Фірмові стандарти як частина корпоративної культури

Фірмові стандарти — правила, які прийнято виконувати; вони не завжди досконалі й покликані вирішити всі проблеми, але забезпечують вирішення трьох завдань:

• 1) відтворення технології;
• 2) фільтрація типових помилок в будь-якій функції;
• 3) створення корпоративної культури.

Люди різні, але цілком можуть дотримуватися одного правила: "Цього року ми ТАК домовилися, тому в конфліктних і типових ситуаціях ми ТАК поводимося. Не тому, що Так правильно (ключовий момент!), а тому, що ми ТАК домовилися".

Усереднений перелік фірмових стандартів, який звичайно складаються в компаніях:

• 1. Ставлення до клієнта:
  • - стандарти на розмову по телефону;
  • - стандарти на привітання;
  • - стандарти на ведення діалогу;
  • - стандарт на вихід із тривалої бесіди;
  • - стандарти на спілкування зі "складним" клієнтом;
  • - стандарти на розрахунки з клієнтом;
  • - стандарти на повторне відвідування (стандарти на поводження з постійними клієнтами);
  • - стандарти на прощання;
  • - стандарти на поведінку персоналу в конфліктній ситуації, наприклад з "важким" клієнтом.

При складанні цієї групи стандартів пропонується:

• - прорахувати ланцюг дій клієнта. Наприклад: довідався — зателефонував — прийшов — сплатив — одержав товар на видачі або з доставкою додому — прийшов з претензією (з приводу поломки) — порекомендував магазин іншим;
• - прорахувати ланцюг дій компанії, спираючись на ланцюг дій клієнта (що повинні зробити співробітники компанії, щоб клієнт на своєму шляху не зустрічав перешкод). Наприклад: повідомили відповіли на дзвінки — запросили — зустріли - показали переконали — прийняли гроші — видали товар — доставили додому — виправили поломку, повернули гроші або замінили товар — зробили щось, щоб клієнт порекомендував магазин іншим
• 2. Стосунки з колегами:
  • - стандарти на спрощення роботи колег;
  • - стандарти на введення в колектив нового співробітника;
  • - стандарти на навчання колег;
  • - стандарти на взаємозамінність колег;
  • - стандарти на спілкування з колегами при замовнику;
  • - стандарти на поводження в конфліктній ситуації з колегами;
  • - стандарти на стосунки з підлеглими і керівниками.
• 3. Зовнішнє середовище:
  • - стандарти на наскрізний прохід інформації із зовнішнього середовища і доведення її до відому колег;
  • - стандарти про нерозголошення конфіденційної інформації;
  • - стандарти на представлення компанії від свого імені;
  • - стандарти на захист сфери інтересів компанії.
• 4. Робота (виконання функцій):
  • - стандарти на планування роботи;
  • - стандарти на психологічне налаштування на роботу;
  • - стандарти на виконання дорученої роботи;
  • - стандарти на контроль проміжних результатів;
  • - стандарти на роботу в надзвичайних обставинах; стандарти на звільнення;
  • - стандарти якості роботи;
  • - стандарти на фіксацію, накопичення і вирішення проблем у робочому порядку;

стандарти про єдиний фірмовий стиль.

• 5. Робоче місце:
  • - стандарти на оформлення робочого місця;
  • - стандарти на поведінку на робочому місці;
  • - стандарти на щоденне закінчення трудового дня на робочому місці (мається на увазі, в якому стані має залишатися робоче місце, коли співробітник залишає його наприкінці робочого дня; як окремий випадок — коли звільняється)

Компоненти корпоративної культури

Є брехня, є велика брехня, є статистика, а є реклама.

/Майкл Портер/

Ділова етика в широкому розумінні — це сукупність етичних норм і принципів, якими керується компанія (працівники) у сфері управління і підприємництва.

Діловий етикет — порядок поводження в сфері управління і підприємництва, що включає систему детально пророблених і регламентованих правил поведінки в різних діловім ситуаціях, у тому числі при прийомі на роботу, звертанні до керівництва, діловій переписці і діловому спілкуванню.

Однією із основних складових організаційної культури є принципи спільної діяльності, які визначають, наскільки ефективно функціонують групи і колективи людей, що здійснюють менеджмент компанії.

Тип спільної діяльності — це спосіб взаємодії в рамках колективної праці, спосіб організації колективної праці.

Типи спільної діяльності:

• 1. Спільно взаємодіючий тип характеризується обов'язковістю участі кожного у вирішенні загального завдання, тут інтенсивність праці виконавців приблизно однакова, особливості їхньої діяльності визначаються керівником і, як правило, мало змінюються. Ефективність загальної діяльності однаково залежить від праці кожного з учасників.
• 2. Спільно-індивідуальний тип діяльності відрізняється тим, що взаємодія між учасниками роботи мінімізується. Кожний з виконавців виконує свій обсяг роботи, специфіка діяльності задається індивідуальними особливостями і професійною позицією кожного. Кожний з учасників процесу представляє результат праці в обумовленому вигляді й у визначене місце.
• 3. Спільно-послідовний тип відрізняється від спільно-індивідуального тимчасовим розподілом, а також порядком участі кожного в роботі. Послідовність передбачає, що спочатку в роботу включається один учасник, потім — другий, третій тощо.
• 4. Спільно-творчий. Цей тип організації колективної діяльності зародився в сферах науки і мистецтва, де учасники наукового або творчого проекту створювали щось зовсім нове, часто унікальне, що не можна було створити за наявними правилами і технологіями. У цих колективах створюється особливий тип діяльності — співтворчість, коли кожний учасник процесу є рівноправним творцем нового. Цей тип характеризується особливою активністю кожного з учасників процесу взаємодії, а саме: активністю щодо підвищення власної професійної компетентності за рахунок участі в

Особливості діяльності кожного учасника задаються специфікою цілей перетворення засобу в результат, характерний саме для цієї ділянки технологічного процесу.

Особиста безпосередня взаємодія може бути відсутня і здійснюватися в непрямих формах (наприклад, через сучасні засоби зв'язку — телефон, комп'ютерні мережі, факс). Вона поєднує різних виконавців лише через предмет праці, який кожний з учасників обробляє специфічним способом.

Особливість участі кожного в спільно-творчому типі діяльності полягає ще й у тому, що члени такого колективу одержують можливість працювати в різних професійних позиціях і виконувати різні колективні ролі залежно від того, яке завдання поставлене перед групою. Тому ці групи зазвичай мають високу гнучкість, мінливість складу і внутрішньої структури залежно від поставлених завдань і умов їх виконання.

Можна виділити різні риси корпоративної культури для компаній/підрозділів, що діють у різних типах взаємодії.

Для людей, які працюють в ситуації спільної взаємодії, характерна висока орієнтація на колективні цілі, прихильність до авторитету лідера, орієнтація на групову мораль (норми і цінності), а також на традиційні способи поводження. Для учасника компанії з таким типом технології характерна висока прихильність до групи, і самим тяжким покаранням для нього є вигнання з групи.

Для співробітників компанії зі спільно-послідовним типом діяльності характерні висока технологічна дисциплінованість, дотримання норм і правил, сформульованих в інструкціях, положеннях та інших нормативних документах.

Для учасників процесу спільно-індивідуальної діяльності характерні висока ініціативність, пасіонарність, орієнтація на результат та індивідуальні досягнення. Такі фахівці за головне вважають власні цілі і цінності, схильні самостійно розробляти способи досягнення мети і здатні ефективно діяти в ситуації внутрішньо-організаційної конкуренції. Учасникам спільно-творчої діяльності властива орієнтація на професійний розвиток. Вони мають яскраво виражену орієнтацію на співпрацю з фахівцями різних областей, гнучкість щодо зміни позицій, орієнтацією на індивідуальний розвиток. Для колективів, що працюють за таким типом діяльності, основною цінністю стає опанування новими знаннями, створення умов для індивідуального розвитку, повага прав кожного.

Тип управління — це характеристика того, як приймаються (управлінська форма) і яким способам реалізуються (важіль керування) управлінські рішення.

Типи управління повинні відповідати організаційній культурі компанії і особливостям її персоналу. Одна з істотних причин неефективності менеджменту — неузгодженість між цими параметрами компанії.

Розглянемо типи управління:

• 1. Перший тип характеризується колективістською управлінською формою, що передбачає одноосібне прийняття рішень лідером колективу. Така управлінська форма відповідає органічній організаційній культурі, при якій співробітники компанії є слухняними виконавцями, включеними в сімейний тип відносин. Головний важіль керування в цьому випадку
• — авторитет керівника. Авторитетний керівник одержує практично беззаперечне підпорядкування, засноване на прийнятті його думок як найбільш правильних, продуманих і вигідних для співробітників. Якщо він діє відповідно до норм колективу, сформульованих у вигляді традицій, правил поведінки, то сприймається як "правильний", ефективний керівник, що користується довірою підлеглих. Якщо починає порушувати встановлені норми, традиції, то може бути "скинутим". Аванс порушення норм у кожного керівника свій. Якщо він має великий авторитет, то може більш істотно і протягом тривалого періоду порушувати правила, а якщо авторитет менший
• - терпіння співробітників швидко закінчиться, і він буде усунений з посади.
• 2. Другий тип характеризується ринковою управлінською формою. При її використанні рішення приймаються відповідно до законів ринку, і ринок є основною мірою їхньої ефективності. Головним важелем впливу на персонал служать гроші, що цілком відповідає тому, що персонал розглядається як суб'єкт ринку праці. Керівник буде здаватися сильним, ефективним, якщо зможе забезпечити своїм співробітникам винагороду, що відповідає витраченим зусиллям, або більш вигідні фінансові умови. Така управлінська форма відповідає підприємницькій організаційній культурі, в якій існують, як правило, активні співробітники, орієнтовані на таке підвищення в посаді, яке буде поєднуватися зі збільшенням відповідальності та обсягом виконуваної роботи та відповідним зростанням рівня винагороди.
• 3. Третій тип управління пов'язаний з бюрократичною управлінською формою. У цьому випадку рішення приймаються, як правило, вищестоящим керівником. Головним важелем впливу на підлеглих є силовий вплив, часто заснований на використанні методів прямого впливу (наказів, покарань). Головним виміром ефективності Й успішності керівника є ступінь його впливу на підлеглих. Сильним керівником у такому типі керування буде той, чиї накази не обговорюються, а відразу ж виконуються. Така управлінська форма характерна для бюрократичної організаційної культури, що характеризується наявністю технологічно дисциплінованих співробітників, які суворо виконують свої функції і накази начальства.
• 4. Четвертий тип. Відносно новий тип управління характеризується демократичною управлінською формою. Він пов'язаний із застосуванням закону як головного важеля. Для подібної організаційної культури характерна присутність професіоналів, з одного боку, орієнтованих на досягнення результату (отримання нового знання), з іншого - таких, що прагнуть до власного професійного розвитку. Досягнення таких цілей у групі, що включають по-різному орієнтованих, активних особистостей, неможливе, якщо не будуть встановлені певні правила поведінки — закони. Але ці закони мають бути демократичними і забезпечувати як досягнення інтересів законослухняної більшості, так і дотримання законних прав меншості.
• 5. П'ятий тип. Останнім часом дослідники згадали ще один тип управління, що характеризується діалоговою управлінською формою, для якого характерна розподілення управлінських функцій, які можуть бути ефективно реалізовані тільки за умови активної, рівноправної участі всіх суб'єктів системи управління. Основна його особливість — використання знання як головного важеля керування. Ефективна управлінська діяльність не може бути здійснена без використання знань багатьох професіоналів, які мають власні специфічні уявлення і факти, що описують керовану реальність. У такому підході цілісне уявлення про керований об'єкт, його стан, шляхи, зміни та етапи досягнення мети не буде повним при втраті хоча б одного бачення. Прикладом такого управління є робота управлінської команди на рівні держави, в якій мають бути задіяні професіонали, здатні бачити найбільшу кількість аспектів прийнятих рішень, їхні наслідки і мінімізувати можливий збиток.

У табл. 10.1 наведено зв'язок організаційної культури, управлінських форм і типів спільної діяльності.

Таблиця 10.1. Зв'язок управлінських форм і типів спільної діяльності в рамках організаційних культур