< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Особливості менеджменту на основних етапах життєвого циклу організації. Життєвий цикл діяльності організації та стадії виникнення змін

Розвиток організації знаходить відбиток у "життєвому циклі", оскільки стадії розвитку організації - це періоди її життя у рамках однотипних ціннісних установок, що фіксують особливості управлінських завдань, які перебувають у центрі уваги керівництва. Отже, періоди, в які організація принципово змінює цінності і орієнтації, називають циклами чи фазами розвитку організації.

У загальноприйнятій управлінській термінології та у визначеннях багатьох авторів зустрічається твердження, що життєвий цикл організації - це період від створення до ліквідації організації. Однак, це суперечить думці про перехід організації після проходження всіх стадій життєвого циклу до нового етапу розвитку - відродження та продовження життєдіяльності.

Поняття життєвий цикл організації слід відрізняти від поняття загальної тривалості життя організації. Життєвий цикл організації - це сукупність стадій, що створюють закінчене коло розвитку протягом певного проміжку еволюції організації, після якого його цінності і напрями діяльності можуть принципово змінюватися. Тому життєдіяльність організації від моменту створення і до ліквідації може бути циклічним спіралеподібним процесом.

Загальна тривалість життя організації може включати кілька життєвих циклів організації. У свою чергу, стадії життєвих циклів організації - це проміжки часу, протягом яких діяльність організації характеризується відносною стабільністю таких параметрів, як:

  • 1) напрям та інтенсивність розвитку;
  • 2) стратегічні та тактичні цілі;
  • 3) способи і особливості формування ресурсного потенціалу;
  • 4) конфігурація організаційного механізму.

Незважаючи на особливості і унікальність кожної організації, весь період її існування можна розбити на основні етапи, через які вона проходить.

Перехід від одного етапу до іншого пов'язаний із здійсненням змін. Для полегшення проведення змін і якісного переходу від одного етапу до іншого, необхідно знати особливості кожного етапу у цьому ланцюжку.

Для того, щоб організація успішно справлялася з проблемами, що виникають, керівництву необхідно вміти передбачати загрози, що чекають організацію у процесі її становлення і розвитку. Сучасні менеджери повинні вміти розробляти стратегії виживання і розвитку, планувати необхідні "проактивні" (попереджувальні) дії та кроки, контролювати зміни і розуміти, що необхідно зробити для ефективного запровадження тих чи інших організаційно-управлінських нововведень. Керівники повинні також усвідомлювати важливість самих працівників і їхніх потреб, як для успішної організації повсякденної роботи, так і у моменти втілення змін у діяльності. Тому винятково важливим є розгляд основних етапів життєвого циклу організації та особливостей менеджменту у кожному з них.

До основних стадій, які проходить організація у період свого життя, більшість авторів відносять такі: народження, дитинство, юність, зрілість, старіння, відродження.

Типова крива життєвого циклу організації

Рис. 2.3 - Типова крива життєвого циклу організації

Народження будь-якої організації пов'язано з необхідністю задоволення інтересів споживачів, з пошуком і займанням вільної ринкової ніші. Головна мета організації на цій стадії - виживання, що вимагає від керівництва таких якостей, як віра в успіх, готовність ризикувати, шалена працездатність тощо. Організація знаходиться у стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі організації є ще нечіткими, просування до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами.

На даній стадії акцент робиться на ідеях і можливостях, якими володіє організація, що потребує розподілу обов'язків пропорційно ризикам, які супроводжують початок життя організації. Типова помилка власників компанії на цьому етапі - зосередження уваги лише на поверненні інвестицій.

Дитинство - стадія небезпечна, оскільки саме у цей період відбувається несумісне у порівнянні зі зміною управлінського потенціалу зростання організації. На цій стадії новостворені організації можуть потерпіти крах через недосвідченість і некомпетентність менеджерів. Комунікації і структура у такій організації залишаються неформальними. Члени організації витрачають багато часу на розвиток контактів і демонструють високі зобов'язання.

Основним завданням компанії у цей період є зміцнення своїх позицій на ринку, при цьому особливе значення надається підвищенню конкурентоспроможності. Головна мета організації на цій стадії - зростаючий успіх і забезпечення бурхливого зростання.

Юність - це період переходу від комплексного менеджменту, здійснюваного невеликою командою однодумців, до диференційованого менеджменту з використанням простих форм фінансування, планування і прогнозування.

Основними характеристиками цього періоду є: швидке розширення, стійкий розвиток, підвищення іміджу, створення репутації, стійка форма організації, зростання через креативність та директивне керівництво.

Головна мета організації у даний період - забезпечення прискореного зростання і, як правило, повне захоплення своєї частини ринку. Стадія юності характеризується тим, що інтуїтивна оцінка ризику керівництвом організації вже не є достатньою, що змушує менеджерів вдаватися до кількісних оцінок можливих втрат внаслідок дії ризику. У цей період організація потребує появи фахівців з вузькоспеціалізованими знаннями. Типовою помилкою цього періоду є самовпевненість власників у постійному зростанні та недостатня увага до проблем, що виникають.

Зрілість - розвиток організації на цій стадії здійснюється у площині збалансованого зростання на базі стійкої структури і ефективного управління. Для цього періоду характерним є: стабільність у діяльності, фінансова стійкість, володіння власною ринковою нішею. У цей період, як правило, керівник організації задоволений структурою системи управління, що знижує його інтерес стосовно адаптації до змін зовнішнього середовища, а також до оновлення і децентралізації в прийнятті управлінських рішень. Таким чином, зрілість організації пов'язана з її проникненням у нові сфери діяльності, розширенням і диференціацією, однак саме у цей період активно зароджується бюрократизм в управлінні.

Виділяють три стадії зрілості організації: рання, проміжна і остаточна.

Період ранньої зрілості характеризується систематичним зростанням організації. У період проміжної зрілості відбувається збалансоване зростання, а остаточна зрілість - це період формування індивідуальності та іміджу організації.

Етап зрілості небезпечний можливістю появи у керівництва організації відчуття завершеності і відсутності необхідності рухатися вперед.

Стадія старіння характеризується верховенством бюрократії на всіх етапах управління, а часто - і загибеллю нових ідей у громіздких структурах управління. Відбувається звуження ринкової ніші, недовантаження виробничих потужностей, інертність структури. Старіюча організація замість прийняття ризиків активно уникає їх. Гнучкість організації упевнено знижується. Спроможність досягати результатів також низька. Метою стає короткострокова і мало ризикова діяльність. Безнадійне падіння частки ринку, продажів і прибутків веде організацію у процес старіння. Головним завданням організації у даний період є боротьба за виживання і збереження ринкової частки.

У період відродження в організацію приходить нова команда менеджерів, специфічні погляди яких дозволяють здійснити програми внутрішньої перебудови, змінити структуру управління. У керівництві організації, як правило, з'являється лідер, здатний струсонути усю структуру управління. Головна мета у цей період - пожвавлення організації. У цей період формуються передумови майбутнього організації та визначаються напрями організаційних змін.

Основні характеристики та особливості менеджменту на кожному з етапів життєвого циклу організації наведено у таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 - Характеристики та особливості менеджменту на різних етапах життєвого циклу організації

Етап життєвого циклу

Характерні особливості менеджменту

Основні завдання

Типові помилки

1

2

3

4

Народження

  • - наявність оригінальної ідеї;
  • - формування місії, цілей та завдань організації;
  • - наявність команди ентузіастів однодумців;
  • - перспектива виробництва та збуту продукції (послуг);
  • - гнучкість структури та функціональних обов'язків;
  • - прості організаційні та комунікаційні зв'язки
  • - максимальне використання можливостей організації;
  • - адекватна оцінка ризиків;
  • - визначення та завоювання власної ринкової ніші

зосередження уваги власників лише на поверненні інвестицій

Дитинство

  • - мобільність та гнучкість організації;
  • - зростання організації не завжди сумісне з управлінським потенціалом;
  • - недостатня компетенція бюрократів;
  • - незначний управлінський персонал;
  • - значна залежність від ринкової кон'юнктури;
  • - невідповідність мотивації та навантажень
  • - забезпечення бурхливого зростання;
  • - швидке опанування нових видів діяльності;
  • - забезпечення конкурентоспроможності продукції (послуг)

надмірний фанатизм лідера та невміння його йти на компроміс

Юність

  • - швидке розширення та стійкий розвиток організації;
  • - диференціація та делегування функцій і повноважень;
  • - створення іміджу та репутації організації;
  • - чіткі та прості структурні зв'язки;
  • - креативність та директивність в управлінні
  • - забезпечення прискореного зростання;
  • - захоплення ринкової частки;
  • - посилення уваги до ризиків та загроз
  • - самовпевненість власників у постійному зростанні;
  • - недостатня увага до виникаючих загроз

Зрілість

  • - стабільність у діяльності;
  • - фінансова стійкість;
  • - володіння ринковою нішею;
  • - достатня кількість ресурсів;
  • - ускладнення структури управління;
  • - зниження адаптивності до зовнішнього середовища;
  • - поява суперечок у колективі
  • - розширення та диференціація діяльності;
  • - прискорення швидкості реагування на середовище;
  • - розумна децентралізація структури
  • - бюрократизація структури;
  • - відсутність необхідності у власників рухатись вперед

Старіння

  • - стабільність у номенклатурі діяльності;
  • - поява значних суперечок у колективі;
  • - висока залежність від ринкової кон'юнктури;
  • - верховенство бюрократії та інертність структури;
  • - зменшення ринкової частки;
  • - уповільнена реакція на зміни зовнішнього середовища
  • - розробка завдань та заходів, спрямованих на виживання та підтримку конкурентного статусу;
  • - впровадження управлінських та технологічних інновацій
  • - загибель нових ідей в громіздких структурах управління;
  • - консерватизм керівництва

Відродження

  • - поява нових лідерів в організації;
  • - структурний перегляд місії, цілей та завдань організації;
  • - організаційні перетворення
  • - утримання власних споживачів та ринкової частки;
  • - пожвавлення організації шляхом визначення і впровадження організаційних змін

небажання власників та керівників йти на ризиковані зміни

Для ефективного управління організацією керівникам необхідно враховувати особливості управління на кожній з розглянутих стадій її життєвого циклу. Перехід від одного етапу до іншого може здійснюватися поступово, або достатньо різко і болісно, супроводжуючись кризами. При цьому змінюються типи організаційних структур і культур. Як показують численні дослідження фахівців з організаційного розвитку, для тих організацій, які мають і реалізують плани росту, такі кризи неминучі, хоча при умілому управлінні змінами і досить сприятливому зовнішньому середовищу, ці кризи можуть бути згладженими і зовні неочевидними.

Необхідність змін впродовж життєвого циклу організації не викликає сумніву. На зміни необхідно реагувати швидко і чітко. Існує низка чинників, які будуть уповільнювати процеси змін в організації. До основних із них відносять такі:

  • - вік організації та стадія її життєвого циклу;
  • - стиль керівництва;
  • - система комунікацій;
  • - корпоративна культура;
  • - опір персоналу;
  • - система мотивації.

Одним із найважливіших чинників є опір змінам зі сторони персоналу. Зміни відбуваються у внутрішньому середовищі, а, відповідно, торкаються організаційної культури. Все це потребує від керівників обережності, уваги та виваженості при прийнятті будь-яких управлінських рішень, пов'язаних зі змінами.

Кожен з етапів життєвого циклу організації пов'язаний одночасно як із зростанням, так і кризою окремих функцій. Найкраще таке розуміння характеризує модель змін Л. Грейнера, яка виходить із припущення, що проходячи через певні етапи розвитку, організація переживає "революції" на межі кожного із них. Таких етапів виділяється п'ять, а отже і п'ять революцій:

  • 1 етап - зростання через креативність - криза лідерства;
  • 2 етап - зростання через директивне керівництво - криза автономії;
  • 3 етап - зростання через делегування - криза контролю;
  • 4 етап - зростання через координацію - криза "тяганини";
  • 5 етап - зростання через співробітництво - криза. Характеристика наведених етапів моделі змін наведена в таблиці 2.7.

Таблиця 2.7 - Характеристика етапів моделі змін Л. Грейнера

Етап

Основні характерні риси

1

2

1 етап - зростання через креативність -криза лідерства

  • - увага власників фокусується не на менеджерських функціях, а на виробництві і продажі нового "продукту" (послуги);
  • - домінування неформальних відносини у колективі;
  • - швидке реагування на запити ринку;
  • - мотивація ґрунтується на очікуванні майбутніх вигід;
  • - управління підпорядковане наявним ресурсам;
  • - ускладнення діяльності вимагає появи виконавчих директорів, які здатні впровадити ефективні управлінські технології - настає криза лідерства

2 етап - зростання через директивне керівництво - криза автономії

  • - при реалізації стратегії організації керівна роль віддається новому лідеру;
  • - наявність організаційної структури з чітко визначеними ролями і посадовими обов'язками;
  • - впровадження систем моніторингу та контролю, планування бюджету та вироблення стандартів якості;
  • - комунікації стають більш формальними і знеособленими;
  • - посилення поділу функцій володіння і управлення;
  • - настання кризи автономії, коли функціональні фахівці прагнуть до самостійного прийняття управлінських рішень

3 етап - зростання через делегування -криза контролю

  • - посилення децентралізації у структурі управління;
  • - покращення мотивації на всіх рівнях через делегування повноважень;
  • - швидка реакція на зміни у зовнішньому середовищі;
  • - диверсифікація бізнесу;
  • - виникнення протиріч у координації різних напрямів діяльності;
  • - виникнення кризи контролю, коли менеджери вищої ланки відчувають втрату контролю над компанією в цілому

4 етап - зростання через координацію -криза "тяганини"

  • - впровадження та/або серйозний перегляд формальних процедур планування;
  • - найм (або навчання) спеціального корпоративного персоналу для ініціювання програм моніторингу та контролю;
  • - використання процедур ретельного моніторингу витрат;
  • - посилення бюрократизму системи;
  • - відсутність духу співпраці і брак впевненості у власній інформованості у менеджерів вищої ланки;
  • - виникнення кризи "тяганини", коли складність систем і процедур починає перевищувати їх доцільність

5 етап - зростання через співробітництво - криза

  • - фокусування уваги на вирішенні проблем через командну взаємодію менеджерів;
  • - запровадження матричних організаційних структур;
  • - зниження чисельності корпоративного персоналу та перерозподіл за принципом комбінування різних функціональних обов'язків;
  • - пріоритетність інновацій;
  • - впровадження програм підвищення кваліфікації та саморозвитку з метою удосконалення необхідних навичок і вмінь персоналу;
  • - виникнення загальної кризи управління через надання переваги поведінковим методам менеджменту

Таким чином, сучасні організації, що функціонують в умовах безперервних змін зовнішнього середовища, розвиваються шляхом постійної мінливості структур і підходів до управління. Вони переживають низку процесів централізації, злиття, децентралізації, а також реструктуризації систем менеджменту, аж до процедур зміни власності. Як можна побачити, модель Л. Грейнера досліджує принципи управління організацією і оцінює розвиток організації саме з цієї позиції. Відповідно до наведеної моделі розвиток організації має лінійний характер і закінчується загальною кризою управління.

Основні завдання та рекомендації щодо удосконалення системи менеджменту на кожному з етапів моделі змін наведено у таблиці 2.8.

Таблиця 2.8 - Напрями удосконалення системи менеджменту

Етап

Рекомендації

1 етап - зростання через креативність - криза лідерства

Чим більше розмір організації, тим більше менеджерського мистецтва потрібно для ефективного управління бізнес-процесами і контролю якості вироблених продуктів і послуг. У цей період і настає криза лідерства, коли стає очевидною необхідність у сильному і професійному менеджменті, що зможе впровадити ефективні управлінські технології

2 етап - зростання через директивне керівництво криза автономії

Використання можливостей, які надає децентралізація управління у частині підвищення професійності виконуваних функцій і обов'язків

3 етап - зростання через делегування - криза контролю

Рішення проблеми лежить у площині контролю і координації різних напрямів діяльності, зберігаючи при цьому важелі мотивації, засновані на "ентузіазмі автономії" співробітників або підрозділів

4 етап - зростання через координацію - криза "тяганини"

Необхідно знайти рішення, яке дозволяє керувати розгалуженим і складним механізмом без використання занадто громіздких формальних і контролюючих процедур з урахуванням фактору часу

5 етап - зростання через співробітництво - криза

Відповідь на рішення проблем лежить у посиленні міжособистісної співпраці. Соціальний контроль і самодисципліна беруть гору над формальним контролем, значний акцент робиться на роботу у командах і здатність керувати міжособистісними конфліктами

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >