< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Методи подолання конфліктів

Керівнику не слід вважати причиною конфліктних ситуацій просту розбіжність в характерах осіб. Дійсно, ці розбіжності можуть стати причиною конфлікту в якомусь конкретному випадку, але вони - лише один з факторів, які можуть викликати конфлікт. Керівник повинен почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику.

Конфліктні риси характеру працівників, що призводять до деструктивних конфліктів в організаціях:

  • o заздрість;
  • o дратівливість;
  • o зарозумілість;
  • o демонстративність (бажання в усьому привертати до себе увагу будь-яким способом);
  • o замкнутість;
  • o істеричність (небажання стримуватися у вияві найбурхливіших емоцій);
  • o нестриманість.

Конфлікт розвивається у такій послідовності: спочатку поступово утворюється суперечність, яка може існувати дуже довго і навіть не перерости у конфлікт, якщо не виникає конфліктна ситуація, не з'явиться поштовх, інцидент і рушійна сила (ініціатор конфлікту). Це скрита, прихована фаза конфлікту. Вона ще називається фазою потенційного конфлікту.

Але раніше чи пізніше конфлікт дійде до наступної фази: суперечність загостриться до тієї стадії, коли його існування у скритому вигляді стає неможливим, і наступає фаза гострого, відкритого конфлікту. Тепер конфлікт виходить назовні, виникає інцидент і рушійна сила.

На цій фазі конфлікт усвідомлюється, визначаються опоненти, пред' являються претензії, конфлікт набуває гласності. Тут проявляються моральні, розумові, вольові, особисті риси учасників.

Ця фаза найскладніша, тому, що викликає великі енергетичні витрати, негативні емоції, стресові фактори. Вона великою мірою визначає результативність розв'язання конфлікту (його конструктивність або деструктивність). Адже саме на цій фазі сторони застосовують свої найрізноманітніші методи впливу, щоб заблокувати суперника. І від того, наскільки вони вміють собою володіти, залежить ефективність розв'язання складної ситуації.

Деструктивний конфлікт на цій фазі заходить у безвихідь.

Наступна фаза - пошук шляхів подолання конфлікту. За умови, якщо хоча б одна сторона прагне дійти згоди, конструктивності, конфліктна ситуація починає аналізуватися. Визначаються причини конфлікту, цілі обох сторін. Найважливіше - шукати не винуватого, а саме причину. Дуже часто її не знає одна із сторін, а іноді й обидві. Знайти реальну причину конфлікту, якою може бути одна або декілька із вищеназваних - це вже половина справи. Друга половина - її подолати.

Конфлікти бувають предметними, коли існує реальна їх причина, а бувають безпредметними, коли причина виявляється вигаданою.

Вигадана причина може бути наслідком помилкового сприйняття ситуації партнерами, або навмисно спровокованою для створення конфлікту. Наприклад, якщо роздратована людина хоче звільнитися від свого нервового напруження. Тоді вона "зриває зло" на тому, хто в цей час опинився поруч.

До того ж конфлікт може бути адекватно сприйнятим (коли причина реальна, і сторони її правильно розуміють), або неадекватно сприйнятим (коли причину неправильно зрозуміли). На усьому етапі розвитку конфлікту емоції поступаються місцем логіці і здоровому глузду. Сторони обирають стратегію поведінки та методи розв'язання конфліктної ситуації.

Якщо знайдена правильна лінія поведінки і застосовані прийоми ефективного подолання конфлікту, наступає фаза у розв'язанні конфлікту.

В результаті деструктивного характеру конфлікту руйнуються відносини, утискаються інтереси однієї або обох сторін.

У результаті конструктивного характеру конфлікту відносини зберігаються, розвиваються, суперечність переростає у творче новоутворення, сторони отримують повне або часткове задоволення інтересів. У такому випадку конфлікт вважається вичерпаним.

Конфліктна ситуація може набути конструктивного або деструктивного характеру і може бути вирішена двома способами: або менеджер змінює свою лінію поведінки і починає діяти рішуче, або йому на зміну приходить нова, більш енергійна і цілеспрямована людина з рисами, які підходять для нових умов роботи. Для організації обидва варіанти будуть конструктивними. Для конкретного менеджера другий варіант - деструктивний.

Застосування конкретного методу або їх сукупності вимагає з'ясування причин, що призвели до деструктивного конфлікту.

Розглянемо класифікацію і характеристики структурних методів управління конфліктною ситуацією, як складаються з наступного:

  • 1. Роз'яснення вимог до роботи. Одним з найкращих методів управління, що запобігають дисфункціональному конфлікту, є роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника підрозділу. Тут повинні бути згадані такі приклади як рівень/якість результатів, які повинні бути досягнуті, хто надає і хто отримує різноманітну інформацію, система повноважень та відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури та правила. Керівник з'ясовує всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого очікують від них в кожній даній ситуації.
  • 2. Координаційні та інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Один з самих поширених механізмів - ланцюг команд. Як вважав Вебер та представники адміністративної школи управління, встановлення ієрархічних повноважень упорядковує взаємодії людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають різну думку з якогось питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального керівника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиного керівництва полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглий добре знає, чиєму рішенню він повинен підкоритися.
  • 3. Загально-організаційні комплексні цілі. Встановлення загально-організаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей потребує спільних зусиль двох або більше співробітників, груп або відділів. Ідея, яка покладена в ці вищі цілі - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.
  • 4. Структура системи винагород. Винагороду можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей, щоб запобігти дисфункціональних наслідків. Люди, які роблять свій внесок у досягнення загально-організаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та старанно підходять до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватись подякою, заохоченням, визнанням або підвищенням. Не менш важливо, щоб система винагороди не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або групи. Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загально-організаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм слід поводитись в конфліктній ситуації, щоб це відповідало вимогам керівництва.

Виокремлюють п'ять основних міжособистісних стилів вирішення конфліктів:

  • 1. Ухилення. Цей стиль передбачає, що людина намагається уникнути конфлікту. Як вважають Роберт Блейк та Джейн Моутон, один із способів вирішення конфлікту - це "не опинятись у ситуаціях, які провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, які череваті розбратом. Тоді не прийдеться збуджуватись вирішуючи проблему".
  • 2. Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитись, тому що "ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен". "Згладжувач" старанно не випускає ознаки конфлікту та ужорсточення, апелюючи до потреби в солідарності, до жалості, зовсім забуває про проблему, яка полягає в основі конфлікту. В результаті може наступити мир, гармонія та тепло, але проблема залишиться.
  • 3. Примушення. У рамках цього стилю приваблюють спроби змусити прийняти свою точку зору будь-якою ціною. Тому, тих, хто намагається це зробити, не цікава думка інших. Особа, яка використовує цей стиль, часто веде себе агресивно, а для впливу на інших використовує владу шляхом примушення. Цей стиль може бути ефективним у ситуаціях, коли керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає у тому, що він подавляє ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі фактори, оскільки представлена лише одна точка зору.
  • 4. Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише у деякій мірі. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко вирішувати конфлікт для задоволення обох сторін. Використання компромісу на ранішній стадії конфлікту, який виник з важливого рішення може завадити діагнозу проблеми та скоротити час на пошук альтернатив.
  • 5. Вирішення проблеми. Цей стиль характеризується визначенням розбіжностей у думках і готовністю ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти вихід, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не намагається добитися своєї цілі за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації.

Таким чином, у складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є умовами для прийняття рішення, появу конфліктуючих думок потрібно заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль вирішення проблеми. Інші стилі також можуть з успіхом запобігти конфліктним ситуаціям, але вони не призведуть до оптимального вирішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаково старанно.

Принципова установка на те, що організаційні конфлікти здатні виконувати позитивні функції на підприємстві, дозволяє прийти до висновку, що в інтересах колективу й керівництва, власників підприємства найкращим, може бути, не придушення конфліктів, що формуються, а їхнє регулювання. Успішне регулювання конфліктів припускає ряд умов. Для цього потрібно, щоб конфлікти взагалі, а також дані окремі протиріччя визнавалися всіма учасниками як неминучі й більше того - як виправдані й доцільні. Тому, ті, хто не допускає конфліктів, розглядає їх як патологічне відхилення від уявного нормального стану, не хочуть опанувати ними. Однак пасивна позиція визнання неминучості конфлікту сама по собі ще не забезпечує його регулювання. Це лише передумова регулювання.

Важливо вибрати стратегію й тактику поводження. Насамперед, необхідно створити можливості відкритого прояву конфліктів, не "заганяти їх усередину". Індикатором появи конфліктів на підприємстві є формування конфліктних груп.

При наявності цієї передумови наступний план полягає в тому, щоб створити такі умови, за яких учасники конфлікту погодилися би на певні "правила гри", відповідно до яких вони бажають вирішити свій конфлікт. Це - вирішальний крок будь-якого регулювання соціальних конфліктів. Але ці "правила гри" можуть бути ефективні тільки в тому випадку, якщо вони з самого початку не віддають переваги жодному з учасників конфлікту на шкоду іншому й обмежуються формальними аспектами ведення переговорів.

Основними формами регулювання є: переговори, посередництво, арбітраж.

Переговори припускають створення такого органу, в якому конфліктуючі сторони регулярно зустрічаються з метою проведення переговорів по всіх гострих темах, пов'язаних з конфліктом, і приймають рішення встановленим способом: голосуванням - ухваленням рішення більшістю голосів, кваліфікованою більшістю, на основі консенсусу. Однак переговори можуть не дати результату, і потрібне залучення третьої сторони, тобто осіб або інстанцій, що не беруть участь у конфлікті.

Посередництво є найбільш м'якої формою участі третьої сторони є. Посередництво припускає згоду сторін періодично вислухувати думки третьої сторони й розглядати її пропозиції.

Арбітраж - найбільш жорстка форма посередництва, - коли рішення третьої сторони є обов'язковим. Але обов'язковість рішень арбітражу виводять регулювання конфлікту на рівень можливості його придушення, через те варто вдаватися до цієї форми в крайніх випадках. Адже, придушений конфлікт - це конфлікт, що прийняв приховану форму, ще більш небезпечну.

Помилки, які є результатом недостатнього розвитку організаційних здібностей та культури менеджера такі:

  • o недоліки у розподілі робіт між виконавцями (одні завантажені надто великим обсягом роботи, інші не знають, чим заповнити час);
  • o помилки при встановленні окладу (невідповідного до витрат праці). Наслідками можуть бути образи, плітки, погіршення соціально-психологічного клімату у колективі;
  • o запрошення працівників зі сторони на посаду при наявності високопрофесійних кандидатів у колективі;
  • o нечітке формування завдань - в цьому разі, якщо підлеглий не може виконувати доручення, то це помилки не його, а менеджера;
  • o неконкретна, узагальнена критика групи працівників, типу "всі ви тут нічого не робите", - у цьому випадку ніхто не сприймає критику конкретно до себе. Вона протиставляє керівника групі підлеглих, вони згуртовуються проти нього;
  • o надмірна обережність, боязливість, невміння приймати неординарні рішення, впроваджувати нові методи роботи;
  • o недооцінка важливості проведення кадрової політики, підбору персоналу;
  • o "страусова" політика, небажання помічати очевидні недоліки. Всі вищеназвані помилки - це результат низької психологічної культури менеджера, яку треба розвивати.

Крім того, менеджер повинен стежити, щоб високий професійний рівень співробітників і його особистий не знижувався, постійно створюючи можливість підвищити свою кваліфікацію на відповідних курсах. Крім причин виникнення конфліктів, треба ще знати механізм його розвитку.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >