< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Особливості оплати праці на зарубіжних підприємствах

У країнах із розвинутою ринковою економікою широко застосовуються найрізноманітніші системи матеріального заохочення працівників і стимулювання їх щодо підвищення результативності праці. Розглянемо деякі з них.

Система матеріального стимулювання США побудована так, що фіксована заробітна плата може тільки зростати і ніколи не зменшуватися. Визначена частина заробітку стає залежною від загальної ефективності роботи, забезпечує можливість уникнути звільнень і разових скорочень базової заробітної плати і тим самим підвищує продуктивність праці. У наш час в американських компаніях система матеріального стимулювання знаходить нові форми, поступово відмовляючись від діючої системи оплати праці у вигляді: погодинної заробітної плати робітників; річного жалування службовців і одноразової винагороди керівників, при цьому керівники компаній постійно шукають нові системи оплати праці, які підвищують стимулюючий ефект продуктивності праці та знижують виробничі витрати. В американських компаніях заробітна плата окремо взятого працівника визначається на основі стажу роботи на певному підприємстві, досвіду, рівня кваліфікації протягом більше ніж 50 років і зарекомендувала себе як ефективний механізм для підтримки внутрішнього і зовнішнього паритету. Працівники низових ланок потрапляють під юрисдикцію федерального законодавства, що передбачає виплати погодинної заробітної плати за робочий тиждень тривалістю більше 40 год. Відповідно до цих вимог в організаціях ведеться облік робочого часу і формується фонд оплати праці. Керівники одержують жалування (оклад). Для визначення верхньої і нижньої межі заробітної плати у штатному розкладі використовуються такі підходи1:

  • — класифікація професій щодо конкретної організації;
  • — визначення рейтингу умов праці, необхідного рівня технічних знань, кваліфікації і важливості роботи певного співробітника в ієрархічній структурі організації за стандартною шкалою;
  • — зіставлення заробітної плати працівників, що виконують аналогічну роботу;
  • — формування заробітної плати з урахуванням стану ринку праці та наявних в організації можливостей.

Основними видами додаткової оплати праці в США є:

  • — премії управлінському персоналу;
  • — компенсаційні виплати з виходом у відставку;
  • — спеціальні премії менеджерам незалежно від їх успіхів у роботі;
  • — премії, що залежать від величини прибутку;
  • — доплати за підвищення кваліфікації і стаж роботи;
  • — оплата погодинних ставок;
  • — продаж працівникам акцій компаній.

Премії керівництву підприємства залежать від фінансових результатів діяльності підприємства. Звичайно, це короткострокові (квартальні чи річні) результати, що не враховують усіх факторів, які впливають на ефективність діяльності компанії. За результатами досліджень наукових центрів США близько 100 американських корпорацій, які належать до першої тисячі найбільших фірм США, встановили спеціальні прерогативи стосовно оплати праці робітників вищого рівня управління. При цьому, за результатами таких досліджень вищий персонал у США має значно вищі доходи, ніж в інших країнах, порівняно з доходами робітників. Так, співвідношення між заробітною платою президента і некваліфікованого працівника у США становить 20:1 (в автомобільній промисловості 36:1), тоді як в Японії, наприклад, 8:1. Гнучкі системи оплати праці в США засновані на участі робітників у прибутках підприємства, розподілі доходів та індивідуалізації заробітної плати. Індивідуалізація заробітної плати, заснована на оцінці заслуг, за якою тарифний оклад має три ступені ставок: мінімум, середня і максимум, в останні роки в США набула широкого поширення. Рух ставок від мінімуму до середньої відбувається на основі стажу роботи, від середньої до максимуму — на основі результатів роботи за визначений період, при цьому збільшення до заробітної плати здійснюється за заслуги. Рух ставок усередині вилки тарифу чи окладу здійснюється на базі порівняння фактичних показників виконання роботи за визначений період із установленими нормативами. При цьому величина тарифних окладів як по компанії, так і за категоріями найманих робітників коливається в таких межах:

  • — 0 від 10—20 % у робітників;
  • — до 16—36 % у службовців;
  • — до 45—75 % у фахівців і керівників.

У СШ А така система оплати праці фахівців використовується на 80 % компаній. Більшість економістів вважають, що такий вид регулювання заробітної плати має найбільший стимулюючий ефект, у зв'язку з чим одержав значне поширення. Поширена також система матеріального стимулювання, що заснована на участі в прибутках — більше 30 % американських компаній використовують її. Близько 36 % з них затримують виплату частини бонусів, перераховуючи їх у пенсійний фонд працівників. Однак в останні роки все більше компаній виплачують бонуси, що дає змогу уникнути занадто частих вимог підвищення заробітної плати. Незважаючи на це, багато керівників вважають таку систему досить стимулюючою, проте ведучі економісти з питань оплати праці не радять нею захоплюватися, оскільки не всі працівники однаковою мірою впливають на кінцеві результати роботи компанії, відповідно стимулюються далеко не всі категорії працівників. Тому більш ефективною є система участі в доходах, відповідно до якої відбувається виплата винагород за результати роботи, що впливають на діяльність компанії. Виплати надбавок за заслуги здійснюється на основі атестації працівника, що проводять кожні 9—12 місяців для робітників, кожні 1,5 року — для майстрів і кожні 2—3 роки — для фахівців.

Цікавою для економіки України є система оплати праці, розроблена металургійною компанією "Ньюкор", що включає спеціальні програми стимулювання персоналу, участь у прибутках й активне залучення працівників у вирішенні питань щодо організації матеріального стимулювання. Робітники на заводі "Ньюкор" одержують бонуси, що розраховуються в залежності від виробленої ними кількості тонн сталі, з дотриманням стандартів якості. Базова заробітна плата при цьому становить половину стандартної оплати праці, що встановлюється за допомогою угоди між роботодавцем і профспілками. При цьому робітники, що спізнюються на роботу, втрачають свій денний бонус, які спізнилися більше ніж на ЗО хв, втрачають тижневий бонус. Менеджери середньої ланки одержують бонуси, що розраховуються відповідно до підсумків року з обліком прибутку на основний капітал, менеджери вищої ланки — прибутку на акції компанії. У період спаду прибутковості підприємства робітники можуть одержувати ті самі суми залежно від обсягу випуску продукції, а от менеджери, як правило, одержують набагато менше. Наприкінці року компанія розподіляє 10 % доходу, до виплати податків, між усіма працівниками, за винятком керівників вищої ланки, які одержують грошові виплати, що не входять у ці 10 %, і акції компанії. Таким чином, відповідно до такої системи матеріального стимулювання персоналу, працівники зацікавлені як у підвищенні кінцевих результатах власної діяльності, так і у діяльності компанії в цілому. Однак, незважаючи на те, що досвід компанії "Ньюкор" найбільше підходить до умов України, в яких починають використовуватися системи матеріального стимулювання, тим, хто визначає результативність праці і розмір винагороди за допомогою бонусів при впровадженні цієї системи у зв'язку з низьким рівнем організації виробничого процесу на вітчизняних підприємствах, необхідно внести деякі поправки, пов'язані з переглядом низки норм преміювання. Так, наприклад, через велику частку внутрішньо змінних витрат — увести систему преміювання за їх зниження. Деякі американські компанії з метою скорочення витрат на виробництво використовують "пакет" пільг на суму, визначену адміністрацією. Вибір пільг здійснюється один раз на рік і не може бути переглянутий до закінчення терміну, за винятком випадків, передбачених контрактом. Працівникам розсилаються контрольні листи, в яких перераховано пільги, зазначено розміри відрахувань і наводиться підсумкова сума. Кожен працівник підприємства вибирає найбільш вигідні для себе, підписує контрольний лист і пересилає його адміністрації. Таким чином, американські компанії використовують систему матеріального стимулювання, основу якої становить стимулювання персоналу з прибутку, розмір якого становить більш 50 % від основної частини заробітної плати і варіює залежно від фінансово-господарської діяльності підприємства. Це дає змогу зацікавити працівників у результатах діяльності підприємства і значно підвищити їх трудові показники. Така особливість американської системи матеріального стимулювання може бути застосована на українських підприємствах, на яких розмір премій з прибутку не відображає результати фінансово-господарської діяльності підприємства.

У багатьох концернах ФРН в основу оплати праці робітників, майстрів та іншого лінійного персоналу покладено єдині тарифні угоди, на основі яких визначаються оплата за тарифом і різні види додаткових оплат з урахуванням конкретних умов праці. Оплата робітників не залежить від рівня прибутку, витрат на виробництво і виконання плану. У ФРН діє закон про тарифні угоди, який регламентує мінімальні норми: оплату праці, тривалість відпустки, надбавку до тарифу, терміни розірвання договорів, режим роботи. Відхилення в тарифній угоді можливі тільки в кращу сторону.

У концерні "Маннесман" близько 76 % працівників охоплені тарифними угодами з чорної металургії, решта — за іншими галузями, відпустка триває б тижнів, тривалість робочого тижня — 36,5 год. При роботі в нічний час тариф підвищується на 20 %, у вихідні дні — на 70 %. Оплата праці ґрунтується на трьох схемах:

  • — місячна оплата, що залежить від тарифного договору, погодженого з профспілкою;
  • — внутрішньо тарифні оклади, що обговорюються в угоді між службовцем і компанією;
  • — виплати за виконання функцій вищого керівництва.

На підприємствах ФРН застосовуються погодинна, відрядна, акордна і преміальна системи оплати праці, при цьому переважає погодинна. Необхідно зазначити, що на металургійних заводах тарифні ставки ремонтного персоналу на 25—30 % вищі за тарифні ставки технічного персоналу, однак середня заробітна плата однакова за рахунок доплат технологам за змінність робіт. Погодинна оплата розділена на 9 тарифів (розділів) від 10,8 до 16,3 євро/год. Фактична оплата праці, як правило, вища від тарифної ставки за рахунок надбавок, оплати в нічний час. Премія, як правило, виплачується раз у рік у розмірі до 2,5 окладів (тарифних ставок) до різдвяних свят чи перед відпусткою. Преміювання керівників за підсумками року коливається в межах від 0,6 до 3 окладів і залежить від результатів виконання запланованого прибутку за рік. Таким чином, особливість системи матеріального стимулювання на підприємствах ФРН полягає в єдиних тарифних сітках, застосування яких в Україні поки що недоцільне у зв'язку з різними умовами праці на промислових підприємствах різних галузей.

Становить інтерес методика оцінки праці у Франції, що має, як правило, багатофакторний аналіз. У політиці оплати праці більшості французьких компаній спостерігається дві тенденції: індексація заробітної плати залежно від вартості життя, при цьому індекси цін на споживчі товари враховуються в колективних договорах, й індивідуалізація оплати праці, що заснована на рівні професійної кваліфікації та відповідає виконуваній роботі та кількості внесених раціоналізаторських пропозицій. На думку багатьох французьких фахівців, поряд зі стимулюванням продуктивності праці, індивідуалізація оплати праці призводить до збільшення конфліктних ситуацій із приводу справедливості в одержанні надбавок. Найбільший інтерес викликає бальна оцінка ефективності праці працівника (від 0 до 120 балів) на основі шести показників: професійні знання, продуктивність праці, якість роботи, дотримання правил техніки безпеки, ініціативність, етика виробництва. При цьому персонал підприємства поділяється на 5 категорій. До найвищої, першої, належать працівники, які набрали від 100 до 120 балів, до другої — ті, що набрали до 80 % від максимальної кількості балів, до третьої — 60, до четвертої — 40, до п'ятої

  • — менше 20 % від максимальної кількості балів. У випадку відсутності на роботі від 8 до 5 днів на місяць надбавка скорочується на 25 %, протягом 10 і більше днів — на 100 %. Перевага такої системи у тому, що вона впливає на ефективність і якість праці і забезпечує широку поінформованість працівників про економічне становище компанії. При виникненні тимчасових труднощів фонд оплати праці автоматично скорочується, що дає змогу підприємству безболісно реагувати на кон'юнктурні зміни. На більшості французьких підприємств практикуються виплати за вислугу років: за 1—8 років роботи
  • — у розмірі щомісячного окладу, 9—12 років — 1,5 місячного окладу, 12 і більше —1 у розмірі двох місячних окладів з закінченням року. Необхідно також зазначити, що в багатьох французьких компаніях дотримуються думки, що найкращий ефект досягається, коли надбавки до заробітної плати становлять не менш 1/7 або 14,2 % заробітної плати працівника. Доцільним для українських підприємств є декларування у трудовому договорі індексації заробітної плати залежно від вартості життя, що дасть змогу працівникам такого підприємства зрозуміти методику розрахунку розміру заробітної плати.

Структура заробітної плати на італійських підприємствах відрізняється значною роздрібненістю, яка полягає у тому, що крім галузевої тарифної ставки, на підприємствах діють більше п'ятдесяти компонентів надбавок і премій: персональні і колективні надбавки до ставки, надбавки у зв'язку зі зростанням вартості життя і за стаж, регулярні і нерегулярні премії, відрядні при робітки. Виплати, що входять у систему оплати праці, поділяються на: договірні, які включають усі види оплати праці, зафіксовані в трудовому договорі, і недоговірні, на основі яких установлюється диференціації заробітної плати, що забезпечує низку переваг для визначеної категорії робочої сили. Є кілька методів диференціації заробітної плати: між різними категоріями робочої сили, підприємствами, галузями, районами. На італійських підприємствах діють, як правило, єдині галузеві тарифні системи для робітників та службовців, розбиті на дві частини: одна частина розрядів служить для тарифікації тільки праці робітників, інша частина — тільки службовців, однак також є загальні розряди для робітників та службовців з однаковим рівнем кваліфікації. Кількість об'єднаних розрядів коливається від 1-го у паперовій промисловості, в якій діє 10-ти розрядна сітка, до 9-го розряду, який привласнюється службовцям або робітникам, до 4-го — у металургії і машинобудуванні у діючій 8-ми розрядній сітці і нафтопереробці 7-ми розрядної сітки. Основою диференціації заробітної плати є встановлення співвідношень тарифних ставок робітників та службовців. При цьому, для забезпечення більшого розриву в оплаті праці цих категорій робочої сили розробляється динаміка тарифних співвідношень між так званими провідними спеціалістами, що не виконують управлінські функції і кваліфікованих робітників. Значна роздрібненість системи матеріального стимулювання на італійських підприємствах, що відрізняє її від інших систем, має спільні риси з системою матеріального стимулювання підприємств України, яка теж характеризується наявністю галузевих угод, 8-ми розрядних тарифних сіток, і тому не містить нового підходу до управління матеріальним стимулюванням персоналу. Крім того, наявність більше 50 видів надбавок та доплат призведе не до покращання результатів праці, а до плутанини при їх встановлені і виявиться незрозумілим для багатьох працівників українських промислових підприємств.

Шведська модель матеріального стимулювання персоналу полягає в так званій солідарності оплати праці, що виражена в рівній заробітній платі за однакову працю, скороченні розриву між розмірами мінімальної і максимальної заробітної плати. Принцип рівної заробітної плати за рівну працю має на увазі, що працівники, які мають однакову кваліфікацію і виконують аналогічну роботу, одержують однакову заробітну плату не залежно від результатів господарської діяльності підприємства. Подібний принцип нарахування заробітної плати, з одного боку, призводить до значних витрат низькорентабельних підприємств, а з іншого боку — сприяє зростанню рентабельних підприємств і стимулює структурні зміни в економіці. На підприємствах Швеції1 діє біля тисячі систем матеріального заохочення. Найбільшого поширення набуло матеріальне стимулювання працівників за допомогою залучення їх до участі в прибутках, засноване на положенні про нарахування податків. Таке положення передбачає два засоби преміювання: щорічно виплачувані кошти, які розглядаються як частина доходів і обкладаються податком, і перекладні — на банківський рахунок не раніше, ніж через п'ять років, які утворять кредитний фонд. Більшість шведських компаній віддають перевагу системі відстрочених винагород, оскільки порівняно зі щорічними преміями в цьому випадку відбувається зниження податку на 10 %. Така система стимулювання забезпечує зацікавленість співробітників в успішній діяльності підприємства. Робота в понаднормовий час оплачується за підвищеними тарифами. Так, наприклад, в мультинаціональній компанії з виробництва підшипників "СКФ" за перші шість годин виплачується надбавка у розмірі 25 %, а за кожну наступну годину — 50 %. Для промислових підприємств України цікавим у досвіді системи матеріального стимулювання Швеції є створення на підприємстві кредитних фондів, які утворюють частину премій робітників, що перекладаються на їх банківський рахунок не раніше ніж через п'ять років після нарахування премії. Така політика підприємства дасть змогу, з одного боку, розширити виробництво, а з іншого, матиме стимулюючий ефект.

На підприємствах Японії розмір заробітної плати визначається за чотирма показниками: віком, стажем, професійним розрядом і результативністю праці. Вік і стаж є базою для традиційної особистої ставки, а професійний розряд і результативність праці — розміром трудової тарифної ставки, названою "ставкою за кваліфікацію". Відповідно до думки багатьох ведучих японських економістів, введення в тарифну систему результативності праці має велике значення, оскільки на основі отриманої оцінки за рік працівник може бути переміщений на кілька порядків (1—3) у тарифній сітці, що надасть можливість кожному працівникові в межах своєї кваліфікації безпосередньо і самостійно впливати на розмір свого заробітку. Таким чином, використання трудової ставки виключає можливість автоматичного зростання заробітної плати без обліку таких факторів, як підвищення рівня кваліфікації і трудовий внесок працівника, підсилюючи тим самим у них стимулювання до праці, що прямо залежить від результативності їх праці і має місце на українських підприємствах. Незважаючи на те, що багато компаній відійшли від системи одвічного наймання, що була відмітною рисою оплати праці Японії, в деяких компаніях така система збереглася. За такою системою оплата праці працівника включає місячну зарплату, премії, що виплачуються два рази на рік, й одноразову допомогу при виході на пенсію. Місячна зарплата включає місячний оклад, премії і надбавки, оплату за понаднормові години. Майже на 70 % японських підприємств премії виплачуються у виді бонусів, розмір яких, як правило, прямо не пов'язаний з розміром особистого трудового внеску працівника. Така система використовується і на українських підприємствах, але поки що не набула значного поширення.

Ефективність застосування системи матеріального стимулювання персоналу в Австралії була досягнута завдяки впровадженню нових форм і систем заробітної плати. Структура загальної моделі оплати праці включає:

  • — основну заробітну плату (оклад);
  • — змінну частину, що включає додаткову винагороду у вигляді бонусу, відрядну оплату, оплату за понаднормовий час і надбавки;
  • — забезпечення на старості;
  • — асигнування на відпустку, страхування, особистий транспорт і житло.

Зростання заробітної плати на підприємствах Австрії залежить від трьох основних факторів: продуктивності праці, стажу роботи і віку працівника, що характерно і для українських підприємств.

Значні зміни в системі матеріального стимулювання персоналу відбулися у Великобританії. У зв'язку з погіршенням економічного стану в країні урядом прийнято низку заходів, серед яких закон, що одержав назву "Грінпейпа". На підставі цього закону замість діючої раніше системи матеріального стимулювання праці на основі фіксованих тарифних ставок була введена система заохочень, відповідно до якої змінна частина оплати праці працівників ставиться в залежність від величини прибутку, одержуваного компанією, що зробило систему оплати праці більш гнучкою і сприяло підвищенню рівня ефективності виробництва. При цьому постійна частина заробітної плати зафіксована на досить низькому рівні. У наш час у Великобританії є дві модифіковані системи матеріального стимулювання, що залежать від прибутку, — грошова й акціонерна — що припускає часткову оплату праці у вигляді акцій. З метою збереження найбільш кваліфікованих працівників і стимулювання підвищення продуктивності їх роботи на Заході розробляються гнучкі системи оплати праці, що передбачають стабілізацію зайнятості, виражену в залученні додаткової робочої сили в періоди зростання підприємства, переміщення трудового персоналу всередині компанії, скорочення кількості робітників і робочого тижня в періоди погіршення кон'юнктури і позачергові відпустки й довгостроковий вихід на пенсію. Невід'ємною частиною гнучких систем оплати праці є вдосконалювання системи преміювання працівників на підприємстві, що залежно від кількості показників можуть бути:

  • — однофакторними, що передбачають виплату премій за результатами оцінки якого-небудь показника (наприклад, премія за відвідування). У Великобританії такою формою преміювання охоплено більше 30 % робітників;
  • — багатофакторні, що представляють виплату премій за результатами оцінки декількох показників;
  • — всі факторні, коли розміри премії ставляться в залежність від якогось синтетичного показника, реалізація якого забезпечувала б найкраще використання всіх виробничих ресурсів.

Преміальні системи матеріального стимулювання на Заході не мають всеосяжного характеру, однак використовуються досить широко, якщо сприяють підвищенню трудової і творчої активності персоналу. Найбільш поширена система преміальних виплат за:

  • — досягнення високих кількісних результатів роботи;
  • — ефективне використання устаткування (відсутність простоїв, висока продуктивність, своєчасний і якісний ремонт);
  • — висока якість роботи (скорочення втрат від шлюбу, поліпшення споживчих властивостей продукції);
  • — ощадливе витрачання ресурсів.

Значного поширення набула система колективного преміювання Скелона, відповідно до якої щомісячні премії виплачуються за результатами роботи за попередній місяць. Умовами преміювання передбачається розподіл серед робітників частини суми, зекономленої в результаті скорочення частки витрат на робочу силу в загальній вартості готової продукції проти нормативної. Норматив — це процентна частка фонду оплати праці в обсязі реалізації продукції за попередні роки, помножена на фактичний обсяг продажів у звітному періоді. Якщо фактичні витрати підприємства на заробітну плату є нижчими від нормативної величини, зекономлена сума коштів утворює преміальний фонд, одна частина якого йде на збільшення прибутку, а інша — використовується безпосередньо для преміювання. Кошти, що спрямовуються на преміювання персоналу, за підсумками року розподіляються між працівниками пропорційно до їх заробітної плати. Серцевиною такої системи преміювання є широке залучення працівників до пошуку нових шляхів підвищення продуктивності праці, вдосконалення і зростання виробництва і скорочення втрат.

Близькою до системи Скелона є система преміювання Раккера, суть якої полягає у визначенні нормативного коефіцієнта умовно-чистої продукції (доданої вартості) компанії на кожен долар витрат як матеріальних, так і трудових. Розподіл економії заробітної плати, отриманий від зростання продуктивності праці, здійснюється між працівниками підприємства і її власниками у рівних частках. Характерною рисою систем Скелона і Раккера є орієнтація на співробітництво персоналу організації і керівників, на активізацію ініціативи працівників щодо підвищення ефективності виробництва. Відповідно до проведених досліджень, застосування подібних систем преміювання приводить до зростання годинного виробітку робітників на 16—20 %, а іноді й 30 %. Таким чином, у зв'язку з тим, що змінна частина заробітної плати здійснює стимулюючу роль, то саме вона, на думку багатьох економістів, повинна займати значну частку при формуванні заробітної плати працівника, що не характерно для українських підприємств. У найбільших американських та англійських компаніях постійна частина заробітної плати займає 3/4 усього заробітку, а змінна частина — 1/4. Поряд з цим провідні американські та англійські економісти вважають, що чим менше розвинуті економічні відносини в суспільстві, тим більшу частину заробітної плати мають скласти змінні виплати, тобто премії, і рекомендують при цьому в країнах з економікою, що розвивається, до яких належить і Україна, встановлювати змінну частину заробітної плати у розмірі 2/3 від загальної величини заробітку. Необхідно відзначити й об'єктивний взаємозв'язок між рівнем реальної заробітної плати і працевіддачею працівника, що особливо спостерігається серед керівників середньої і вищої ланки, від умілого керівництва яких залежать як діяльність відповідного підрозділу, так і підприємства в цілому. За кордоном робота співробітників, що займають високі посади, винагороджується за підсумками діяльності підприємства та відповідно до результатів індивідуальної діяльності. На багатьох великих підприємствах структура оплати праці керівників вищої ланки представлена в такому вигляді:

  • — оклади займають 46 % від загального заробітку;
  • — стимулювання довгострокового характеру — 28 %;
  • — щорічні премії у вигляді бону сів — 26 %.

При цьому 54 % від загального обсягу винагороди пов'язані з підсумками діяльності підприємства, причому 52 % з них є сукупністю стимулів довгострокового характеру. Таким чином, в наявних системах оплати праці керівників вищих ланок також змінна частина перевищує встановлений оклад, що дає змогу переводити велику частину оплати праці, пов'язану з ризиковими діями підприємства, у змінну і зв'язувати довгострокову винагороду з досягненням стратегічних цілей підприємства. Винагорода керівників середньої ланки є значно нижчою, ніж у вищого керівництва, і становить 10—15 % від рівня заробітної плати за успішної діяльності підприємства. Система винагороди також може бути побудована у вигляді бонусів. Відповідно до такої системи, сума змінної винагороди з просуванням на вищестоящі посади зростає більшою мірою, ніж оклад, і тим самим керівники мають вагомий стимул до поліпшення своєї діяльності з метою збільшення бонусної винагороди і пересування на вищу посаду.

Аналіз систем матеріального стимулювання персоналу розвинутих країн показав, що деякі з них мають спільні риси з українськими системами, але більшості властиві індивідуальні риси, які доцільно застосувати в Україні. Так, доцільними є встановлення розміру додаткового стимулювання з прибутку пропорційно його розміру, як рекомендують провідні американські вчені-економісти, індексація заробітної плати, яка відображає вартість життя (Франція), створення кредитного фонду на підприємстві (Швеція). Крім того, зарубіжні системи матеріального стимулювання постійно переглядаються та вдосконалюються, що не характерно для українських систем.

Тому необхідно вдосконалити складові існуючих систем матеріального стимулювання персоналу, використовуючи комплексний підхід, що дасть змогу визначити найбільш прийнятні для України системи оплати і преміювання праці персоналу, перероблені з урахуванням особливостей економічних процесів, що протікають в Україні.

Запитання та завдання для самоконтролю

  • 1. Що таке реальні та номінальні доходи населення?
  • 2. З чого складаються сукупні доходи населення?
  • 3. Що таке споживчий кошик?
  • 4. Які функції виконує оплата праці?
  • 5. З яких елементів складається оплата праці?
  • 6. Яким чином держава регулює оплату праці?

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >