Мотивація як функція менеджменту

Мотивація - це робота менеджера, яка полягає в управлінні поведінкою людей з урахуванням знань про те, що спричинює відповідні дії працівника. Мотивація як складова управління є одним із істотних важелів підвищення ефективності виробництва. Вона має на меті не тільки те, щоби підлеглі ретельно виконували свої обов'язки, а й виявляли власну ініціативу.

Джерелом процесу мотивації є потреби. Під потребою розуміємо стан відсутності чи браку дечого, надання і задоволення чого є необхідною умовою збалансування і функціонування організму. Це стан напруженості, який вимагає спокійної впорядкованості та конструктивного підходу.

У процесі мотивування керівник використовує як матеріальні, так і нематеріальні стимули. Матеріальні стимули - це передусім грошова винагорода, споживчі блага і послуги. Йдеться також про будь-які заохочення у матеріальній формі, що отримані працівником відповідно до затрат праці. Це заробітна плата, премії, нагороди, натуральна оплата, знижки в оплатах. Система винагород має бути прозорою й однорідною, а одночасно достатньо еластичною, щоби можна було пристосувати її до вимог і умов праці та оточення.

Нематеріальні стимули - це стимули, які не мають грошової форми. Зазвичай вони поділяються на:

- зовнішні стосовно виконуваної роботи (усілякі нематеріальні винагороди, грамота, догана, рекомендація, заохочувальна нагорода);
- внутрішні, які безпосередньо стосуються виконуваної роботи, тобто впливають на працівника завдяки поліпшенню умов праці й життя, дбають про справедливий розподіл завдань, збереження добрих міжособистісних стосунків, збільшення рівня свободи тощо.

З погляду туристичного підприємства функцію мотивації необхідно розглядати ширше, враховуючи передусім якість людських ресурсів. Специфіка туристичної послуги, а в результаті й характер функцій, які реалізовує підприємство, характерна організаційна структура і спосіб прийняття рішення є суттєвим викликом для працівників. Спільне створення послуги разом з клієнтом та його близькість означають вищі підходи до вимог, які стосуються працівників туристичного підприємства. Йдеться про всіх працівників, які безпосередньо контактують з клієнтом і котрі мають володіти відповідним комплексом ознак, знань та компетенції.

Використання в управлінні теорій мотивації змінювалося і пристосовувалося до потреб і завдань менеджерів та умов праці. Наприклад, колись менеджери мали справу з підлеглими, які виконували відносно нескладні завдання. Нині більшість працівників виконують складну роботу. З плином часу нагромаджувалося розуміння ефективного і неефективного мотивування працівників вищим керівництвом. Одночасно розвивалася управлінська думка у сфері теорії мотивації.

Розвиток теорій мотивації працівників

До ранніх теорій мотивації працівників належать: традиційна модель мотивації, модель відносин взаємодії й модель людських ресурсів (табл. 2.1).

Традиційна модель мотивації пов'язана з Ф. Тейлором і школою наукової організації. Ця школа дотримувалася принципу, що важливим елементом праці керівника є переконаність у тому, що працівники мають виконувати повторювані завдання якомога краще і швидше. Керівники попередньо визначали спосіб виконання завдань і встановлювали систему грошового заохочення для мотивування працівників. Це означало, що чим більше виробляли продукції, тим більше заробляли.

Таблиця 2.1. Ранні теорії мотивації працівників¹

Традиційна модель	Модель відносин взаємодії	Модель людських ресурсів
КОНЦЕПЦІЯ
1. Для більшості людей праця є неприємною 2. Неважливо, що робиш, важливо, скільки заробляєш 3. Небагато людей хочуть і можуть виконувати роботу, яка вимагає творчості, самоуправління і самоконтролю	1. Люди хочуть почуватися потрібними і задіяними 2. Людина прагне при-належностійвизнання, що вона є особистістю 3. Ці потреби більш значущі у мотивації до праці, ніж гроші	1. Праця не є чимось неприємним. Люди прагнуть сприяти реалізації важливих цілей, які співвстановили 2. Більшість людей можуть виявляти більше творчості,самоуправління і самоконтролю, ніж цього вимагає робота
ПРИНЦИПИ ДІЙ
Керівник зобов'язаний: 1. Постійно спостерігати і контролювати підлеглих 2. Розподілити складні завдання на складові 3. Запроваджувати детальні інструкції й робочі положення та рішуче домагатися їх дотримання	Керівник зобов'язаний: 1. Кожному працівникові забезпечити відчуття корисності й значущості 2. Інформувати підлеглих про свої плани і вислуховувати їх застереження 3. Дозволяти підлеглим певний обсяг самоуправління і самоконтролю у складних справах	Керівник зобов'язаний: 1. Використовувати не-задіяні людські ресурси 2. Створити середовище, де кожен може внести свій вклад у межах можливостей 3. Заохотити до участі у важливих справах, розширяючи коло самоуправління і самоконтролю підлеглих
ОЧІКУВАННЯ
1. Люди шануватимуть роботу, якщо заробітна плата є пристойною, а керівник - справедливий 2. Якщо завдання прості, а працівники достатньо контрольовані, то продуктивність їхньої праці відповідатиме встановленим нормам	1. Надання інформації підлеглим і залучення їх до прийняття складних рішень задовольнить їх основні потреби приналежності й відчуття важливості 2. Задоволення цих потреб підніме моральний дух і зменшить опір щод оформального а втори -тету - підлеглі будуть "охочіше співпрацювати"	1. Розширення впливу самоуправління і самоконтролю підлеглих призведе до збільшення ефективності операції 2. Задоволення роботою може виявитися як "супутній продукт" використання підлеглими своїх можливостей

Згідно з цією теорією припускалося, що працівники від природи ліниві, а менеджери розуміють їхні завдання краще від них самих. Працівників можна мотивувати тільки грошовою винагородою, а єдиним внеском у розвиток підприємства е їхня праця.

У багатьох ситуаціях цей підхід був ефективним. Однак зі зростанням вправності колективу у виконанні завдань виникала потреба скорочення штату працівників. Менеджери поступово зменшували розмір стимулюючих оплат. Повсюдно відбувалося скорочення робочих місць, а працівники все більше прагнули стабільності на ринку праці, утримання робочих місць, а не збільшення продуктивності праці, перевищення акордних норм та перехідних і менш вагомих грошових надбавок, які зменшували менеджери.