Виявлення незадоволеності поточним станом

Необхідно створити відчуття незадоволеності поточним станом. Поки люди задоволені, у них відсутня мотивація до змін. Тому необхідна штучна організація неприйнятності поточного варіанту розвитку подій. Розуміння цієї неприйнятності має здійснюватися на інтелектуальному й емоційному рівнях.

Інтелектуальний вплив можна організувати, інформуючи про проблеми поточного стану, порівнюючи його зі станом в інших організаціях.

Ефекту на емоційному рівні можна досягти за рахунок "страшилок", які показують катастрофічний розвиток ситуації за відсутності змін. Як бачимо, під час змін інформація може бути важливим інструментом для запуску процесу змін.

Забезпечення участі працівників у змінах

Участь працівника у змінах знижує його опір:

по-перше, створюється відчуття особистої зацікавленості в змінах, почуття "власності". Тоді успіх у змінах розцінюється як особисте досягнення

по-друге через учасника спрощується поширення інформації, формується краще розуміння ним ситуації і проблем

по-третє, зменшується імовірність помилок, тому що від учасників надходять корисні пропозиції щодо ефективного проведення змін

Однак в участі є і зворотний бік - оскільки втрачається контроль, втрачається час, і це може стати причиною конфліктів.

Тому варто шукати розумну частку участі - це спільна робота з вивчення поточного стану, планування змін, їх проведення і здійснюватися в різних формах (залучення до збору даних, участь в дослідницьких групах, опитуваннях, комісіях тощо)

Організація системи винагород на підтримку змін.

Люди прагнуть отримати заохочення за дії, які, на їхню думку, ведуть до бажаних результатів, а в перехідний період часто буває так, що організація очікує від працівників одних вчинків, а заохочує за інші. Тому необхідно ввести формальні і неформальні заохочення, які мають бути прив'язані до певних бажаних дій у перехідний період. Для цього варто переглянути діючу систему заохочень.

Надання часу і можливостей для дистанціювання від стереотипів минулого

Людям необхідно дати час і можливість вийти з поточного стану, щоб зменшити відчуття втрати. Процес подолання цього відчуття втрати і проведення "траурної церемонії" потребуватиме певного часу, і це обов'язково слід брати до уваги при управлінні змінами. Людям треба дати можливість призвичаїтись до майбутніх втрат і підготуватися до них. Наявність цього фактора підкреслює необхідність надання інформації про проблеми поточного стану речей.

Наступні етапи розкривають заходи з управління перехідним процесом.

Формування чіткого уявлення про майбутній стан організації

Найбільш критичним етапом при управлінні перехідним процесом є створення і поширення чіткого уявлення про майбутнє. В іншому випадку цілі і завдання змін стають розпливчастими, а індивідуальні очікування формуються на базі інформації, яка часто є помилковою, а тому породжує чутки та фантазії. Особливо небезпечно, якщо уявлення про те, куди конкретно спрямовані зміни, не сформоване у вищого керівництва.

Тому завдання керівників організації є якомога повний опис її майбутнього стану і доведення цього опису до всіх співробітників. Вкрай важливим тут є планування ефективної системи комунікації, включаючи письмові доповіді для наради в невеликих групах, масові брифінги, збори, зустрічі (у тому числі один на один) тощо.

Використання системного підходу

Якщо відповідно до описаної вище моделі, організація складається із взаємозалежних компонентів, то успішна зміна моделей її поведінки повинна містити використання кількох точок опори, або модифікацій у деяких компонентах, що визначають поведінку організації і працюючих у ній людей. Для здійснення ефективних змін необхідні узгоджені структурні зміни внутрішніх компонентів. Проведені окремо, в ізоляції від інших, вони мають тенденцію швидко згасати, приводячи лише до нечисленних стійких ефектів, а іноді й до дисфункціональних непередбачених наслідків. Зміни мають бути структуровані так, щоб бути послідовними, інакше виникає ризик породження нових "зон нестиковки" між організаційними компонентами.