< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Аналіз відхилень.

Аналіз відхилень проводять у декілька етапів.

Етап 1. Результат. Виявляємо фактичний результат виконання прибутку і порівнюємо його з планом у абсолютних показниках (вартісному виразі) та у відносних (% виконання плану).

Етап 2. Оборот-брутто. Визначаємо відхилення загального обігу продажів (товарообігу) в абсолютному виразі та відсотках і робимо певні припущення щодо причин негативних відхилень (невиконання плану, відставання і т. д.).

Етап 3. Виробничі затрати. Виявляються відхилення в розрізі статей затрат не лише абсолютні, але й відносні (з урахуванням відсотка виконання плану). Якщо є абсолютні перевитрати, то в умовах невиконання плану, відносні будуть ще більшими, а абсолютна економія значно зменшиться або навіть перейде у невеликі відносні перевитрати.

Етап 4. Затрати на організацію і підготовку виробництва й збуту. В принципі можна допустити, що затрати на організацію, якщо розглядати їх протягом короткого періоду часу, є постійними і не змінюються одночасно з коливаннями рівня зайнятості. В цьому якраз і призначення затрат на організацію, щоб підготувати необхідну потужність для виконання запланованого навантаження. Проте якщо на підприємстві простежується тенденція до неповної зайнятості, то постає питання про те, як керівництву підприємства (адміністрації) швидко і гнучко відрегулювати затрати на організацію і забезпечення виробництва з тим, щоб ліквідувати застійні явища цього блоку витрат, тобто домогтися зменшення цих витрат (в умовах скорочення виробництва можуть бути зменшені витрати на телефонні розмови, частина кадрів може бути направлена у відпустки і т. д.). Пошуки причин.

Контролінг може функціонувати лише тоді, коли він зорієнтований на "вузькі" місця діяльності підприємства. Не кожне відхилення фактичних показників від планових має однакове значення. Відхилення слід сприймати як сигнали для необхідних коригувань та змін. Шукати причини відхилень потрібно там, де:

> є найбільші відхилення (в абсолютних числах) між планом і фактом;

> необхідна рішуча дія і термінове втручання з тим, щоб не відбулося ще більших відхилень;

> інші сфери (підрозділи) або види затрат можуть допомогти компенсувати відхилення однієї групи позитивними відхиленнями в іншому місці (іншої групи);

> вияснення причин допомагає швидко здійснити ефективні протидіючі міри (заходи).

Виходячи з цих критеріїв для аналізу причин і факторів, що впливають на відхилення, необхідно брати до уваги певні показники, якими можуть бути:

  • а) загальний оборот (оборот-брутто);
  • б) зміна запасів готової продукції і внаслідок цього її загального випуску;
  • в) витрачання матеріалів, зарплати, транспортні витрати і т. п.;
  • г) час виробництва тощо.

У подальшому при здійсненні протидіючих заходів щодо коригування відхилень необхідно детально проаналізувати можливості регулювання витрат на організацію, підготовку здійснення виробництва.

а) загальний оборот (оборот-брутто).

З метою детального аналізу слід переконатися, перш за все, з якого виду продукції є найбільші відхилення в обсязі реалізації. З цією метою проводяться бесіди адміністрації, контролера з відповідальним (віце-президентом) за вказаний вид продукції. У ході бесіди висвітлюються причини таких відхилень, якими можуть бути: більша активність конкурентів, пропозиція більш вигідних умов для покупців, втрата потенційних та реальних клієнтів через різні причини (хвороба відповідального за роботу з клієнтами і т. п.) та інші.

Головними заходами щодо виправлення становища можуть

бути:

> детальний аналіз калькуляції собівартості продукції, щоб визначити відповідність скалькульованих цін ринковим та вияснити, чи не було тут помилок;

> придбати вироби конкурентів, щоб визначити інші властивості і можливості обробки даного продукту. Це робиться для того, щоб визначити чи не використовували конкуренти більш вигідний матеріал і яким чином в процесі його обробки вони понесли менші затрати;

> перевірити використання матеріалу на власному підприємстві, щоб викрити недоліки у його використанні (крадіжки, брак, недоліки в обліку);

> посилена реклама для нових клієнтів з щотижневим звітом.

б) зміна запасів.

Необхідно продумати і обговорити питання доцільності збереження міри завантаження потужності виходячи з реального стану справ щодо фактичної кількості замовлень. Альтернативою можна вважати укладення угоди з постійними клієнтами щодо лімітів поставок. В цьому випадку слід буде утримувати для клієнтів склад готової продукції, з якого вони можуть вимагати потрібні їм товари (продукцію) у будь-який час. Це дало б можливість максимально і рівномірно протягом року завантажити потужності і йти на ризик виробництва продукції для складу, якщо інші замовлення коливаються залежно до кон'юнктури. Проте внаслідок високих витрат на оренду і утриманням такого складу доцільність його функціонування ще повинна бути перевірена (шляхом складення калькуляції).

в) використання матеріалів.

Оскільки матеріальні затрати у собівартості будь-якої продукції займають половину або більше всіх витрат, то пошук причин відхилень повинен бути зосереджений саме на використанні матеріалів. Поряд з традиційною методикою розрахунку впливу факторів на рівень використання матеріалів доцільно зробити обговорення з залученням майстрів, начальників цехів та робітників, відповідальних за виробничі процеси, які пов'язані з випуском продукції по якій були допущені перевитрати.

г) час виробництва (продуктивні години).

Одним з важливих моментів пошуку причин негативних відхилень є вияв фактичного використання запланованого (нормативного) фонду робочого часу. Для цього слід зіставити відпрацьовані години та планові і фактичні показники виробітку для всього підприємства. Як правило, дуже часто є розбіжності кількості відпрацьованих годин у процентному відношенні до запланованих із сумою заробітної плати, що передбачена до виплати. В даному випадку може бути дві причини цього становища: 1) коли зарплата (за питомою вагою) менша від відпрацьованих годин— це явище позитивне; 2) коли зарплата (з питомою вагою) більша від відпрацьованих годин — явище негативне, причиною якого можуть бути втрати робочого часу, нарахування зарплати за відхилення від нормальних умов роботи.

Щодо заробітної плати, то доцільно проаналізувати її структуру. Це буде приводом для роздумів про те, чи не можна ще будь-яким чином зменшити частку затрат на заробітну плату. Немаловажне значення надається створенню більш досконалої організації калькуляційної бази і тим самим одержання переваги в ціні порівняно з конкурентами.

Здійснення протидіючих заходів.

Попередній аналіз причин відхилень дасть змогу накреслити конкретні заходи щодо збільшення виторгу від реалізації продукції, обсягу виробництва (у т. ч. й складських запасів), можливостей економії витрачання матеріалів, зниження затрат на заробітну плату за одну годину роботи і витрат на організацію виробництва.

Конкретна програма заходів направлена на реалізацію і досягнення певних цілей, приймається на засіданні з керівним складом фірми. Головними цілями можна вважати такі:

> збільшення обороту від реалізації продукції завдяки завоюванню нових покупців для певної групи продуктів та часткова компенсація зменшення обороту від реалізації виробів цього виду іншими видами продуктів;

> збільшення випуску продукції шляхом кращого планування використання потужностей; збільшення запасів продукції з метою безперебійного постачання нею клієнтів із складу комісійних товарів на основі укладених на півріччя договорів поставки;

> скорочення витрат матеріалів після аналізу продукції конкурентів і перевірки причин відхилень від нормативів затрат матеріальних ресурсів на власній фірмі;

> перевірка калькуляції з метою одержання можливості встановити на групу продуктів такі ж ціни, як у конкурентів;

> скорочення або відкладення всіх необов'язкових у цьому році затрат шляхом найму нових робітників і відмови від наднормових годин, а також мобілізації ресурсів, виявлення на основі оперативного аналізу затрат на організацію і підготовку виробництва.

Наслідки бесіди заносяться у план заходів, виконання якого щотижня коригується керівництвом фірми під час короткого обговорення. При цьому особливому контролю має підлягати своєчасне виконання поставлених завдань.

З метою забезпечення хороших показників діяльності не на коротку, а натривалу перспективу доцільно навіть при найсприятливішому стані господарських справ щомісячно проводити обговорення результатів, щоб спільно аналізувати дані і робити відповідні висновки.

г) вдосконалення системи контролінгу

Вдосконалення системи контролінгу — це завершальна стадія його впровадження. Проте здійснювати цю стадію необхідно не зразу після застосування контролінгу, а лише після того, як відбудеться нагромадження певного досвіду, тобто як мінімум, через рік. Необхідно дати системі контролінгу шанс оправдати себе у початковому вигляді, перш ніж думати про її вдосконалення.

Для розвитку контролінгу на послідуючих етапах можна рекомендувати наступне: 1) вибирати більш короткі інтервали в аналізі планових і фактичних показників; 2) проводити диференціацію структурних підрозділів на підприємстві; 3) домагатися більшої достовірності цифрових даних; 4) здійснювати автоматизацію планових і фактичних показників; 5) створити стратегічний контролінг; 6) організувати службу контролінгу.

Зупинимось дещо детальніше на характеристиці зазначених напрямів:

1. Вибір більш коротких інтервалів в аналізі планових і фактичних показників.

Якщо на підприємстві здійснюється планування показників, то є можливість поквартального зіставлення заданих (нормативних або планових) і фактичних показників. Проте інколи це завеликий проміжок часу для проведення аналізу і прийняття рішень.

Є три можливості скоротити час подання інформації і прийняття необхідних рішень:

  • а) перейти до щомісячного зіставлення заданих і фактичних показників;
  • б) зіставляти результати будь-якого періоду (кварталу чи року) з загальним підсумком (з загальними даними року);
  • в) вести окремі записи, які допоможуть щоденно приймати свої рішення виходячи з поточного ходу справ (так званий "бортовий журнал").

Для щомісячного зіставлення заданих і фактичних показників необхідно диференціювати планування по місяцях. У принципі це робиться так само, як і при квартальному плануванні, лише дані року ділять на 12, а розмежування між періодами (у даному випадку між місяцями) здійснюють більш старанно, ніж при квартальному плануванні. Щомісячне зіставлення планових і фактичних показників дає наступні переваги:

> можливість протягом більш короткого проміжку часу виправити результат господарської діяльності, процес нагромадження досвіду стає більш інтенсивним;

> у той час як впродовж кварталу позитивні і негативні тенденції досить часто компенсують одні одних, щомісячний звіт наочніше показує вплив окремих відхилень: вони можуть бути першими сигналами для необхідних коригуючих дій;

> у разі значних коливань протягом року у постачанні, виробництві, складському господарстві або у збуті можна впевненіше впливати на динаміку результату і її фінансові наслідки, здійснювати фінансове планування;

> для окремих відповідальних осіб на підприємстві набагато легше згадати результати діяльності останнього місяця, що привели до відхилень, ніж зробити це після закінчення цілого кварталу;

> і нарешті, місяць це така одиниця часу, в масштабах якої ми звикли думати і діяти. Взяти хоча б виплату окладів, зарплати, яка здійснюється щомісячно. Ми просто звикли до того, що місяць — це замкнута в собі одиниця обліку і його період.

Другою можливістю вдосконалення якості інформації є доповнення зіставлення заданих і фактичних показників їх порівнянням на окремі дати місяця чи кварталу. Оперуючи даними, одержаними шляхом нагромадження, бажані тенденції важко виявити, оскільки не лише загальний розвиток, але й тенденції останнього періоду можуть впливати на кінцевий результат. Доповнюючи звітний формуляр даними поточного обліку, здійснюється покращення якості інформації, оскільки:

> по-перше, порівняння даних поточного обліку і підсумованого результату ясно вказує, чи простежується загальна тенденція, чи має місце лише короткочасне коливання показників;

> по-друге, спрощується аналіз причин відхилень і пошук коригуючих заходів, особливо під час бесіди з колегами і співробітниками фірми;

> по-третє, швидше і ефективніше відбувається прояв впливу протидіючих заходів;

> по-четверте, виключається небезпека, що позитивні і негативні тенденції розвитку фірми взаємно компенсують одна одну, створюючи видимість, що "в середньому все гаразд."

Третьою можливістю вдосконалення інформації для управління є підсумовування наростаючим підсумком сум покриття, якщо:

> здійснюється калькулювання витрат для кожного клієнта окремо з орієнтацією на дане замовлення;

> спостерігається неповна зайнятість, коли найчастіше використовується нижня границя ціни;

> в асортименті продукції є групи виробів з досить різними процентними ставками сум покриття, внаслідок чого зміна у структурі асортименту дуже швидко може вплинути на загальний результат діяльності.

У таких випадках рекомендується записувати наростаючим підсумком одержані суми покриття в "бортовий журнал" і постійно зіставляти їх з необхідною сумою покриття. Це можна зробити шляхом запису наростаючим підсумком оборотів і сум покриття на одне замовлення. На їх основі можна визначити змінну середню фактичну суму покриття і порівняти її з необхідною сумою. Нагромаджувані підсумки за даними поточного обліку дозволяють здійснити взаємну звірку результатів оперативного і статистичного обліку та одержати ряд проміжних показників. Слід зазначити, що додаткові затрати на одержання такої інформації відпадають.

2. Диференціація структурних підрозділів на підприємстві.

В умовах, коли цільові угоди на підприємстві укладаються з кожним із керуючих, необхідна більш детальна диференціація структурних підрозділів, тобто організація всієї діяльності в розрізі цих підрозділів. Завдяки таким угодам загальна програма діяльності підприємства розкладається на окремі підпрограми з тим, щоб кожна відповідальна особа знала свою частку у загальній меті і вносила свій вклад в ЇЇ досягнення.

Для більш поглибленої диференціації є три варіанти;

> подальша диференціація планування і обліку по великій кількості груп продуктів, сфер відповідальності або груп клієнтів;

> більш поглиблене розчленування кожної групи — на більш, ніж п'ять окремих одиниць;

> запровадження третього рівня звітності. Оскільки дві перші можливості диференціації в основному функціонують за умови застосування другого рівня звітності, зупинимося лише на деяких поясненнях третьої можливості.

Третій рівень звітності на підприємстві пов'язаний з додатковим затратами на ведення обліку і, як правило, в сьогоднішній ситуації конкурентності вимагає використання комп'ютерів. Він має сенс у тому випадку, якщо, по-перше, на підприємстві, крім верхнього рівня керівництва фірми, є ще два рівні управління (наприклад, начальник відділу і керівник групи) і весь управлінський персонал у повній мірі усвідомлює свою відповідальність за затрати і результати господарювання; по-друге, якщо підприємство здійснює різні види діяльності, які необхідно більш детально аналізувати і регулювати.

Для всіх можливостей диференціації обліку діє основний принцип: орієнтація на відповідальність повинна передувати звітності. Цей принцип означає, що на відміну від методів фінансової бухгалтерії і традиційного виробничого обліку, критерієм для диференціації повинна бути нелегка можливість обліку затрат і можливість зручного розчленування, а більш повна інформація щодо прийняття необхідних рішень і вжиття заходів. Для однієї відповідальної особи краще мати невелику кількість різних результатів і зведений звіт.

3. Більша достовірність у цифрах.

Достовірність цифрових даних відіграє надзвичайно велику роль у справі вдосконалення контролінгу. Недостовірність їх вказує на наявність слабких місць. На практиці, як засвідчує досвід, існує п'ять основних причин виникнення слабких місць, ДО яких слід віднести:

  • 1) організаційні проблеми;
  • 2) непланове недовикористання виробничих потужностей;
  • 3) структурні зміни протягом року;
  • 4) проблеми в розчленуванні затрат і результатів діяльності за періодами;
  • 5) відхилення у зрівняльному підсумку від результатної суми рахунку прибутків і збитків фінансової бухгалтерії.

Зупинимося дещо детальніше на вказаних причинах.

Організаційні проблеми — це недоліки в обліку, документації і документообігу, коли первинні документи несвоєчасно надходять в бухгалтерію, а також допускаються помилки в їх рознесенні, нарахуванні боргових сум, плутанина в кореспонденції рахунків, помилкове виведення залишків матеріалів і продукції на складі та сповільнення у поданні даних обліку, яке через погану організацію потоку документів перешкоджає своєчасному складанню звітності. Виправити це становище можна безпосереднім виявом помилок і недоліків та ліквідацією причин, що їх викликають.

Ступінь зайнятості виробничих потужностей закладається в калькуляційні розрахунки, які тісно пов'язані з ціноутворенням, прийняттям і відхиленням замовлень, а також з рішеннями щодо збільшення чи зменшення асортименту продукції, що випускається. У зв'язку з цим запланований на початок року ступінь зайнятості повинен бути досягнутий. Всі середні розміри необхідних сум покриття орієнтуються на задану підсумкову суму, яка компенсує затрати на організацію і забезпечує одержання прибутку при .запланованому завантаженні потужностей. Якщо завантаження стало іншим, то необхідно досить .ретельно проаналізувати і перерахувати необхідні і фактичні суми покриття, щоб не було несподіванок.

Те ж саме відбувається, коли протягом року величина затрат на організацію і підготовку виробництва збільшується. В даному випадку для одержання запланованого прибутку необхідно або компенсувати перевищення одних затрат їх зменшенням по інших статтях, або збільшити необхідну суму покриття.

Структурні відхилення віл плану по реалізації продукції, її випуску, складу покупців можуть досить сильно вплинути на динаміку результатів господарської діяльності підприємства. Важливо слідкувати за цими змінами. Вони виникають, наприклад, коли змінюються, структура клієнтів або регіональний розподіл місць збуту продукції, що викликає додаткові транспортні затрати, якщо іншим стає співвідношення каналів збуту і їх умови. Структурні зміни з'являються також внаслідок застосування інших методів виробництва, нових технологій, зміни пропорцій між виробництвом на своєму підприємстві і на стороні, змін у використанні матеріалів, у співвідношенні між придбаними товарами і виробами власного виробництва або змін у структурі асортименту випуску продукції. В цих випадках з допомогою фактичної калькуляції аналізують вплив таких змін на середні суми покриття, щоб своєчасно виявити їх наслідки. При цьому стає зрозуміло, які угоди і замовлення в майбутньому можна здійснювати і приймати без обмежень, а які — ні.

Розчленування затрат за звітними періодами необхідне завжди у тому разі, коли справжній час здійснення не збігається з часом, зафіксованим у відповідному бухгалтерському документі. Для прикладу, одноразові затрати виникають в одному звітному періоді, а їх необхідно розмежувати між наступними рівномірно, так як неминучі значні коливання затрат по періодах і незіставність планових та фактичних показників для регулювання результату. Такого роду нерегулярні нарахування і платежі повинні плануватися заздалегідь і рівномірно розподілятися за звітними періодами.

Те ж саме відноситься й до п'ятого кола проблем, пов'язаних з розрахунком відхилень у підсумку діяльності підприємства в системі контролінгу від результатної суми і рахунку прибутків і збитків фінансової бухгалтерії. Зараз нам необхідна зв'язуюча ланка, свого роду міст, який з'єднав би результатний рахунок системи контролінгу і рахунок прибутків та збитків. Цим гарантується, що визначаючи результати господарювання, ми зможемо передбачити майбутній стан рахунку прибутків і збитків, а відтак наприкінці року уникнути неочікуваних розходжень між наглими розрахунками і даними системного обліку.

4. Автоматизація аналізу планових і фактичних показників.

Впровадження нової системи управління виробництвом пов'язане із зростанням трудомісткості розрахунків (проте вони дають змогу домогтись ясності і однозначності розподілу витрат), з необхідністю групування витрат відповідно до номенклатури рахунків. У зв'язку з цим неможливо обійтись без використання системи електронної обробки даних. В наш час, коли ПЕОМ стають все більш зручними у користуванні, коли системи програмного забезпечення пропонуються на ринку за цілком прийнятними цінами, а для використання комп'ютера необхідно все менше спеціальних знань в галузі ЕОМ, такий перехід не передбачає ніяких труднощів.

Принципово важливим є питання поєднання контролінгу на базі ЕОМ з іншими можливостями його застосування, іншими словами, чи вибрати інтегрований розв'язок проблеми, чи обмежитись одиничними розв'язками. Відокремлена система з одиничними розв'язками використовує ті ж дані, проте обминає відомі проблеми перегрупування витрат, хоч їх розв'язок може бути забезпеченим з наявними варіантами використання ЕОМ в обліку.

5. Створення стратегічного контролінгу.

Сучасні умови господарювання вимагають не лише фіксувати вже здійснені явища і процеси, а вміння передбачити їх, спрогнозувати. Інструментарієм, який цілком прийнятний сьогодні для досягнення цієї мети, є стратегічне планування. Результатом стратегічного планування є план, в якому письмово визначена мета, цілі, які характеризують потенціал як вираз своєрідності підприємства, містяться стратегічні плани, проекти і заходи, які дозволяють досягнути мети за оглядовий період часу. Це, свого роду, письмова угода керівництва підприємства про те, на що воно в майбутньому спрямовуватиме свою енергію. Цей план містить не більше 15 сторінок, включаючи орієнтовні показники на оглядовий період і конкретні заходи, ефект від яких можна контролювати уже через декілька хвилин. Приблизний зразок такого плану має такий вигляд:

Стратегічне планування + стратегічний контролінг = стратегічний план

  • 1. Вихідна позиція.
  • 1.1. Завдання підприємства.
  • 1.2. Потенціал.
  • 1.3. Слабкі сторони.
  • 2. Мета.
  • 2.1. Якість.
  • 2.2. Стратегічний недолік.
  • 2.3. Девіз, кредо.
  • 2.4. Ставлення до зовнішнього середовища.
  • 3. Ріст.
  • 3.1. Границя (межа) росту.
  • 3.2. Якість, кількість.
  • 3.3. Диверсифікація, концентрація.'
  • 4. Стратегія стосовно конкретного продукту і ринку.
  • 4.1. Портфель, асортимент, проблемні вирішення.
  • 4.2. Кінцеві групи (продуктів).
  • 4.3. Шляхи збуту, посередники збуту.
  • 4.4. Регіони збуту.
  • 4.5. Основні / окремі стратегії.
  • 4.6. Інструментарій політики збуту.
  • 4.7. Окремі стратегії.
  • 5. Функціональні стратегії.
  • 5.1. Інновації.
  • 5.2. Інвестиції.
  • 5.3. Організація, використання ЕОМ, інформація. 5.4.Забезпечення.
  • 5.5. Персонал, керівництво.
  • 5.6. Фінансування.
  • 6. Перетворення.
  • 6.1. Проекти, заходи.
  • 6.2. Стратегічні затрати.
  • 6.3. Збут, оборот.
  • 6.4. Готівка, результати.
  • 7. Забезпечення.
  • 7.1. Внутрішні фактори ризику.
  • 7.2. Зовнішні передумови.
  • 7.3. Стратегічне зіставлення планових і фактичних показників.
  • 7.4. Невідкладні заходи.
  • 7.5. Регулювання шляхом ревізії.

Такий стратегічний план можна скласти самостійно або звернутися за допомогою до спеціаліста. У будь-якому випадку важливо, щоб стратегічний план (як і план у цифрових даних) через стратегічне зіставлення планових і фактичних показників був зв'язаний з регулювальною системою, яка б дозволяла робити аналіз відхилень, вживати протидіючі заходи і нагромаджувати досвід для наступного етапу планування.

З вищезазначених альтернатив для середнього підприємства найбільш прийнятною є розробка такого плану силами самого підприємства. Консультанти зі сторони коштують недешево, їх присутність пов'язана з певним неспокоєм для працівників підприємства. Крім того, своїми патентними рецептами, які вони рекомендують всюди, вони досить легко можуть порушити своєрідність підприємства і зменшити його шанси, які в значній мірі базуються на цій своєрідності.

6. Організація служби контролінгу.

Завершальною стадією вдосконалення системи контролінгу є організація спеціальної служби контролінгу. Проте не на всіх підприємствах є можливість щодо організації такої служби безпосередньо в даний момент. Однак у процесі підготовки до організації запровадження такої служби постає запитання щодо відповідальності за неї. Хто саме повинен її нести: підприємець, бухгалтер, радник з податків, або ж особа із новою зовсім посадою.

На середніх підприємствах відповідальність за впровадження служби контролінгу доцільно покласти на підприємця. Підприємець — власник, підприємець — менеджер або досить часто молодий підприємець, який готується до свого нового завдання на підприємстві, найкраще підходить на цю роль. Відповідальність за процес впровадження не можна перекладати на інших. Ясна річ, що для впровадження контролінгу необхідна допомога консультанта зі сторони. Підприємець не обов'язково повинен бути спеціалістом з економіки і організації виробництва, бухгалтером, радником з податкових питань і т. п. Проте всю повноту відповідальності за процес впровадження, за необхідний рівень функціонування контролінгу несе підприємець.

Коли система контролінгу починає функціонувати, знову постає питання про заведення відповідної посади з тієї простої причини, що підприємство швидше досягне своєї мети, якщо за її досягнення несе відповідальність конкретний відділ або певна посадова особа. Безперечно, контролер на середньому підприємстві буде зайнятий не лише контролінгом. Він може виконувати й інші завдання, наприклад, керувати комерційним відділом, фінансовою бухгалтерією, обчислювальним центром, займатися кадровими питаннями і т. п. Проте у разі необхідності він повинен бути готовий взяти на себе відповідальність за систему контролінгу.

Виходячи з цих міркувань, найкраще вести пошук кандидатури особи, відповідальної за контролінг, безпосередньо на підприємстві, так як це зменшує ризик. Недоліки і слабкі сторони своїх працівників вам відомі, і їх можна виправити. Значно важче це зробити, коли маєш справу з працівником зі сторони.

Якщо ви зупинились на кандидатурі працівника свого підприємства, то необхідно попередньо навчити майбутнього контроле-pa нової справи у т. ч. техніки роботи з тим, що він якомога швидше усвідомив своє завдання (свою місію).

Контрольні питання для самопідготовки

  • 1. Хто несе відповідальність за впровадження служби контролінгу на підприємстві?
  • 2. Як здійснюється вибір спеціаліста на посаду контролера? у
  • 3. Які вимоги висуваються до контролера?
  • 4. Які головні функції контролерів і їх помічників?
  • 5. Які головні обов'язки контролерів і їх помічників?
  • 6. Які роботи характерні для підготовчого етапу впровадження системи контролінгу?
  • 7. Що саме здійснюється на стадії впровадження системи контролінгу?
  • 8. Яким чином відбувається оцінка наслідків діяльності?
  • 9. Які дії (заходи) властиві етапу вдосконалення системи контролінгу? 10. Наскільки реальна методика організації впровадження служби

контролінгу стосовно вітчизняних підприємств і організацій?

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >