Запровадження нововведень і трансформація організації

Якщо йдеться про перевірені досвідом інших підприємств інновації системи автоматизації (наприклад, про системи) від відомих постачальників, на слуху різні історії. Наприклад, про випадки, коли досить було одного наказу - і персонал рапортував про ефективне функціонування певної системи X. В інших історіях успіху йдеться про зміну керівництва всієї організації або її окремих підрозділів, після чого запровадження системи X йде успішно. А є й такі історії, коли спроби виконати завдання по використанню системи X за допомогою найсуворіших наказів і зміни керівництва ні до чого не приводять (хоча на іншому, схожому підприємстві ця система працює успішно).

В останньому випадку одна з причин невдачі, можливо, полягає в тому, що розв'язання поставленого завдання не можна знайти через об'єктивні причини. Просто система X не може бути розв'язком через умови самого завдання. Якщо під умовами розуміти організацію, в якій запроваджуються зміни, то, як і в математиці, їх можна переформулювати, тобто зміни організацію.

Така ситуація означає, що завдання трансформується: потрібно не стільки запроваджувати інновацію, скільки змінювати організацію. А це вже трохи інша точка зору — і на масштаб завдання, і на рівень компетенції з управління проектом запровадження.

Зміни як дестабілізатор організаційної системи

Оскільки в будь-якій інновації об'єктом є діяльність співробітників, то одним з головних завдань при запровадженні - доведення до кожного співробітника цілей організації у вигляді його функціональних обов'язків, що можуть зазнати змін. Однак співробітники мають і свої власні цілі присутності в організації, що інколи не збігаються з доведеними до них зверху — це посилює конфлікт інтересів в оргструктурі. Ось чому накази бувають іноді неефективні.

Таке в буквальному і переносному значенні запровадження змін відображається - - прямо або опосередковано — і на елементах організації, що мають іншу, не людську природу (сировина, технології, фінанси).

Всі ці фактори впливають як на склад елементів організаційної системи і їхній зміст, так і на структуру елементів та характер зв'язків між ними.

Різноманітність проти самозбереження

З одного боку, принцип необхідної різноманітності дозволяє оргструктурі адаптуватися до широкого спектру зовнішніх впливів і внутрішніх збурень. Питання в тому, якою мірою вплив на систему-організацію при запровадженні змін/інновацій вкладається в діапазон припустимих змін оргструктури. Зрозуміло, кожна організація має власний набір припустимих змін за сукупністю змістовно-структурних аспектів. Ось чому в одній організації система X запроваджується, а в іншій (схожій) - ні. Може так статися, що в цій інший організації збурення, спричинені системою X, неприпустимі, а ті, що спричинені системою У, цілком прийнятні (навіть якщо система V деякою мірою поступається системі X).

З іншого боку, при виході змін за допустимі межі спрацьовує принцип самозбереження — і неправильно імплантована інновація відторгається.

Річ у тому, що інновації через технічні зміни та за допомогою інформаційних технологій дозволяють радикально удосконалити бізнес-проце-си, що потребує докорінної перебудови оргструктури і управління та виробництва продукції/послуг, а це торкається інтересів багатьох людей.

Принцип же самозбереження є об'єктивною основою для стійкої структури системи. Він визначає декомпозицію головної мети на під-цілі її елементів (для категорії "людина"), узгоджені з особистими цілями конкретних людей. Тому, в широкому розумінні, впровадження змін має відбуватися через управління змінами організації, і ці зміни повинні враховувати природу елементів організаційної системи. І в першу чергу — таку їх категорію, як "людина", тому що саме для людини і впроваджуються інновації.