< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Діапазон керованості і фактори, що його визначають

Внаслідок делегування повноважень в організації виникає необхідність у визначені діапазону або масштабу керованості. Оскільки вартість кожної ланки управління вимагає значних коштів на утримання, важливо щоб кожному менеджеру була підпорядкована оптимальна кількість підлеглих, роботою яких можна було б ефективно управляти. Саме тому, одним з найважливіших елементів організаційного проектування є встановлення діапазону контролю.

Діапазон контролю (норма керованості) - це кількість працівників, безпосередньо підлеглих одному керівнику відповідної кваліфікації при заздалегідь визначених організаційно-технічних умовах роботи. Отже, проблема постає у визначенні оптимального числа підлеглих.

Підпорядкованість одному керівникові багатьох працівників є причиною неузгодженості у роботі, низького рівня керівництва, а підпорядкованість двох-трьох призводить до ускладнення роботи апарату управління, його структури та зростання витрат на його утримання.

Успішному використанню цих особливостей сприяє врахування трьох різних видів відносин, що звичайно складаються при виконанні взаємозалежних робіт:

  • - прямі відносини підпорядкування, число яких дорівнює числу підлеглих;
  • - перехресні відносини (взаємне консультування), що виникають між підлеглими одного керівника;
  • - прямі групові відносини, що виникають між менеджером і кожною можливою комбінацією відносин між підлеглими [5].

При визначенні оптимальної кількості взаємозв'язків керівника варто враховувати особливості його взаємодії з підлеглими, які полягають у тому, що:

  • - перехресні відносини між працівниками іноді можуть вимагати участі керівника як посередника;
  • - якщо робота підлеглих не взаємозалежна, то перехресні і групові відносини не беруться у розрахунок.

Розрізняють два види норми керованості (діапазону контролю):

  • 1) норму на нижчих рівнях управління;
  • 2) норму на вищих рівнях управління.

На нижчих рівнях норма керованості може досягати 30 осіб, на вищих - обмежується 3-7 підлеглими. Так чи інакше, норма керованості - це параметр, який визначає високу чи плоску структуру ієрархії, а також вузький чи широкий масштаб керованості.

Вузький масштаб керованості характеризується мінімальною кількістю підлеглих в одного керівника. У результаті, щоб з'єднати нижні ланки організації з вищою ланкою, збільшують кількість ієрархічних рівнів. Таке групування людей і робіт має низку переваг. При меншій кількості підлеглих керівнику легше здійснювати контроль за їхньою роботою, і тому у нього з'являється можливість робити це більш якісно. Він також може швидше обмінюватися інформацією з меншою кількістю підлеглих. Проте у такої побудови зв'язків є і недоліки. У керівника, дуже завантаженого контролем невеликого числа робітників, може з'явитися прагнення до втручання у їхню безпосередню роботу. Крім того, багато рівнів роблять зв'язки громіздкими і дорогими.

Широкий масштаб керованості характеризується максимально можливою кількістю підлеглих одного керівника і мінімальною кількістю рівнів ієрархії. Таке групування людей і робіт характеризується іншими перевагами. Маючи багато підлеглих, керівник змушений делегувати свої повноваження, щоб їх усіх завантажити роботою. Надаючи своїм підлеглим права з виконання роботи, керівник повинен бути впевнений, що вони з нею впораються, і тому найчастіше у такому випадку підбирається сильна і кваліфікована команда.

До недоліків широкого масштабу керованості можна віднести значне перевантаження керівника при розв'язанні рутинних завдань. Розвиток ситуації у цьому напрямку може призвести до втрати контролю над підлеглими, що перебувають за межами можливостей керівника. Все це пред'являє до керівників дуже високі професійні вимоги.

Досліджуючи еволюцію підходів до визначення діапазону контролю варто відмітити, що найбільшу увагу йому приділила класична школа адміністрування на чолі з Анрі Файолем. Організаційну модель Файоля можна представити у вигляді піраміди, яку ми наводили на рис. 3.6. Фундаментом піраміди був результат горизонтального (функціонального) зростання, тобто збільшення кількості персоналу, котрий виконує виробничі завдання. Вертикальна частина піраміди - посадове зростання - відображала потребу в збільшенні кількості керівників для управління і координації нижчих рівнів. За основу А. Файолем було взяте співвідношення: 15 робітників на 1 керівника і 4 керівники (менеджери) на 1 керівника вищого рангу.

Принцип діапазону контролю А. Файоля відіграє важливу роль в "синтетичній" теорії управління. Кількісну сторону діапазону контролю визначали й інші представники школи, а саме, Я. Гамільтон, В. Грайкунас та Л. Урвік.

Вони визначили, що керівник вищого рівня повинен мати не більше 3-6 підлеглих. Оскільки людина не здатна контролювати одночасно багато людей, її діапазон уваги обмежений психологічними та фізичними особливостями організму. При арифметичному збільшенні чисельності підлеглих кількість можливих зв'язків між ними, вважав Л. Урвік, збільшується у геометричній прогресії.

Щоб зменшити навантаження на керівника, Л. Урвік запропонував делегувати частину його повноважень помічникам. Для вищих менеджерів Л. Урвік рекомендує застосовувати тейлорівський "принцип виключення": приділяти увагу лише значним виключенням і порушенням встановлених правил.

Управління буде ще більш ефективним, вважали Гьюлік і Урвік, якщо вищі менеджери будуть дотримуватися "принципу відповідності". Цей принцип твердить, що на всіх рівнях управління влада і відповідальність повинні співпадати і бути рівними. Якщо влада велика, а відповідальності жодної, то це шлях до хаосу, а якщо на менеджера покладено занадто велику відповідальність, але йому не дають влади, його дії будуть безрезультатними. У рамках своїх повноважень керівник є відповідальним і за своїх підлеглих.

Формула "7±2", яку вивів американський інженер-психолог Д. Міллер, підтверджується також історичними фактами. Армія Стародавнього Риму будувалася за принципом шістки (6 маніпул - центурія, 6 центурій - когорта, 6 когорт - легіон). Отже, оптимальне число підлеглих для вищого керівництва за Д. Міллером, - від 5 до 9 осіб.

Н. Бонапарт, керуючи більш складною за своєю структурою армією, заклав у її основу принцип трійки, тобто зменшив норму керованості (3 взводи - рота, 3 роти - батальйон, 3 батальйони - полк).

Для розв'язання проблеми визначення діапазону керованості часто використовується теорія зв'язків "підлеглий - керівник", запропонована французьким консультантом з управління В.А. Грейкунасом (1933 р.).

За теорією Грейкунаса існує три види посадових зв'язків "підлеглий - керівник":

  • - прямий одиничний зв'язок (керівник - підлеглий);
  • - прямий груповий зв'язок (керівник - можливі групи підлеглих);
  • - перехресний зв'язок (зв'язки між підлеглими).

Для визначення загальної кількості усіх можливих видів зв'язків В.А. Грейкунас запропонував такі розрахунки (табл. 3.5): п = 2 і В працівники);

Ь = 2 з В і В з А);

й = 4 (а + Ь);

а = 2 з А і С з В);

с = 2 (С з А у присутності В; С з В у присутності А); е = 4 + с); / = 6 (а + Ь + с);

Таблиця 3.5 - Розрахунок кількості робочих зв'язків за В. Грейкунасом

Розрахунок кількості робочих зв'язків за В. Грейкунасом

Таким чином, загальна кількість усіх можливих видів зв'язків визначається за формулою:

де /' - загальна кількість можливих взаємодій керівника з підлеглими та підлеглими між собою; п - кількість підлеглих. Якщо п = 2, то /' = 6; п = 3, то /' = 18; п = 5, то /' = 100.

Отже, складність управління за Грейкунасом зростає у геометричній прогресії у залежності від кількості підлеглих.

Недоліком цієї теорії є те, що вагомість та практична користь цієї формули зменшується внаслідок того, що вона не враховує частоту та жорсткість посадових зв'язків стосовно витрат часу на їх здійснення. Для керівника загальна кількість потенційних посадових зв'язків не так важлива, як їх частота та час, який вони відбирають. Будь-яка управлінська дія, яка скорочує кількість та частоту посадових зв'язків, може збільшити діапазон контролю і, внаслідок цього, скоротити витрати від надмірної кількості підрозділів.

Чинниками, які суттєво впливають на частоту та кількість зв'язків у структурі, є:

  • - рівень професійної підготовки підлеглих ( чим вище професійна підготовка підлеглих, тим ширше може бути діапазон контролю);
  • - ступінь складності завдань, що виконуються підлеглими (чим складніші завдання - тим вужчим має бути діапазон контролю);
  • - ступінь одноманітності завдань підлеглих (чим більш схожими є такі завдання, тим ширше може бути діапазон контролю);
  • - ступінь, у якому діяльність підлеглих піддається плануванню (чим більше можливостей чітко формулювати завдання для підлеглих, тим ширшим може бути діапазон контролю);
  • - ступінь мінливості завдань підлеглих (чим частіше змінюються завдання підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю);
  • - потреби у вказівках (директивах) для підлеглих (чим більше потреби у регулярному спрямуванні діяльності підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю.
  • - контакт, що вимагається (чим їх більше, тим діапазон стає ширшим);
  • - здатність спілкуватися (ефективний механізм вирішення проблем - збільшення діапазону контролю);
  • - тип підприємства (для конвеєрного виробництва діапазон контролю ширший ніж для наукової організації).
  • - знання і досвід керівника (чим професійнішим є менеджер, тим більшою може бути норма керованості).

На практиці у вирішенні проблеми діапазону контролю у сучасних умовах домінуючим є ситуаційний підхід. Відповідно до нього кожна управлінська ситуація характеризується великою кількістю змінних, які не дозволяють стверджувати, що існує оптимальна кількість підлеглих, якими менеджер здатний ефективно керувати. Отже, з практичної точки зору у кожному конкретному випадку скоріше слід шукати причини, які обмежують діапазон контролю, ніж передбачати, що існує його загальноприйнята кількісна межа.

Норму керованості звичайно збільшують шляхом мінімізації контролю, що дозволяє заощаджувати час менеджера. Домогтися цього можна таким:

  • - навчанням підлеглих, підготовкою їх до самостійного прийняття рішень і, таким чином, зменшенням числа контактів з керівником;
  • - заохоченням співробітництва між членами трудового колективу, самостійного врегулювання розбіжностей і взаємної консультації;
  • - спрощенням прийняття рішень у стандартних ситуаціях шляхом встановлення детальних правил (алгоритмів) прийняття рішень для можливих виробничих ситуацій.
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >