< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Аудит стратегії маркетингу

Сутність аудиту стратегії маркетингу

Будь-яке підприємство, що прагне довготривалого існування та успіху, орієнтується на розвиток та ріст. Однак протягом свого функціонування під впливом внутрішнього та зовнішнього середовища, виникають такі передумови, які вимагають перегляду стратегії підприємства та вибору оптимальної, що не завжди передбачає досягнення високих темпів зростання. І навпаки, деколи підприємствам слід проявити активність, інакше їх ринковий і економічний потенціал може не мати перспектив покращання.

Стратегія маркетингу — це:

  • • принципові, середні і довгострокові рішення, що дають орієнтири і направляють окремі заходи маркетингу на досягнення поставлених цілей;
  • • формування цілі і задач виробникам і працівникам збуту по кожному окремому ринку (сегменту ринку) і кожному товару на певний період часу для здійснення виробничо-комерційної діяльності відповідно до ринкової ситуації і можливостей підприємства.

Аудит стратегії маркетингу — це оцінювання її ефективності з метою своєчасного коригування. Важливість аудиту стратегії маркетингу підприємства зумовлена швидким старінням ідей і концепцій маркетингу, що викликано турбулентністю ринкової ситуації.

У процесі аудиту стратегії маркетингу з метою вирішення його завдань необхідно дати відповідь на ряд питань, зокрема:

  • • Наскільки чітко визначена місія фірми, чітко визначені цілі фірми, маркетингові цілі?
  • • Чи відповідають маркетингові цілі можливостям, ресурсам і реальному становищу фірми?
  • • Які складові маркетингової стратегії підприємства?
  • • Наскільки маркетингова стратегія відповідає визначеним цілям та місії?
  • • Чи достатній маркетинговий бюджет для проведення запланованих необхідних заходів? Як розподіляється бюджет маркетингу за територіями, сегментами, продуктами?
  • • Наскільки ефективними є маркетингові функціональні стратегії: товарна, цінова, стратегія розподілу та просування?

Алгоритм аудиту стратегії маркетингу складається з таких етапів (рис. 4.1.)

В управлінні підприємством відправною точкою стратегічних дій є мета.

Головна мета (місія) підприємства може бути обґрунтована та визначена лише за умови чіткого уявлення про товар (послугу), збут якого може відбутися на конкретному сегменті ринку, про існування суспільної його відповідальності. Місія підприємства (корпоративна місія, місія бізнесу) — основна узагальнена довгострокова мета підприємства, в якій задекларовано його призначення. Наприклад, місія ТзОВ "Меркс": "Сприяння розвитку ринкової економіки, шляхом надання широкого спектру якісних послуг щодо комп'ютеризації підприємств, вдосконаленню їх комунікаційних технологій, розробки та встановленням різноманітного програмного забезпечення та баз даних, а також надання робочих місць для ІТ спеціалістів".

Алгоритм аудиту стратегії маркетингу

Рис. 4.1. Алгоритм аудиту стратегії маркетингу

Місія ПАТ "КРЕДОБАНКУ" сформульована таким чином: "Ми є надійним фінансовим партнером для наших Клієнтів і привабливим роботодавцем для наших Працівників. Завдяки спеціалізації і концентрації ресурсів хочемо досягти і підтримувати довгострокову стабільність нашого бізнесу, забезпечуючи тим самим рентабельність інвестицій наших Акціонерів.

Бачення Банку: "Ефективний і безпечний банк, з яким не можна втратити, а лише здобути". Цінності Банку: надійність, задоволеність клієнта, постійне вдосконалення, підприємливість.

Після аудиту місії підприємства аналізуються стратегічні цілі підприємства, які є способом досягнення головної мети та допомагають сформувати маркетингові функціональні стратегії. Цілі підприємства можуть бути різними, окремі з яких наведені у табл. 4.1.

Таблиця 4.1. Цілі діяльності підприємства

Назва групи цілей

Цілі підприємства

Ринкові

Завоювання частки ринку Збільшення обсягів продажу Створення конкурентної переваги Завоювання нових ринків

Економічні

Зростання прибутку Зростання рентабельності обороту Зростання рентабельності власного капіталу Зростання рентабельності загального капіталу

Фінансові

Забезпечення ліквідності

Підвищення торгового і кредитного рейтингу

Забезпечення самофінансування

Специфічні

Створення підприємства з метою отримання пільг як юридичної особи Навмисне банкрутство з метою реалізації специфічного плану приватизації (комерціалізації) підприємства

Створення підприємства та навмисне банкрутство як результат свідомого перерозподілу потоків витрат і доходів між підприємствами

Соціальні

Створення нових робочих місць

Збільшення доходів і виконання соціальних зобов'язань працівникам підприємства Сприяння особистому розвитку працівників підприємства Охорона навколишнього середовища

Іміджеві

Зростання іміджу і престижу Досягнення політичного впливу Вплив на суспільство Збереження сімейних традицій

Досягнення економічних цілей, які забезпечують довгострокову прибутковість, життєздатність та розвиток підприємства, дає можливість реалізації підприємством й інших цілей. Підприємства, які довгий час існують на ринку та добре зміцнили свої позиції, окрім економічних, фінансових та ринкових цілей, ставлять перед собою також цілі соціальні, іміджеві.

Цілі ТзОВ "Меркс" є:

  • • задовольнити потреби споживачів, щодо професійного комп'ютерного, комунікаційного обладнання;
  • • збільшити обсяги реалізації продукції (робіт, послуг) на 10 % у 20ХХ році.

Цілі ПАТ "КРЕДО БАНКУ" сформульовано наступним чином: "Будемо банком, який керуючись істотними потребами своїх Клієнтів пропонує їм сучасні фінансові рішення. Використовуючи переваги професійності працівників і всебічної підтримки потужного Акціонера, найбільшого банку Польщі, зосередимо увагу на обслуговуванні роздрібних клієнтів та підприємств малого і середнього бізнесу. Метою банку є місце в першій трійці найбільших банків в Західній Україні та рентабельна діяльність в найбільших містах України. Ми розраховуємо на довгострокову співпрацю і взаємну лояльність у відносинах з клієнтами і працівниками".

Цілі підприємства залежать від стадії його життєвого циклу, тому стратегії, зокрема маркетингові, обираються залежно від місцезнаходження підприємства на кривій ЖЦП Є і протилежна залежність: за допомогою формулювання та виконання відповідних стратегій здійснюється управління життєвим циклом підприємства. У табл. 4.2 представлені можливі цілі та стратегії залежно від стадії життєвого циклу підприємства.

Таблиця 4.2. Залежність цілей та стратегій підприємства від стадії його життєвого циклу

Стадії життєвого циклу

Цілі та стратегії підприємства

Створення

Виживання, формування передумов для подальшого розвитку підприємства, обрання перспективних напрямів діяльності, забезпечення беззбитковості діяльності та одержання мінімального прибутку

Ріст (зростання)

Прискорене зростання обсягів продажу та прибутку, самофінансування, диверсифікація діяльності

"Стійка" зрілість

Збалансоване зростання, диверсифікація діяльності, формування портфеля капіталовкладень, формування іміджу

"Пасивна" зрілість

Збереження позицій, забезпечення середньої норми доходу; розвиток напрямів діяльності, що мають на меті неекономічні цілі

Занепад

Ліквідація або пошук додаткових імпульсів у діяльності підприємства шляхом реорганізації чи переорієнтації виробництва

Цілі встановлюють напрям руху фірми в ринковому середовищі, а стратегія визначає метод реалізації цілей.

В економічній літературі сформовано погляд щодо класифікації стратегій підприємства на трьох рівнях — рівень загальнокорпоративної (загальнофірмової) стратегії, рівень стратегії господарських підрозділів (СГП) та функціональний рівень (наприклад, на рівні товару - стратегії для комплексу маркетингових засобів). Згідно з цими рівнями виділяють три основні різновиди стратегій фірми (рис. 4.2).

Ієрархія маркетингових стратегій підприємства

Рис. 4.2. Ієрархія маркетингових стратегій підприємства

Корпоративні стратегії притаманні диверсифікованим підприємствам. А щодо спеціалізованих, які діють у межах одного різновиду бізнесу, то рівень стратегічних господарських підрозділів і корпоративний рівень об'єднуються в один рівень (див. рис.4.2).

Наприклад, напрями діяльності та ієрархія маркетингових стратегій підприємства ТзОВ "Меркс" наведено на рис. 4.3.

Напрями діяльності та ієрархія маркетингових стратегій підприємства

Рис. 4.3. Напрями діяльності та ієрархія маркетингових стратегій підприємства

У підприємства може бути багато стратегій (рис. 4.4), але усі вони базуються на основних можливих шляхах розвитку, серед яких виокремлюються стратегії залежно від темпів розвитку підприємства або загальні стратегії:

  • - стратегія зростання (прискореного або обмеженого);
  • - стратегія "збереження становища";
  • - стратегія скорочення.

Маркетингові стратегії підприємства

Рис. 4.4. Маркетингові стратегії підприємства

Ці стратегії характеризуються наступним чином.

Стратегія "прискореного зростання" пов'язана з високим ризиком та передбачає значне підвищення рівня показників господарської діяльності у майбутньому короткостроковому періоді порівняно з досягнутими показниками у звітному, вона характерна для підприємств, що розвиваються. Стратегія "обмеженого зростання" притаманна для підприємств, що в основному задоволені своїм становищем, прибуткові та ефективні. Стратегія "збереження становища" орієнтована на забезпечення стабільного становища підприємства на ринку, зміцнення його ринкових позицій. Стратегія скорочення, або "останнього засобу", приймається тоді, коли показники діяльності підприємств надалі погіршуються, при економічному спаді та при загрозі банкрутства. В межах даної стратегії можливі такі альтернативи: ліквідація, реорганізація чи переорієнтація діяльності підприємства.

Якщо фірма займає стійкі ринкові позиції і її діяльність характеризується стабільним розвитком, то основним різновидом її корпоративної стратегії буде стратегія росту. Однак таке підприємство може приймати відносно неосновних напрямів діяльності й інші стратегії, застосовуючи при цьому комбіновану стратегію. Таким чином, для підприємств, діяльність яких диверсифікована, вектор загальнокорпоративної стратегії буде приймати положення переважної сукупності певних напрямів загальних стратегій окремих бізнесів, напрямів діяльності, стратегічних господарських підрозділів (рис. 4.5).

Вектори загальних стратегій на різних стадіях життєвого циклу підприємства

Рис. 4.5. Вектори загальних стратегій на різних стадіях життєвого циклу підприємства

Проводячи аудит стратегій маркетингу, доцільно скористатися концепцією життєвого циклу підприємства, що передбачає послідовне проходження підприємством певних стадій, етапів розвитку (див. рис. 4.2). На кривій життєвого циклу виділені точки прийняття рішень, де керівники мають змогу визначити подальшу долю підприємства, прийнявши відповідну стратегію: росту (зростання), стабілізації або скорочення.

Стратегії прискореного зростання та зростання відображають намір підприємства (відповідно з різними темпами) збільшувати обсяги продажу, прибутку капіталовкладень.

Стратегія зростання залежно від шляхів реалізації має такі різновиди:

  • - стратегія інтенсивного росту (поглиблення на ринок — № 95*, розвиток ринку — № 94, № 44, розвиток товару — № 39), що відбувається через інтенсифікацію наявних у підприємства можливостей. Згідно відомої матриці І. Ансоффа ці стратегії отримали назви: традиційні продукти/ традиційні ринки — №95, традиційні продукти/ нові ринки — №94, нові продукти/ традиційні ринки — №39;
  • - стратегія інтегративного росту (вертикальна — № 2 та горизонтальна — № 10 інтеграція), яка здійснюється шляхом об'єднання зусиль з іншими підприємствами;
  • - стратегія диверсифікації (споріднена — № 68, неспоріднена — № 38 диверсифікація), що передбачає вихід у нові сфери бізнесу-№ 7. Неспоріднена диверсифікація здійснюється шляхом злиття чи купівлі, створення спільного підприємства;
  • - стратегія інтернаціоналізації — № 28, передбачає вихід на ринок — №7 за межами країни, тобто здійснення експорту, зовнішнього ліцензування, прямого інвестування, створення спільних підприємств.

Стратегія стабілізації — №85 передбачає захист частки на ринку — № 18 та застосовується за умов швидкого падіння базових показників діяльності підприємства або характеризує прагнення підприємства зберегти досягнуті обсяги виробництва в умовах суттєвої нестабільності обсягів продажу і прибутку. Ця стратегія притаманна підприємствам на усіх стадіях життєвого циклу. Однак, якщо для стадій створення, росту та "стійкої" зрілості передбачається вирівнювання економічних показників діяльності підприємства та поступовий перехід до стратегії росту, то на стадіях "пасивної" зрілості та занепаду стратегія стабілізації, як правило, носить характер стратегії виживання — оборонної стратегії — № 83 в умовах кризи діяльності підприємств.

Стратегія скорочення залежно від позиції підприємства реалізується наступними шляхами: через отримання короткострокового прибутку — № 21, через скорочення частки ринку — № 67, через ліквідацію діяльності — № 32. Для корпоративних підприємств розрізняють також стратегію зменшення розмаху диверсифікації ("відсічення зайвого") — № 25, яка існує у вигляді системи рішень про деінвестування — № 11 або ліквідацію окремих напрямів діяльності, реструктуризації — № 58. Потреба у цій стратегії може виникнути на будь — якому етапі існування підприємства. Наприклад, на стадії створення при орієнтації на найперспективніші напрями діяльності, на стадії росту — при виборі напряму концентрації на певний сегмент ринку — № 63, на стадії зрілості — при скороченні "портфеля" стратегічних зон господарювання - 25 і для підвищення керованості підприємством, на стадії занепаду — при відмові від застарілих сфер і освоєнні нових — № 38.

Розрізняють стратегії залежно від стадії життєвого циклу товарів підприємства:

  • - стратегії на стадії впровадження товару на ринок;
  • - стратегії на стадії росту товару;
  • - стратегії на стадії зрілості товару;
  • - стратегії на стадії спаду товару.

Наведемо, які з них характерні для певної стадії життєвого циклу підприємства.

Основними різновидами стратегій підприємств на стадії впровадження товару на ринок виділяють стратегії піонера — № 81 та послідовника — № 82. Ці стратегії є характерними для підприємств на стадії створення, розвитку та "стійкої" зрілості. Головним фактором, умовою створення підприємства часто є наявність ідеї щодо виробництва і збуту нової продукції. Таким чином, підприємство приймає стратегію піонера, що передбачає розробку та впровадження принципово нового товару-№ 60. "Піонерінг" передбачає високий ступінь ризику, але пропонує натомість низькі вхідні бар'єри і, можливо, значну віддачу". На стадії росту з метою збільшення ринкової частки підприємство може приймати такі маркетингові стратегії як розширення товарної лінії-№ 61, що є результатом стратегії послідовника. На стадії "стійкої" зрілості підприємство, підтримуючи позицію ринкового лідера та прагнучи зберегти свою частку на ринку, може також успішно застосувати стратегії послідовника. Підприємство на стадії зрілості володіє більшими ресурсами, а тому має можливість виходу на ринок більших масштабів, ніж у піонера. Останнього, уникаючи його помилок, зрілі підприємства можуть перевершити у технології, якості товару, тощо. При цьому застосовуються маркетингові стратегії "спрощення" товару шляхом зниження витрат — № 69 або принципового вдосконалення існуючого товару — № 55. Якщо ж підприємство займається в галузі досліджень та розробок, то також є реальна можливість створення ним нового товару. Стадіям "пасивної" зрілості та занепаду, як правило, такі стратегії не характерні. Однак, якщо підприємство на стадії занепаду матиме можливість та ресурси обрати за мету переорієнтацію — № 43 напряму своєї діяльності, то може застосувати згадані маркетингові стратегії.

Оскільки на стадії зростання життєвого циклу товару попит на нього перевищує пропозицію, то є усі перспективи створення підприємства з метою виробництва чи реалізації даного товару та завоювання своєї частки на ринку. При обмежених ресурсах підприємство може відійти на невеликі сегменти (ніші) — № 63, № 30 або побудувати свої оригінальні канали розподілу для кращого задоволення специфічних і потенційних потреб споживачів. Підприємства на стадії росту прагнуть розширення та розвитку ринку збуту в умовах зростання попиту. Завданнями, що випливають з цієї мети, є стимулювання попиту — № 72 та його задоволення. Це може відбуватися за допомогою розвитку торговельної мережі — № 59, підвищення виробничих можливостей підприємства-№ 44. Підприємства на стадії "стійкої" зрілості мають можливість поставити собі за мету створити імідж сильної товарної марки — № 52, № 71 та сформувати прихильність до споживачів — № 48, утримуючи, таким чином, свою ринкову частку. Здійснюється це за допомогою модифікації — № 35, вдосконалення товару — № 36, покращання сервісного обслуговування — № 45, фокусування реклами на конкурентних перевагах — № 29, тощо. Підприємствам на стадіях "пасивної" зрілості та занепаду не характерні товари на стадії росту ЖЦТ. У протилежному випадку, підприємства мають можливість зберегти свою діяльність здійснивши горизонтальну інтеграцію — № 10 або злиття — № 22.

На стадії зрілості життєвого циклу товару попит на нього стабілізується, темпи росту його продажу поступово знижуються. Потенційний попит є майже відсутнім, знайти вільну нішу дуже важко, конкуренція набуває максимального рівня. Підприємству на стадії створення буде важко знайти своє місце на ринку, а отже не характерно і не перспективно орієнтуватися на такий тип товару. Однак у випадку створення підприємства на території, де можна застосувати, наприклад, дешеві трудові ресурси, або є можливість отримати іншу конкурентну перевагу низьких витрат, а, відповідно, і цінове лідерство — № 89 є певна перспектива завоювання частки на ринку та отримання прибутку. Зростаючі "молоді" підприємства часто не помічають переходу стадії росту життєвого циклу товару у стадію зрілості та продовжують нарощувати свої потужності, що утворює їх надлишок. У цьому випадку підприємству потрібно застосувати стратегію оборони -"зменшення" — № 26, яка не є аналогом стратегії ліквідації чи переорієнтації, оскільки виготовлення товару на стадії зрілості ще є певний час перспективним. Суть її полягає у тимчасовому організованому відступі (зменшенні випуску низькорентабельної продукції, відкладенні проектів, що потребують нових інвестицій, тощо) під впливом кризової ситуації, що склалася внаслідок дуже швидкого росту. Мета нарощування прибутку повинна бути замінена на мету утримання існуючих споживачів — № 97 та ринкової частки — № 98. Цього досягають підприємства на стадії "стійкої" зрілості за допомогою стратегії цінового лідерства — № 89, що будується на основі диференціації — № 14 або низької ціни, отриманої за рахунок економії на масштабах виробництва. Підприємства на стадії "пасивної" зрілості орієнтуються лише на отримання прибутку — № 21, який в результаті виявляється короткочасним, а підприємство втрачає конкурентну перевагу. Підприємства на стадії занепаду, які не мають стійкої конкурентної переваги, не витримують конкурентного тиску, як правило, виходять із галузі — № 6. У кращому разі, в цій ситуації можна застосувати стратегію концентрованого маркетингу — № 30, результатом якої буде утримання певної ринкової ніші.

Стадія спаду життєвого циклу товару характеризується зниженням попиту, обсягів продажу. Більшість підприємств у цьому випадку застосовують стратегії скорочення — № 11 та виходу з ринку — № 6. Проте деякі підприємства знаходять такий ринок привабливим, виходячи з таких умов як зменшення конкуренції, низькі бар'єри виходу на ринок. На стадії створення підприємство у разі володіння конкурентною перевагою в певній ринковій ніші має сенс виготовлення продукції на стадії занепаду. Якщо на стадії росту підприємство має ресурси для утримання ринкових позицій, то можна зупинити свій вибір на стратегії лідерства — № 31 або ринкової ніші — № 30. Для стратегії лідерства основними цілями є зміцнення ринкових позицій, підвищення ринкової частки, усунення конкурентів з ринку і, в результаті, можливість збирання більшого "врожаю" — № 21 (максимізації короткострокового прибутку), для стратегії "ринкова ніша" — посилення ринкових позицій в обраній ніші. На стадії "стійкої" зрілості підприємство має усі можливості та переваги дотримуватись стратегії лідерства. На стадії "пасивної" зрілості у разі, якщо підприємство ще не втратило прихильності споживачів до товарної марки, хоч поступово зникає його конкурентна перевага, певний час може застосовуватися стратегія "збору врожаю" — № 21. На стадії занепаду підприємствам у цій ситуації залишається лише вихід з ринку — № 6, тобто ліквідація виготовлення товару, який вже не приносить прибутки.

Розрізняють стратегії залежно від ступеня сегментації ринків збуту підприємства:

  • - стратегія масового (недиференційованого) маркетингу — № 33;
  • - стратегія диференційованого маркетингу — № 75;
  • - стратегія концентрованого маркетингу (ринкової ніші) — № 30.

Недиференційований маркетинг передбачає великий ринковий потенціал підприємства та орієнтацію на велику ринкову частку. Головною перевагою цієї стратегії є дія ефекту економії на масштабах виробництва. У результаті підприємство має підставу зменшити ціну на товар, що призводить до збільшення обсягів збуту продукції. Стратегія передбачає один різновид товару та єдиний комплекс маркетингових засобів для всього ринку. Оскільки підприємство, застосовуючи дану стратегію повинно мати великий потенціал, то вона характерна для підприємств на стадії зрілості, які спеціалізуються на випуску одного виду продукції.

Диференційований маркетинг також вимагає від підприємства великого ринкового потенціалу. Ця стратегія притаманна для підприємств на стадії росту та зрілості, які фінансово спроможні підтримувати широкий товарний асортимент — № 92. Підприємства орієнтуються на велику кількість сегментів, застосовуючи для кожного окремий комплекс маркетингових засобів. Внаслідок розширення товарної номенклатури — № 61, каналів збуту — № 59 та політики просування — № 20 відбувається збільшення масштабів діяльності. Крім цього диференціація діяльності зменшує ризик від можливого звуження одного з цільових сегментів. Однак диференціація, як і диверсифікація може призвести до ускладнення процесу управління підприємством. Тому часто підприємствам на стадії зрілості притаманна так звана "бюрократизація" [47, 181].

Стратегія диференційованого маркетингу за матрицею товарно-сегментної структури ринку " трансформується у стратегії товарної, сегментної та селективної спеціалізації. Стратегія товарної спеціалізації — № 90 передбачає орієнтацію діяльності підприємства на певний різновид товару і пропонування його різним групам споживачів. Стратегія сегментної спеціалізації — № 63 — це орієнтація діяльності підприємства на задоволення різних потреб одного ринкового сегменту. Стратегія селективної спеціалізації — № 64, № 73 означає вибір цільових сегментів без їх відповідності певній товарній чи сегментній ознаці.

Концентрований маркетинг (стратегія односегментної концентрації) зосереджує діяльність підприємства на певному сегменті ринку і не вимагає великого ринкового потенціалу. Стратегія передбачає застосування одного комплексу маркетингових засобів для обраного сегмента. Орієнтація діяльності фірми на певну ринкову нішу, яка знайдена в результаті вдалої сегментації, особливо ефективна для фірм, які тільки розпочинають свою ринкову діяльність. У процесі подальшого розвитку фірма може поступово виходити і на інші сегменти ринку, з відповідним переходом до стратегії диференційованого маркетингу. Стратегію концентрованого маркетингу можуть також приймати підприємства на стадії росту, які мають малий ринковий потенціал, проте збільшують свою ринкову частку на невеликому сегменті ринку, та підприємства на стадії занепаду, які з метою залишитись на ринку, концентрують свої зусилля лише на найефективнішому напрямі діяльності.

Завершальним етапом сегментації та вибору цільового сегменту є позиціювання. Стратегія позиціювання ґрунтується на маркетинговій стратегії диференціації. Тому розрізняють такі різновиди диференційного позиціювання — № 13: позиціювання за показниками якості — № 50, за сферою застосування — № 51, за відмінними особливостями споживачів товару — № 49, позиціювання на низькій ціні — № 53, позитивних особливостях технології — № 54, іміджі підприємства — № 52 тощо. На стадії створення можна застосувати позиціювання на позитивних особливостях технології, тобто новостворене підприємство використовує новітні технології. Підприємство на стадії зрілості може застосувати позиціювання на іміджі, адже на цій стадії воно вже набуло певної репутації, яка викличе довіру у споживачів. Позиціювання на низькій ціні з метою завоювання більшої частки ринку може бути застосоване на стадіях росту та зрілості ЖЦП

Розрізняють стратегії за рівнем конкурентної активності фірми щодо утримання — № 98 (розширення — № 62) своєї ринкової частки:

  • - стратегію наступу — № 79;
  • - стратегію оборони — № 70.

Факторами вибору і формування цих стратегій, що є одночасно і факторами життєвого циклу підприємства є ринкові позиції, стадія життєвого циклу товару, фінансове становище, сильні та слабкі сторони, конкурентні переваги підприємства. Як правило, стратегію наступу можуть собі дозволити підприємства на стадії "стійкої" зрілості або підприємства на стадії росту з великим ринковим та фінансовим потенціалом. Стратегія оборони характерна підприємствам на стадіях створення, "пасивної" зрілості, занепаду. Після переходу підприємства зі стадії створення до росту, слід проявити активність ринкових дій, адже, якщо стратегія оборони стає нормою стратегічної діяльності підприємства, то загальний ринковий і економічний потенціал не має перспектив покращання. Підприємство на стадії створення та росту на загальному ринку може приймати стратегію оборони, а в обраній ніші — стратегію наступу. Стратегію оборони можна реалізувати шляхом "слідування за лідером". При цьому застосовуються такі різновиди стратегій: стратегія компіляції — № 78 (використання усіх елементів стратегії лідера), стратегія імітації — № 77 (використання окремих елементів стратегії лідера), стратегія адаптації — № 74 (передбачає використання товару лідера як основи для його вдосконалення чи пристосування до умов певного сегмента ринку).

Розрізняють також стратегії за елементами комплексу маркетингу:

  • - маркетингові товарні стратегії (розробка, планування, створення нового товару — № 60, модифікація товару — № 35, принципове вдосконалення існуючого товару — № 55, "спрощення" товару шляхом зниження витрат — № 69, розширення асортименту — № 61, обслуговування — № 42 (контроль за якістю, збереження характеристик, тощо), елімінування — № 17 — зняття товару з ринку, та інші;
  • - маркетингові цінові стратегії ("збір урожаю" — № 21, "зняття вершків" — № 27, цінове лідерство — № 89, стратегія ціни проникнення — № 88, диференціювання цін — № 14, стратегія престижних цін — № 83, традиційне ціноутворення — № 93, стратегія еластичних цін — № 76, стратегія стабільних цін — № 86, цінова стратегія виживання — № 99, стратегія психологічних цін — № 84 та інші;
  • - маркетингові збутові стратегії (розвиток збутової мережі — № 59, агресивний розподіл продукції — № 1, прямий — № 56, непрямий — № 37, екстенсивний — № 16, виключний — № 5, вибірковий збут — № 3 та інші;
  • - маркетингові стратегії просування ("штовхаюча" стратегія — № 100 — просування спрямоване на персональний продаж та торгового посередника і передбачає, що саме він буде просувати товар по каналах розподілу до кінцевого споживача; "тягнуча" стратегія — № 96 головними елементами, якої є реклама, пропаганда, стимулювання повторних купівель, що адресуються кінцевим споживачам) та інші.

У межах окремих стратегій достатньо вираженою є диференціація деяких засобів за елементами комплексу маркетингу, що відображено у табл. 4.3.

Таблиця 4.3. Стратегії для комплексу маркетингових засобів

Головна стратегія

Відповідні стратегії для комплексу маркетингових засобів (4 Р)

Товар (Product)

Ціна (Price)

Місце (Place)

Просування (Promotion)

Стратегія стабілізації (підтримання ринкових позицій) — № 85

Відмова від нерентабельних товарів — № 9, диференціація товарів для ключових сегментів — № 12

Стабілізація або підняття ціни — № 87

Підтримання широкої збутової мережі — № 46

Обмеження просування — № 41

Стратегія росту через поглиблення на ринок — № 95

Виготовлення традиційного товару — № 4

Зменшення ціни — № 87

Розширення збутової мережі — № 59

Збільшення витрат на проштовхування-№ 20

Стратегія росту через розвиток ринку — № 94

Виявлення нових сфер застосування товару — № 8

Диференціація цін — № 14

Дослідження і освоєння нових ринків збуту - № 15

Репозиціювання товару — № 57

Стратегія росту через розвиток товару — № 39

Створення нових товарів № 60, модифікація — № 35, розширення асортименту — № 61

Диференціація цін — № 14

Збільшення витрат на збут — № 19

Збільшення витрат на просування — № 20, позиціювання на іміджі — № 52

Стратегія піонера — № 81

Розробка та впровадження принципово нового товару — № 60

"Зняття вершків" — № 27

Збільшення витрат на збут — № 19

Створення іміджу, реклама — № 96

Стратегія послідовника — № 82

Розширення товарної лінії — № 61, "спрощення" товару шляхом зниження витрат — № 69

Цінове лідерство — № 89

Збільшення витрат на збут — № 19

Збільшення витрат на просування — № 20

Лідерство (зміцнення ринкових позицій) — № 31

Незначні вдосконалення товару — № 36

Зменшення ЦІНИ — № 87

Розширення збутової мережі —

№ 59, збільшення витрат на збут — № 19

Збільшення витрат на просування — № 20

Збір урожаю (отримання короткострокового прибутку) — № 21

Обмеження витрат на виробництво — № 40

Зменшення ЦІНИ — № 87

Зменшення витрат на

збут — № 24

Зменшення витрат на рекламу — № 23

Стратегія концентрованого маркетингу (ринкової ніші) — № 30

Вузький товарний асортимент — № 91

Вузький діапазон цін — № 14

Середні витрати на збут — № 65

Середні витрати на просування — № 66

Стратегія масового маркетингу — № 33

Один різновид товару № 91

Низька ціна — № 80

Низькі витрати на

збут — № 24

Низькі витрати на просування — № 23

Стратегія диференційованого маркетингу — № 75

Широкий асортимент товарів — № 92

Цінова диференціація № 14

Високі витрати на збут № 19, розширення каналів збуту № 59

Високі витрати на просування — № 20

Збереження рентабельності виробництва — № 47

Зменшення асортименту, відмова від нерентабельних товарів — № 9

Стабілізація або підняття цін № 87

Зменшення витрат на

збут — № 24

Мінімізація витрат на просування — № 34

Залежно від того, яку стратегію застосовує підприємство, воно обирає відповідні засоби маркетингу.

У наступному підрозділі розглянемо методику аудиту стратегії маркетингу, що ґрунтується на основі концепції життєвого циклу підприємства. Запропонована методика дає можливість визначити позицію підприємства на ринку залежно від таких показників як стадія життєвого циклу підприємства та стадії життєвих циклів його товарів. За допомогою відповідної матриці аудитор може адекватно встановити стратегії його розвитку та способи їх реалізації.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >