< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Рекомендації з розв'язку проблем

Як би там ні було, для того щоб зміни були ефективними, необхідно розв'язати три основні проблеми, і для їхнього розв'язку пропонуються наступні рекомендації.

Для розв'язання проблем опору необхідно створити у виконавців мотивацію до змін через створення умов, за яких поведінка виконавців природним чином буде відповідати меті змін.

Проблеми контролю можуть бути вирішені за рахунок розробки організаційного механізму контролю на перехідний період.

Подолання проблем влади лежить в такому формуванні політичної динаміки змін, при якому центр влади надає підтримку змінам, а не блокує їх.

Всі ці рекомендації деталізуються у певні дії, що являють собою заходи у вигляді набору послідовних етапів.

Заходи щодо мотивації на зміни:

Етап 1. Виявлення і показ незадоволеності поточним станом

  • o Необхідно створити почуття незадоволеності поточним станом. Поки люди задоволені станом речей, у них відсутня мотивація для змін. Тому необхідна штучна організація неприйнятності поточного варіанту розвитку подій. Розуміння цієї неприйнятності повинне здійснюватися на інтелектуальному й емоційному рівнях.
  • o Інтелектуальний вплив можна організувати, інформуючи про проблеми поточного стану, порівнюючи його зі станом в інших організаціях.
  • o Ефекту на емоційному рівні можна досягти за рахунок "страшилок", що показують катастрофічний розвиток ситуації при відсутності змін. Як бачимо, під час змін інформація може бути важливим інструментом для запуску процесу змін.

Етап 2. Забезпечення участі працівників у змінах Участь працівника в змінах знижує його опір через наступні причини:

По-перше, створюється відчуття особистої зацікавленості в змінах, почуття "власності". Тоді успіх у змінах розцінюється як особисте досягнення.

По-друге, через учасника спрощується розповсюдження інформації, формується краще розуміння ним ситуації і проблем.

По-третє, зменшується імовірність помилок, тому що від учасників надходять корисні пропозиції щодо ефективного проведення змін.

Однак в участі є й зворотна сторона - оскільки втрачається контроль, вона забирає певний час і може стати причиною конфліктів. Тому варто шукати розумну частку участі, що може виражатися в спільній роботі з вивчення поточного стану, плануванню змін, їх проведенню і здійснюватися в різних формах (залучення до збору даних, участь у дослідницьких групах, опитуваннях, комісіях тощо).

Етап 3. Організація системи винагород в підтримку змін.

  • o Люди прагнуть отримати заохочення за ті дії, що, за їх уявою, ведуть до бажаних результатів, а в перехідний період часто буває так, що організація очікує від працівників одних вчинків, а заохочує за інші, суперечні першим.
  • o Тому необхідно ввести формальні і неформальні заохочення, що повинні бути прив'язані до певних бажаних дій у перехідний період, для чого варто переглянути діючу систему заохочень.

Етап 4. Надання часу і можливості для дистанціювання від стереотипів минулого

Людям необхідно дати час і можливість вийти з поточного стану, щоб зменшити відчуття втрати. Процес подолання цього почуття втрати і проведення "траурної церемонії" буде потребувати певного часового проміжку, і це необхідно обов'язково приймати до уваги при управлінні змінами. Людям треба дати можливість призвичаїтись до майбутніх втрат і підготуватися до них. Наявність цього фактора підкреслює необхідність надання інформації про проблеми поточного стану речей.

Заходи з управління перехідним процесом:

Етап 5. Формування чіткого уявлення про майбутній стан організації

  • o Найбільш критичним етапом при управлінні перехідним процесом є створення і поширення чіткого уявлення про майбутнє. В іншому випадку цілі і задачі зміни стають розпливчастими, а індивідуальні очікування формуються на базі інформації, що часто є помилковою, а тому породжує чутки, фантазії. Особливо небезпечно, коли уявлення про те, куди конкретно спрямовані зміни, не сформоване у вищого керівництва.
  • o Задачею керівників організації є якомога повний опис її майбутнього стану і доведення цього опису до всіх співробітників. Вкрай важливим тут є планування ефективної системи комунікації, включаючи письмові доповіді для наради в невеликих групах, масові брифінги, збори, зустрічі (у тому числі один на один) тощо.

Етап 6. Використання системного підходу.

Якщо відповідно до описаної вище моделі, організація складається з взаємозалежних компонентів, то успішна зміна її моделей поведінки повинна містити в собі використання кількох точок опори, або модифікацій у ряді компонентів, що визначають поведінку організації і працюючих в ній людей. Для здійснення ефективних змін необхідні узгоджені структурні зміни внутрішніх компонентів. Структурні зміни, проведені окремо, в ізоляції від інших, мають тенденцію швидко загасати, приводячи лише до нечисленних стійких ефектів, а іноді і до дисфункціональних наслідків, що не передбачалися . Зміни повинні бути структуровані так, щоб бути послідовними, інакше виникає ризик породження нових "зон нестиковки" між організаційними компонентами.

Етап 7. Розробка організаційних механізмів перехідного періоду Часто, плануючи зміни, зосереджуються на "світлому майбутньому", забуваючи про управління процесом переходу В.

Для управління змінами пропонуються наступні механізми:

  • o Менеджер з управління змінами. На період перехідного стану має бути призначений менеджер - це може бути член правління, виконавчий директор або хтось інший, що має владу і повноваження, необхідні для запуску процесу переходу. Він повинен мати зв'язок з керівниками стаціонарного стану, зокрема з керівником майбутнього стану.
  • o План переходу. Для оцінки ефективності переходу і контролю над його здійсненням необхідний план з контрольними цифрами, стандартами ефективності тощо. У такому плані мається на увазі наявність розподілу персональної і групової відповідальності.
  • o Ресурси для трансформації. Ефективні перетворення звичайно включають значні затрати, включаючи час, навчання, використання зовнішніх консультантів, відволікання провідних спеціалістів від виконання їх безпосередніх обов'язків тощо, - усі ці витрати повинні бути ресурсно забезпечені: фінансово, матеріально, кадрами. Неправильна ідентифікація витрат і визначення ресурсів може обумовити виникнення значно більших витрат.
  • o Структури управління переходом. За допомогою статичної ієрархічної структури важко керувати процесом переходу. На час переходу необхідно створити спеціальні структури, що часто розміщені поза стандартною організаційною структурою. Спеціальні цільові групи, пробні проекти, експериментальні підрозділи тощо, повинні бути створені і використані протягом цього періоду.

Етап 8. Формування механізмів зворотного зв'язку

Зворотний зв'язок має давати менеджеру перехідного процесу інформацію про ефективність проходження переходу і дані за тими напрямками, що вимагають особливої уваги або застосування заходів. Під час перехідного періоду стаціонарні механізми зворотного зв'язку часто руйнуються - або не витримуючи "турбулентності" змін, або через природну схильність приховувати "погані новини". Тому мають бути створені чуттєві механізми зворотного зв'язку з багаторазовим дублюванням. Зокрема, можуть бути використані такі прийоми, як опитування, дослідницькі групи, бесіди з консультантами тощо, а також неформальні інформаційні канали.

Заходи щодо формування політичної динаміки змін:

Етап 9. Забезпечення підтримки всіх груп влади всередині фірми

  • o У такій політичній системі, як організація, перш ніж оголошувати про заплановані зміни, необхідно заручитись підтримку з боку ключових груп, що мають владу. Необхідно також виявити неформальних лідерів - для формування сприятливого для здійснення змін організаційного клімату.
  • o Для того щоб зміни відбулися успішно, необхідно зібрати критичну масу груп, що мають владу, і лідерів та заручитися їх підтримкою. Часто існує лише невелика кількість людей, участь яких на самому початку є абсолютно необхідною, тому в цьому випадку варто орієнтуватися на дійсно ключових людей, а вже потім забезпечувати участь інших.
  • o Групи, що протидіють змінам, повинні бути "збалансовані" або нейтралізовані. Немає необхідності безпосередньо втягувати у зміни всі групи, що мають владу.
  • o Деякі з цих груп можуть підтримувати зміни на ідейних засадах, тоді як інші можуть виступати за зміни тому, що ті посилюють їх власний статус в ієрархії. Разом з іншими ці групи мають враховуватись при плануванні змін, для того, щоб їх участь створювала стимули для членів груп.
  • o Також існують групи, з якими необхідно торгуватися або укладати домовленості. Головне в тому, що необхідно визначити ключові групи, яких можуть торкнутись зміни, а також розробити і використовувати стратегії, що дозволяють забезпечити підтримку необхідної частини цих груп.

Методи забезпечення підтримки:

  • o запрошення до участі (співробітник буде ототожнювати себе зі змінами);
  • o переконання (підтримка людей, участь яких не обов'язково на початковій стадії, може бути досягнута за рахунок апелювання до найбільш значимих цінностей організації);
  • o формальні і неформальні стимули (можливість отримати нове завдання, відчуття підвищення статусу, просування у кар'єрі тощо);
  • o ізоляція (застосовується відносно людей, що є важливими для організації, але при цьому навряд чи будуть підтримувати зміни на початкових етапах; збереження позицій таких людей у службовій ієрархії направлене на створення їх дистанціювання від розв'язання задач, безпосередньо пов'язаних зі змінами);
  • o "вентилювання" (звільнення, незважаючи на їх інтелект, знання і досвід, невеликої кількості керівників вищої ланки, не здатних через різні причини інтегруватися в нове життя організації, як показує практика, є неминучим).

Етап 10. Формування стилю поведінки, орієнтованої на лідерство Великий вплив на політичну атмосферу організації в забезпеченні підтримки змін роблять керівники. Особливе значення має стиль поведінки лідерів організації, зокрема те, як вони поводяться привселюдно, як використовують механізми стимулювання, якою термінологією оперують. Це має особливе значення на початкових стадіях трансформації, коли спостереження співробітників за лідером є особливо пильним.

Етап 11. Навмисне використання символів і термінології змін Навмисне використання символіки і лексики для створення енергії змін впливає на учасників перетворень, дає можливість створити новий центр влади або об'єднати існуючі центри влади під спільним прапором. Лексика також є важливою для управління в умовах невизначеності. Якщо, наприклад, зміни було оголошено успішними, то воно може згодом стати таким у сприйнятті оточуючих.

Етап 12. Визначення точок стабільності

  • o При постійній невизначеності люди можуть впасти в паніку, почати здійснювати зайві захисні дії і чинити нерозумний опір будь-яким запропонованим змінам, що може викликати дисфункціональні наслідки. Для того щоб зменшити тривогу людей, необхідно підтримувати певні джерела стабільності (структур, людей, фізичних параметрів, що не змінюються). Ці точки стабільності відіграють роль "якорів". Вони дають людям точку опори і дозволяють не загубитись в епіцентрі бурхливих змін.
  • o Зрозуміло, що занадто багато якорів можуть спровокувати опір, тому не слід створювати їх у великих обсягах. Що є ще більш важливим, витримку треба пропагувати. Люди не зможуть відчувати себе комфортно там, де відсутня стабільність, якщо вони в цій стабільності сумніваються. Таким чином, ті елементи організації, що не змінюються протягом перехідного процесу, повинні бути ідентифіковані і повинні стати відомі членам організації. Вони будуть виконувати функцію поручнів під час руху по хиткому мосту змін.
  • o Отже, успіх впровадження змін залежить від безлічі факторів. Насамперед, від групи технічних факторів. Найголовнішим, варто, мабуть, визнати функціональну і технічну/технологічну адекватність інновацій. Велике значення має якість процесів розробки і супроводу змін1. Чималу роль грає і те, як організовані процеси впровадження в самій організації2.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >