< Попер   ЗМІСТ   Наст >

УПРАВЛІНЬСЬКІ РІШЕННЯ В КОНТРОЛІНГУ

Застосовується диференціальний аналіз релевантних даних для прийняття управлінських рішень; визначається, чи варто приймати спеціальне замовлення; обґрунтовуються рішення про розширення або скорочення сегмента; здійснюється аналіз рішень, типу "Виробляти або купувати?"; складається оптимальна виробнича програма в умовах обмежених ресурсів; застосовується лінійне програмування для визначення оптимальної комбінації виробів; розраховується ціна продукції або послуг із застосуванням різних методів ціноутворення; пояснюється, що таке цільове калькулювання й у чому його перевага.

План

  • 7.1. Процес ухвалення управлінських рішень в контролінгу.
  • 7.1.1. Визначення мети і задач.
  • 7.1.2. Пошук альтернативних курсів (варіантів) дій.
  • 7.1.3. Вибір оптимального курсу дій з альтернативних варіантів.
  • 7.1.4. Здійснення вибраного варіанту.
  • 7.1.5. Порівняння отриманих і планованих результатів.
  • 7.2. Приклади ухвалення управлінських рішень.
  • 7.3. Аналіз "затрати — об'єм — прибуток" в процесі ухвалення рішення.
  • 7.3.1. Ухвалення рішення про припинення або продовження роботи з групою товарів.
  • 7.3.2. Ухвалення рішення про комплектуючі вироби.
  • 7.3.3. Прийняття або відхилення спеціального замовлення.
  • 7.3.4. Вплив обмеженої дії основних чинників на маржинальний прибуток.
  • 7.4. Ухвалення рішення про інвестування коштів організації в реальні проекти,
  • 7.5. Резюме.

Процес ухвалення управлінських рішень

Хоча кожне управлінське рішення є унікальним і не може бути представлене як пов'язане з якими-небудь правилами, етапами або тимчасовими обмеженнями, воно підкоряється внутрішній логіці — це цикл ухвалення рішення:

Далі ми розглянемо етапи цього циклу.

Визначення мети і задач

Перш ніж ухвалити правильне рішення, необхідно визначити мету або керуючий напрям, які допоможуть ухвалюючим рішенням оцінити перевагу одного варіанту дій перед іншим.

Зазвичай, згідно з економічною теорією, власники організації переслідують мету отримання максимальних прибутків або, точніше, збільшення багатства утримувачів акцій. Висунення такої мети аргументують по-різному. З юридичної точки зору власники звичайних акцій є власниками організації, яка для отримання ними прибутків повинна управлятися їх довіреними менеджерами. Є й інший аргумент на користь вибору цієї мети: збільшення прибутків веде до зростання загального добробуту, тобто підвищуючи свій добробут, ви тим самим підвищуєте добробут всього суспільства. Більш того, цілком розумна думка про те, що значні прибутки послужать інтересам організації більше, ніж маленькі.

Є певні причини для того, щоб виділити мету максимізації прибутків як переважну для вибору:

  • 1. Маловірогідно, що вибір якоїсь іншої мети дасть можливість з такою ж ефективністю оцінити здатність організації успішно функціонувати в майбутньому.
  • 2. Сумнівно, що максимізація приведеної вартості майбутніх надходжень грошової готівки може бути реалізована на практиці без вироблення принципів, необхідних для досягнення цієї мети, вивчивши які, ви зрозумієте, як збільшити надходження грошової готівки.
  • 3. Реалізація цієї мети допомагає утримувачам акцій, як одній з груп в коаліції учасників операції зрозуміти, в що їм обійдеться вибір іншої мети, оскільки стає відомим розподіл сум готівки між учасниками коаліції.

Пошук альтернативних курсів (варіантів) дій

Другий етап циклу ухвалення рішення полягає в пошуку ряду можливих курсів (варіантів) дій, направлених на досягнення поставленої мети. Якщо увага адміністрації (дирекції) організації цілком поглинена асортиментом продукції і ринком збуту сьогоднішнього дня, і вона випускає з-під контролю тенденцію до звуження ринку збуту своєї продукції і рух грошової готівки, то з'являється небезпека, що в майбутньому вона не зможе генерувати достатньо грошової готівки, щоб витримати конкуренцію. Для максимізації майбутньої притоки грошової готівки істотно, щоб адміністрація (організація) постійно одержувала інформацію про можливі позитивні і негативні для неї тенденції розвитку економічної обстановки і негайно вживала заходів, за допомогою яких можна захистити організацію від несподіванок в майбутньому. Зокрема, організації рекомендується вдатися до одного (двох або трьох) з наступних курсів дій:

  • 1. Випуск нових товарів для збуту на вже існуючих ринках.
  • 2. Випуск нових товарів для збуту на нових ринках.
  • 3. Створення нових ринків для товарів, що вже випускаються.

Пошук альтернативних курсів дій викликає необхідність отримати інформацію про очікувану кон'юнктуру і зміну економічної обстановки. Це найважчий і важливий етап процесу ухвалення рішення. Коли вірогідні сфери діяльності визначені, адміністрація (дирекція) повинна оцінити можливі темпи зростання показників своєї діяльності, здатність організації утримати відповідну частку ринку і здійснити приток грошової готівки для кожного альтернативного курсу дій в різному економічному середовищі. Оскільки проблеми, очікуючи свого рішення, існують в мінливому і не завжди зрозумілому економічному середовищі, необхідно розглянути певні чинники, які знаходяться зовні контролю ухвалюючого рішення і можуть робити вплив на кожний альтернативний курс дій. Ці некеровані чинники називаються економічним середовищем. Приклади таких можливих станів економічного середовища — економічний бум, високий рівень інфляції, спад виробництва, посилення конкуренції.

Курс дій, вибраний організацією на підставі вищеописаної інформації, викличе залучення її ресурсів у виробництво на тривалий період, і положення фірми знаходитиметься під впливом економічного середовища, тобто товарів, які вона проводить, її ринків збуту і здатності реагувати на майбутні зміни. Вибір курсу визначає довгострокову перспективу для організації і, отже, рішення, які вона може прийняти в майбутньому. Ці рішення зазвичай називають довгостроковими, або стратегічними. Такі рішення мають дуже великий вплив на майбутнє положення організації, тому важливо, щоб була зібрана точна інформація про можливості організації і її економічне середовище. У зв'язку з чим стратегічні рішення повинні бути прерогативою вищої адміністрації.

Окрім стратегічних, або довгострокових, рішень, адміністрація повинна ухвалювати рішення, які не вимагають довгострокового залучення ресурсів організації. Такі рішення вважаються короткостроковими і зазвичай є прерогативою менеджерів більш низького рівня управління. Ухвалення короткострокових рішень ґрунтується на результатах аналізу економічної обстановки сьогоднішнього дня і оцінці матеріальних, людських і фінансових ресурсів, якими організація володіє в даний час. Ці ресурси в значній мірі визначаються якістю прийнятих організацією довгострокових рішень.

Для того, щоб прийти до того або іншого короткострокового рішення, потрібно відповісти на такі питання:

  • • Які встановити ціни на продукти організації?
  • • Скільки товарів кожного виду необхідно провести?
  • • Які засоби масової інформації необхідно задіяти для рекламування товарів організації?
  • • Який рівень обслуговування буде запропонований покупцям: скільки днів буде потрібно для доставки товарів за замовленням і як буде організоване обслуговування покупців вдома працівниками організації?

Для вироблення короткострокових рішень необхідно також збирати відповідні дані, наприклад, про ціни товарів конкуруючих організацій, очікуваний попит на товари за альтернативними цінами і прогнозованих при різних варіантах виробництва витратах. Ця інформація буде потрібна на різних рівнях управління для ухвалення рішень про встановлення цін і об'єму випуску продукції.

Після того, як необхідна інформація зібрана, адміністрація (дирекція) повинна вирішити, який курс дій вибрати.

Вибір оптимального курсу дій з альтернативних варіантів

На практиці ухвалення рішення — порівняльна оцінка конкуруючих альтернативних курсів дій і вибір варіанту, який найбільшою мірою відповідає меті організації. Якщо такою є максимізація майбутніх надходжень чистих платежів, то оптимальний альтернативний курс дій слід вибирати шляхом порівняння прогнозів надходження грошових коштів. Значить, до кожного альтернативного курсу дій повинні бути застосовані методи аналізу приросту (інкрементного аналізу) чистих грошових надходжень. Альтернативні варіанти оцінюються по передбачуваних чистих грошових надходженнях, і даючи найбільшу величину, повинні бути вивчені з погляду якісних чинників (показників).

Здійснення вибраного варіанту

Вибрані альтернативні курси дій є відправною точкою для складання бюджету. Бюджети зводять в єдиний документ, в якому в концентрованій формі виражені наміри організації і очікувані результати. Цей документ називається узагальненим фінансовим бюджетом. Процес його складання направлений на те, щоб кожний член організації знав про свою передбачувану роль в здійсненні рішень адміністрації (дирекції").


Порівняння отриманих і планованих результатів

На останніх етапах циклу ухвалення рішення (порівняння отриманих (фактичних) і планованих результатів (показників) і вживання необхідних заходів у разі їх розбіжності) здійснюється контроль і регулювання в рамках організації. Функція процесу контролю і регулювання — оцінка результатів діяльності (показників), уявлення відомостей про них і вироблення коректуючих заходів, направлених на те, щоб мета була досягнута і плани організації реалізовані. Іншими словами, задачею процесу контролю і регулювання є коректування діяльності так, щоб здійснилися початкові наміри.

Для контролю (моніторингу) за результатами діяльності бухгалтер готує звіти і представляє їх менеджерам, відповідальним за виконання певних рішень. Звіти, дані порівняння отриманих (фактичних) результатів (фактичних витрат і доходів), що містять, і запланованих (кошторисних витрат і доходів), повинні готуватися систематично. Дані цих звітів забезпечують зворотний зв'язок для порівняння запланованих і фактичних результатів. В таких звітах особливу увагу необхідно звернути показники, які розходяться із запланованими, щоб менеджери зосередили на них свою увагу. Цей процес — застосування методу управління по відхиленнях.

Ефективність контролю і регулювання залежить від коректуючих дій, направлених на приведення отриманих (фактичних) результатів у відповідність із запланованими показниками. Плани, у свою чергу, можуть уточнюватися, якщо результати порівнянь показують, що певні заплановані показники не можуть бути досягнуті. Зворотний зв'язок між

останнім і першим етапами свідчить про те, що якщо вони не можуть бути реалізовані, то необхідно розглянути альтернативні курси дій, які забезпечать досягнення мети організації. Контур зворотного зв'язку показує коректуючу дію, що здійснюється з метою приведення фактичних результатів у відповідність із запланованими показниками.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >