порівнюється з компетенцією ідеального працівника. Важливим доповненням карти є опис компетенції, тобто детальна характеристика кожної якості ідеального працівника підприємства.

Оцінку претендентів доцільно проводити відповідно до попередньо розробленої програми. Вона включає опис моделі, методів і процедури оцінки.

Методи оцінки являють собою спосіб збору інформації про відповідність претендента вимогам, що пропонуються до посадової особи, здатності реалізувати встановлені повноваження, виконати певні обов'язки, а також спосіб оцінки потенціалу претендента, його якостей, зафіксованих у моделі оцінки.

При прийнятті рішення про застосування методів при відборі кандидатів необхідна їх попередня перевірка на валідність та надійність.

Валідність методів, що використовуються при відборі, означає, що застосовувані методи дійсно дають можливість оцінити наявність у кандидатів якостей, що відповідають вимогам посади та підприємства, і дозволяють домогтися найкращих результатів при прийнятті рішення про прийом на роботу. Перевірити валідність методу можна за допомогою експертних оцінок, за допомогою співставлення отриманих з його допомогою результатів з результатами, що були отримані при використанні інших методів.

Надійність методів відбору означає, що вони дозволяють одержувати стійкі результати, вільні від випадкових помилок. Перевірку методу на надійність можна здійснити, повторно оцінюючи тих самих кандидатів, використовуючи різні варіанти того самого методу (наприклад, форма А і форма В), використовуючи статистичні методи.

Найбільш розповсюдженими методами оцінки кандидатів на вакантну посаду є:

  • • тестування;
  • • відбіркові іспити;
  • • оцінні іспити;
  • • групові методи відбору (групові дискусії, ділові ігри, вправи на рішення проблем і аналіз конкретних ситуацій, рольові ігри);
  • • співбесіди.

Необхідність використання комплексу різних методів при відборі пов'язана з тим, що жоден із пропонованих методів окремо не дає вичерпної інформації, на підставі якої можна було б прийняти вірне рішення про прийом на роботу. Тільки доповнюючи результати, отримані за допомогою одного методу, даними, зібраними за допомогою інших методів, можна розраховувати на те, що відібрані працівники будуть максимально відповідати встановленим критеріям відбору.

Тести загальних здібностей у даний час одержали саме широке застосування в різних сферах людської життєдіяльності: за допомогою тестів здійснюють відбір персоналу у промислових підприємствах, державних установах, у комерційних організаціях і т.д.

При оцінці кандидатів використовують тести для одномірного і 6а-гатофакторного дослідження здібностей.

Багатофакторні методи являють собою набір тестів, що дають оцінку здібностей кандидатів за рядом показників, потенційно пов'язаних з роботою по наявній вакансії.

Однак варто мати на увазі, що багатофакторні методи оцінюють далеко не усі здатності, що вимагаються для гарного виконання роботи. У кожному випадку аналіз повинен виявляти не тільки явні, але і неявні аспекти робочої ситуації, що повинні прийматися до уваги в процесі тестування.

Види тестів, що застосовуються в процесі відбору персоналу, наведено у табл. 8.4.

Таблиця 8.4. Види тестів, що застосовуються в процесі відбору персоналу*

Найменування Короткий опис
Методика "Оперативна

пам'ять"
Для вивчення короткочасної пам'яті в тих випадках, коли вона несе основне функціональне навантаження
Методика "Пам'ять на

числа"
Для оцінки зорової пам'яті, її обсягу і точності
Методика "Пам'ять на

образи"
Для вивчення образної пам'яті
Методика "Червоно-чорна

таблиця"
Для оцінки переключення уваги
Методика Мюнстерберга Для визначення вибірковості уваги
Методика "Розміщення

чисел"
Для оцінки довільної уваги
Методика "Компаси" Для визначення просторових представлень
Методика "Складні аналогії" Для оцінки логічного мислення
Методика Равена Для вивчення логічності мислення
Опитувальник К. Леонгарда Для виявлення напрямків характеру
Тест-опитувальник Кеттела

16 РР. Форма А – 187

питань, форма 3 – 105

питань
Оцінка виразності 16 особистісних рис, запропонованих Кеттелом як модель структури особистості (доброзичливість, інтелект, домінантність, безтурботність та ін.)
Особистісний опитувальник

(варіант тесту ММРІ, 556

питань)
Оцінка відповідності психологічних особливостей особистості професіограмам більш ніж по 60 видам діяльності
Ціннісні орієнтації М. Рокича Визначає змістовну сторону спрямованості особистості і складає основу ЇЇ відносин до навколишнього світу, до інших людей, до себе, ядро мотивації, основу життєвої концепції
Орієнтаційна анкета Б. Басса Для визначення особистісної спрямованості
Методика В.П. Захарова

(на основі опитувальника

А. Л. Журавльова)
Визначення стилю керівництва трудовим колективом
Тест-опитувальник Т.

Ліри (діагностика

міжособистісних відносин)
Оцінка взаємодії особистості з оточенням, формування ідеальних образів "я" і найближчого оточення. Виявлення внутрішніх конфліктів, пов'язаних з самореалізацією особистості
Тест-опитувальник К.

Томаса (діагностика

реагування на ситуації

конфлікту)
Оцінка типу поведінки особистості у конфліктній ситуації по п'ятьох узагальнених типах: суперництво, запобігання конфлікту, компроміс, співробітництво, пристосування
Диференційно-діагностичний

опитувальник Е.А. Клімова
Оцінка відповідності професійних схильностей особистості по п'ятьох основних сферах діяльності: людина – техніка, людина – знакова система, людина – художній образ, людина – природа
Колірний тест Люшера Діагностика психофізичного стану особистості розробка характеристик, що можуть бути використані для побудови психологічного портрету

Останнім часом до тестів ставляться досить обережно, і їх використання для цілей професійного відбору викликає часто серйозну критику, оскільки в ряді випадків вони не виконують основної функції – прогноз рівня майбутньої професійної успішності кандидата. Проте, тести ефективно вирішують задачу відсіювання в процесі відбору. При використанні тестів у процесі відбору мова повинна йти не про те, щоб за їх допомогою відібрати кращих працівників, а про те, щоб відсіяти тих, хто не відповідає мінімальним вимогам посади.

Мета відбіркових іспитів – перевірка рівня знань претендента. Для їхнього проведення попередньо розробляється перелік питань, що підбираються з урахуванням спеціалізації наймання і специфіки вакантної посади. Питання можуть носити загальнотеоретичний характер, передбачати знання діючого законодавства, правил, процедур, методів, асортименту певної товарної групи.

Оцінні іспити використовуються з метою перевірки наявних умінь і навичок – здатності виконання операцій, швидкості і якості їхнього виконання. Наприклад, за допомогою цього методу можна перевірити рівень роботи з певними комп'ютерними програмами. Можна також оцінювати: швидкість і якість роботи із застосуванням певних технічних засобів, устаткування; уміння діагностувати і якісно виконувати ремонтні роботи; встановити рівень володіння конкретними інструментами; уміння працювати з певною інформацією і т.д.

Групові методи відбору застосовують тоді, коли є можливість зібрати кандидатів разом, і фахівець, що займається відбором, оцінює їхні переваги і недоліки в процесі використання різних процедур оцінки. Групові методи оцінки широко застосовуються в практиці роботи центрів оцінки.

Використання групових методів при відборі передбачає наявність чітких критеріїв і способів виявлення з їхньою допомогою таких показників, що дозволяють визначати переваги одних кандидатів перед іншими (наприклад, лідерські якості; аналітичні здібності; уміння переконувати; здатність до конструктивної взаємодії з іншими членами групи та ін.).

Так, ефективним методом виявлення комунікативних навичок претендентів є рольові ігри. У такий спосіб, наприклад, можна оцінити уміння працювати з покупцем. У процесі спостереження за претендентом в ході гри можна проаналізувати поведінку претендента у певних ситуаціях.

Для зниження витрат на процедуру відбору персоналу менеджер може відмовитися від використання вищевказаних методів. Проте, використання співбесід як методу оцінки є обов'язковим. Для підвищення ступеня об'єктивності даного методу до цієї процедури повинні залучатися спеціалісти підрозділів, взаємодія з якими передбачена у межах вакантної посади. Чим більше кількість таких співбесід, тим вище якість оцінки.

Розрізняють особисту і групову співбесіду. Особиста співбесіда проводиться з одним кандидатом за спеціально розробленою програмою. Для її розробки можна скористатися загальними рекомендаціями проведення співбесіди. При цьому акцентується увага на виявленні тих характеристик, на які орієнтована дана співбесіда. Цей варіант зустрічається найбільш часто, однак при його використанні варто проаналізувати прийоми, що підвищують об'єктивність оцінки (наявність схем оцінки, система відповідальності і т.д.).

Групова співбесіда проводиться з декількома кандидатами. Її мета – інформування претендентів про умови роботи або спільне обговорення певного кола питань. Менеджер, що проводить таку співбесіду, спостерігає за поведінкою учасників у процесі обговорення теми, оцінює ступінь їхньої активності, аргументованість висловлень, здатність контролювати хід бесіди, чіткість і ясність висловлення думок, грамотність мови і словниковий запас, витриманість і коректність у дискусії, уміння слухати. Крім спеціаліста, що проводить співбесіду, до оцінки претендентів у процесі її проведення варто залучати декількох спостерігачів.

Наступний етап процесу відбору персоналу – перевірка представленої документації, збір і перевірка рекомендацій.

Так, в процесі її проведення можуть з'ясуватися обставини, що вимагають уточнення на етапі підсумкової співбесіди. Даний етап передбачає аналіз і перевірку анкетних даних шляхом наведення довідок у керівників з колишнього місця роботи й інших осіб, що добре знають претендента. Для цього у первинній анкеті варто передбачити графи, у якій претендента просять вказати, до кого можна звернутися за рекомендаціями.

Методами перевірки наявної інформації є письмові і телефонні запити до організацій, в яких претендент раніше навчався або працював. Важливе джерело – інформація з останнього місця роботи. Якщо претендент ще не звільнився, такий запит рекомендується робити тільки з дозволу претендента. За певних причин він може не доводити до відома керівництво свого підприємства про намір змінити місце роботи. Якщо претендент не пройде відбір, у нього можуть виникнути проблеми з продовженням трудової діяльності на даному підприємстві. Варто враховувати, що характеристика претендента, яка дається на попередньому місці роботи, не завжди може бути об'єктивною. На неї впливають ряд суб'єктивних факторів, зокрема, бажання позбутися або, навпаки, затримати працівника.

Медичний огляд як етап процесу відбору персоналу є важливою частиною зведеної оцінки придатності претендента для роботи у підприємстві. Найчастіше роботодавець обмежується проханням представити санітарну книжку. Однак, не слід ставитися до даного етапу відбору формально, оскільки це може нанести підприємству великий збиток. Так, за допомогою медичного огляду можна оцінити схильність претендента до алергійних захворювань, здатність переносити фізичні і психологічні навантаження. Така інформація може бути отримана шляхом заповнення медичної анкети, спеціальних медичних оглядів, перевірок, діагностики.

Наступний етап процесу відбору персоналу – проведення підсумкової співбесіди щодо наймання.

Так, висновок за результатами підсумкової співбесіди має велике значення при прийнятті рішення щодо наймання. Тому її проведення вважається обов'язковим. Якщо при найманні керівництво підприємства обмежується тільки однією співбесідою, то в процесі її проведення додатково вирішуються задачі описаних вище етапів. Підсумкова співбесіда проводиться, як правило, із безпосереднім керівником. Проведення підсумкової співбесіди безпосереднім керівником має свої плюси і мінуси. Позитивним моментом є те, що такий підхід підвищує імовірність професійної і психологічної сумісності керівника і його підлеглого, їхньої ефективної взаємодії. Однак з ряду причин (кар'єрні розуміння, недостатня кваліфікація керівника, корисливі розуміння) його висновок може носити суб'єктивний характер і не сприяти найманню ефективного працівника.

У випадку наймання працівника на високі керівні посади підсумкова співбесіда проводиться спеціальною комісією, що складається з двох або кількох осіб.

Мета підсумкової співбесіди полягає в одержанні інформації з тих питань, що не знайшли висвітлення на попередніх етапах відбору, або в уточненні отриманої раніше інформації. Тому спеціалісту, що проводить співбесіду, необхідно ознайомитися з матеріалами і оцінками, які отримано раніше. На основі їхнього аналізу повинна розроблятися програма співбесіди. Особливу увагу на цьому етапі слід звернути на уточнення схильностей і позитивних рис працівника.

Претендента слід поінформувати про деталі майбутньої роботи. Йому пропонується ставити питання, що стосуються змісту майбутньої діяльності. Поступово тему бесіди можна розширити, торкнувшись різних аспектів майбутньої сфери діяльності, специфіки роботи підприємства. Доцільно стимулювати активну участь у бесіді претендента, пропонуючи йому ставити будь-які питання, що його цікавлять.

Основна задача підсумкової співбесіди – з'ясувати ступінь цінності кваліфікації, досвіду, потенціалу та інших характеристик претендента, у тому числі й особистісних, для підприємства І вакантної посади.

Далі можна перейти до розмови про: умови роботи на підприємстві та у посаді; правила, що діють; заробітну плату, додаткові виплати і пільги. На цьому етапі відбувається також обговорення деяких питань, пов'язаних з оформленням трудового договору. Повідомляється бажаний термін початку роботи, після чого з'ясовується, чи не змінилося бажання кандидата зайняти вакантну посаду. Після висловлення подяки за проведену бесіду призначається термін і форма, у якій претендент буде сповіщений про прийняте рішення.

Останній етап процесу відбору персоналу – прийняття остаточного рішення про наймання. Так, остаточне рішення про наймання приймається особою або групою осіб, уповноважених приймати дане рішення. Зазначені питання регламентуються діючим на підприємстві Положенням про наймання. Для прийняття рішення про наймання аналізується весь обсяг інформації, зібраний при проведенні відбору.

Наймання працівника на роботу завершується обговоренням і оформленням трудового контракту (договору) (додаток 3). Так, після прийняття рішення про прийом працівника на роботу кадрова служба підприємства повинна юридично закріпити ті відносини, що встановлюються між працівником і підприємством-роботодавцем: підготовка і підписання трудового договору або контракту; видання наказу про зарахування на роботу.

Трудовий договір (контракт) – це угода між працівником і підприємством про дотримання наступних умов:

  • • працівник дає згоду виконувати певну роботу у певній посаді відповідно до правил внутрішнього трудового розпорядку підприємства;
  • • роботодавець дає згоду виплачувати працівнику обговорену компенсацію (заробітну плату, пільги) і забезпечувати умови праці, що відповідають трудовому законодавству, колективному договору.

Трудовий договір (контракт) повинен містити у собі таку інформацію:

  • 1) місце роботи (назва конкретного підрозділу, відділу, філії підприємства, в якому повинна здійснюватися трудова діяльність працівника);
  • 2) трудові функції;
  • 3) тривалість терміну випробування (як правило, складає 2-3 місяця);
  • 4) розмір зарплати і додаткові пільги;
  • 5) система компенсацій (заробітна плата, бонуси/премії і пільги);
  • 6) дата початку дії контракту (договору) і дата його закінчення, якщо це контракт на фіксований період;
  • 7) робочі години і відпустки.

Наказ про зарахування на роботу готується на підставі заяви від кандидата, що завізована керівником підприємства.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >