< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Організаційний дизайн

За сучасних умов господарювання проблемою багатьох організацій є формування ефективної структури управління, яка здатна мобільно і за короткі терміни реагувати на зміни у ринковому середовищі. Необхідність у структурних перетвореннях на підприємстві виникає при істотних змінах ринкової ситуації, перевизначені цілей і коригуванні стратегій, при досягненні організацією певних етапів розвитку, коли існуюча структура стримує подальше зростання.

На практиці більшість структур підприємств не є оптимальними: їм притаманна низька гнучкість, внутрішня суперечливість зв'язків, неефективне управління. Такий стан речей пояснюється відсутністю достатнього управлінського досвіду у керівників, браком знань про сучасні методи і підходи до проектування структур і управління ними.

Дизайн організації як набір параметрів, що визначають рівні поділу праці та координування

Термін "організаційний дизайн" з'явився в економічній літературі порівняно недавно. Його виникнення пов'язане з необхідністю комплексного підходу до аналізу і побудови організацій, з розглядом організацій як відкритих систем, на всі аспекти діяльності яких справляють істотний вплив мінливі зовнішні умови ведення бізнесу. Поняття "організаційний дизайн" є основним у теорії організацій і поряд з іншими термінами використовується для опису механізму функціонування організації як цілісної системи, що відрізняється підвищеною складністю.

Традиційний підхід до вивчення організації пов'язаний, насамперед, з аналізом організаційної структури, яка відображає схеми адміністративного підпорядкування та звітності. Однак, ефективність функціонування організацій пов'язана не тільки і не стільки з її структурними характеристиками, але й з іншими блоками управління, такими як організація процесів, в тому числі міжфункціональних, системою стимулювання працівників, якістю трудових ресурсів, задіяних у роботі організації. Визначальне значення для ефективної роботи організації має відповідність всіх управлінських блоків один одному, а також їх націленість на виконання завдань, що витікають із стратегії організації [7].

Деякі науковці ототожнюють поняття "організаційний дизайн" та "організаційна структура". Однак, ці поняття не є тотожними, оскільки мають визначені особливості та відмінності (табл. 5.1).

Таблиця 5.1 - Порівняльна характеристика понять організаційної структури і організаційного дизайну

Характеристика

Організаційна структура

Організаційний дизайн

Тип будови

Жорсткий

Гнучкий

Причина виникнення

Необхідність розподілу та кооперації праці

Необхідність об'єднання знань, навичок і компетенцій персоналу

Розподіл

За рівнями ієрархії та функціональними сферами

За компетенціями і знаннями

Елементи

Працівники, ієрархічні ланки

Лідери, команди, проектні групи

Обидва терміни (і організаційна структура, і організаційний дизайн) характеризують будову підприємства, пов'язану з рухом інформації, розподілом функцій та ухваленням рішень, і об'єднуються поняттям "внутрішня організаційна будова".

Організаційна структура - це своєрідний жорсткий каркас, який був необхідний в індустріальну епоху для організації діяльності та забезпечення своєчасного і якісного виконання завдань.

Організаційний дизайн - будова гнучка, необхідна для забезпечення швидкості реакції на ринкові зміни. Структура виникає у зв'язку з необхідністю розподілу та кооперації складного і багатогранного процесу праці, а дизайн - у зв'язку з необхідністю об'єднання унікальних знань і навичок працівників як ключової компетенції підприємства.

Організаційна структура є логічним взаємовідношенням рівнів ієрархії і функціональних сфер, чітко впорядкованою сукупністю взаємопов'язаних елементів, що перебувають у стійких відносинах і забезпечують функціонування підприємства як єдиного цілого. Дизайн -це розмита, нечітка будова, заснована на вільному русі інформації, що не враховує функціонального розподілу, проте, також забезпечує роботу підприємства як єдиної системи.

Розподіл працівників на групи відбувається відповідно до їх знань і навичок для вирішення конкретних завдань, що виникли у цей момент часу. Елементами організаційної структури є ієрархічні ланки та окремі виконавці. Елементи організаційного дизайну - тимчасові групи людей у вигляді команд, проектних груп, об'єднань навколо лідерів тощо.

Отже, термін "організаційна структура", насправді, більше підходить саме для бюрократичних організацій, побудованих за ієрархічним принципом. Термін "організаційний дизайн (архітектура)" вказує на приналежність до мистецтва управління, відноситься саме до гнучких підприємств, для яких не так важливо дотримуватись чіткої розстановки співробітників, скільки домогтися синергетичного ефекту від їхньої взаємодії через особливі механізми (лідерство, інформаційні технології, методи управління знаннями, неформальні команди тощо).

Сьогодні у трактуванні поняття "організаційний дизайн" різними науковцями застосовується декілька підходів.

Перший підхід базується на ототожненні організаційного дизайну з організаційним проектуванням.

Другий підхід ґрунтується на розумінні організаційного дизайну, як встановлення розподілу праці між організаційними одиницями, тобто ототожнення його з процесом департаментизації, елементами якого є: процес, функції, споживачі, географічні сегменти.

Третій підхід базується на ототожненні організаційного дизайну з процесом формування формальної структури підприємства.

У західній економічній теорії "дизайн організації" визнаний важливим напрямом у науковій діяльності і практичною, легкою у використанні технологією управління підприємствами, оскільки є інструментом опису моделей організаційної поведінки.

Термін "дизайн", на відміну від структуризації, вказує на складність і творче підґрунтя процесу оптимізації внутрішньої будови підприємства, у якому поєднуються наука і мистецтво. Наукова сторона практичної реалізації процесу організаційного дизайну виявляється у побудові певного трафарету (матриці, оболонки, мережі і т. ін.), а творча - в заповненні цього трафарету індивідуальним, доцільним тільки у цій ситуації та властивим виключно цьому підприємству змістом у вигляді працівників, технологій, процедур взаємодії та бізнес-процесів.

Організаційний дизайн - це творчий метод, процес і результат проектування підприємства, його процесів і систем, орієнтований на досягнення як найповнішої відповідності створюваних структур, процесів і середовища можливостям і потребам зацікавлених сторін (стейкхолдерів). У той же час, організаційний дизайн - це творча діяльність, метою якої є визначення формальних якостей підприємства. Ці якості включають і зовнішні ознаки, але головним чином ті структурні та функціональні взаємозв'язки, які перетворюють підприємство на єдине ціле як з погляду споживача, так і з погляду власників, інвесторів і менеджменту.

Дизайн організації як набір параметрів включає (рис. 5.1):

  • - завдання;
  • - організаційну структуру;
  • - процеси;
  • - систему мотивації;
  • - працівників.

Модель організаційного дизайну

Рис. 5.1 - Модель організаційного дизайну

Дизайн організації розглядає сукупність наведених елементів управління у їх взаємозв'язку і взаємозалежності. Всі елементи організаційного дизайну тісно пов'язані між собою, зміни в одному елементі неминуче призводять до зміни в інших. Відповідно, основним завданням організаційного дизайну - є досягнення відповідності між управлінськими елементами під час реалізації стратегії організації.

Творцем теорії організаційного дизайну вважають Генрі Мінцберга. Його теорія, описана у праці "Структура в кулаке: создание эффективной организации" [8], отримала назву - "Структура 5". Структура організації, за Г. Мінцбергом, визначається як проста сукупність способів, за допомогою яких процес праці спочатку розподіляється на окремі робочі завдання, а потім досягається координація дій щодо їх вирішення.

Наведемо основні елементи п'ятірки (за Г. Мінцбергом), які визначають організаційний дизайн і структуру організації:

П'ять механізмів координації:

  • 1) простий контроль - координація на основі директивних вказівок координатора верхнього рівня ієрархії, характерна для ієрархічних та інших структур з жорстким контролем з боку керівництва;
  • 2) стандартизація робочих процесів - координація на основі специфікації (програми) змісту всіх етапів процесу і відповідних функцій співробітників, груп і підрозділів, що беруть участь у робочому процесі;
  • 3) стандартизація випуску - координація на основі детальної специфікації (стандартів) результатів діяльності (процесу);
  • 4) стандартизація навичок (входу) - координація на основі ідентифікації характеристик компетенцій, знань і навичок персоналу, що здійснює діяльність і реалізацію завдань відповідно до рівня кваліфікації;
  • 5) взаємне узгодження - координація на основі неформальних комунікацій співробітників, груп, підрозділів, характерна для простих систем, проте, з успіхом використовується і у складних системах при управлінні міжфункціональними групами і проектними командами.

П'ять координаційних механізмів розкривають способи, за допомогою яких підприємства координують свою діяльність: взаємне узгодження, прямий контроль, стандартизація робочих процесів, стандартизація випуску та стандартизація навичок і знань. За умови взаємного узгодження контроль над процесом праці здійснюється самими працівниками. За наявності прямого контролю відповідальність за роботу інших людей, визначення завдань для них і спостереження за їх діями покладається на одну людину. Стандартизація робочих процесів передбачає точне визначення змісту праці. Коли специфікуються результати праці, то говорять про стандартизацію випуску. І нарешті, стандартизація навичок і знань означає точне визначення необхідного рівня підготовки працівників.

П'ять складових частин організації:

  • 1) операційне ядро, що здійснює основну діяльність, пов'язану з виробництвом товарів і послуг;
  • 2) стратегічна вершина - забезпечує ефективне виконання організацією її місії, а також обслуговування потреб тих, хто контролює організацію або володіє іншою владою над нею;
  • 3) серединна лінія об'єднує наділених формальними повноваженнями менеджерів, які є проміжною ланкою між стратегічною вершиною і операційним ядром;
  • 4) техноструктура об'єднує аналітиків і фахівців, які організовують і підтримують інформаційні потоки, визначають форми стандартизації в організації, забезпечують моніторинг і контроль діяльності підрозділів;
  • 5) допоміжний персонал об'єднує весь персонал підрозділів забезпечення організації за рамками основного виробничого процесу (інформація, зв'язок, охорона, комунальна, господарська служба тощо).

За Мінцбергом підприємство, складається з п'яти основних складових частин. Основу підприємства складають оператори - люди, що виконують базову роботу з виробництва продукту. Вони утворюють операційне ядро. У простих підприємствах оператори самостійні та координують свої дії за допомогою взаємних узгоджень. З розвитком підприємства виникає необхідність у прямому контролі та відповідно у людині, яка узяла б на себе керівництво операторами та займе місце на стратегічній вершині. Подальше ускладнення підприємства спричиняє подальше збільшення кількості менеджерів - не тільки управляючими над операторами, але й керівників над управляючими. Утворюється серединна лінія, ієрархія проміжних повноважень між операційним ядром і стратегічною вершиною.

Підприємство, що все більш ускладнюється, вимагає застосування координаційних механізмів, пов'язаних із стандартизацією. Відповідальність за розробку стандартів покладається на групу працівників-аналітиків. Аналітики утворюють так звану техноструктуру, розташовану поза ієрархією лінійних повноважень. Нарешті, розвиток підприємства супроводжується створенням різних підрозділів, що забезпечують обслуговування самої організації. Ця частина містить допоміжний персонал.

П'ять рушійних організаційних сил:

  • - сила (тяжіння) до централізації;
  • - сила (тяжіння) до стандартизації;
  • - сила (тяжіння) до балканізації;
  • - сила (тяжіння) до професіоналізації;
  • - сила (тяжіння) до колаборації.

Більшість організацій формуються під впливом всіх п'яти сил, проте внаслідок дії зовнішніх і внутрішніх факторів організація буде тяжіти до конфігурації, яка визначається основною рушійною силою.

Розглянемо детальніше вплив рушійних сил на структуру і стратегію організації.

Тяжіння до централізації. Стратегічна вершина прагне до централізації, основний координаційний механізм - простий контроль. У той же час процес прийняття рішення відзначається гнучкістю, оскільки централізація дозволяє швидко реагувати на фактори зовнішнього середовища. Стратегія формулюється керівником і здебільшого є прямою екстраполяцією його особистого бачення майбутнього організації. Тяжіння до централізації і, як наслідок, до простої структури характерна для "молодих" організацій, які функціонують завдяки підприємницьким і організаційним здібностям лідера-керівника. Також згідно гіпотези: чим жорсткішим є зовнішній контроль над організацією, тим централізованішою є її структура.

Тяжіння до стандартизації. Для техноструктури стандартизація робочих процесів є основним координаційним механізмом в організації, а техноструктура - є ключовою складовою механістичної (машинної) бюрократії. Механістична бюрократія - це структура "одержима" контролем. Одна з особливостей структури механічних бюрократій - конфліктність, для її згладжування необхідне створення спеціальних контролюючих систем. Тому одне з головних завдань менеджерів стратегічної вершини - постійне налаштовування бюрократичної машини, при цьому також залишаються функції прямого контролю. У механістичній бюрократії основна влада знаходиться у менеджерів стратегічної вершини. Процес формування стратегії є низхідним (зверху-вниз), причому це буде у значній мірі директивне, негнучке планування. Стратегічна вершина на основі даних техноструктури формує стратегію, яку буде реалізовувати операційне ядро. Роздільність формування і реалізації стратегії, негнучкість структури загалом приводять до неможливості вчасного коригування стратегії при зміні зовнішніх факторів, тобто стратегія, як правило, у такій структурі неадаптивна.

Тяжіння до балканізацїї. Менеджери серединної лінії є "прихильниками автономії". По суті вони схильні до обмеженої вертикальної децентралізації, розщеплення організаційної структури на ринково орієнтовані організаційні одиниці, які у теорії управління найчастіше називають дивізіонами, відповідно таку децентралізовану структуру називають дивізиональною.

Тяжіння до професіоналізації. Представники операційного ядра, професіонали, намагаються мінімізувати вплив стратегічної вершини і техноструктури, вони функціонують відносно автономно, основний координаційний механізм - стандартизація кваліфікації (знань і навичок). В організаціях тяжіння до професіоналізації призводить, у більшості випадків, до формування такої базової структури як професійна бюрократія. Формування адміністративної структури професійної бюрократії є доволі складним і суперечливим процесом, оскільки нерідко виникають паралельні відокремлені адміністративні ієрархії: одна демократична і висхідна - для професіоналів, інша механічно-бюрократична і спадна - для допоміжного персоналу. Ще одна неоднозначність полягає у тому, що професіоналу необхідна "свобода" для ефективної діяльності, у той же час цю "свободу" (ресурси, нівелювання несприятливих зовнішніх і внутрішніх факторів) забезпечують адміністратори. Тому владу у структурах професійної бюрократії часто отримують адміністратори, які вирішили відійти від професійної діяльності на користь адміністративної, оскільки останню вони можуть виконувати ефективніше. Формування стратегії децентралізованої структури професійної бюрократії можна звести до формування власних стратегій найбільш значимих професійних структурних елементів, у цінності яких змогли переконати всіх членів організації впливові професіонали.

Тяжіння до колаборації. З розвитком науково-технічного прогресу, інформаційних технологій роль допоміжного персоналу зростає. "Колаборація" допоміжного персоналу зі стратегічною вершиною окреслюється у можливості створення сучасних управлінських інформаційних систем, участю у реалізації системи контролю основних процесів. Можливість взаємодії допоміжного персоналу з операційним професійним ядром сприяє формуванню адхократичних груп.

Наведені основні рушійні сили організації лежать в основі п'яти основних конфігурацій організаційних структур, описаних Г. Мінцбергом, які є функціями координаційного механізму та функціями, ключової у цьому випадку, складової частини підприємства.

П'ять конфігурацій організаційних структур:

  • - проста структура;
  • - механістична бюрократія;
  • - професійна бюрократія;
  • - дивізіональна структура;
  • - адхократія.

Проста структура використовує як координаційний механізм прямий контроль. Ключовою частиною є стратегічна вершина. Для простих структур характерними є: нерозвинена техноструктура, незначна кількість допоміжного персоналу, слабо виражений розподіл праці, досить невисока управлінська ієрархія, незначний ступінь формалізації поведінки. Прості структури схильні до більшого ризику з боку зовнішнього середовища, наприклад, малі підприємства у момент утворення. Внаслідок неформального спілкування та відсутності формалізації поведінки прості структури є ідеальними з позицій соціальної комфортності працівника.

Для механістичної бюрократії основним координаційним механізмом є стандартизація процесів праці. Техноструктура - ключова частина такого підприємства. Як правило, це зріла та велика промислова організація. Різноманітні правила та інструкції наскрізь пронизують механістичну бюрократію; формальні комунікації переважають на всіх її рівнях; рішення ухвалюються відповідно до ланцюжка повноважень. З усіх п'яти конфігурацій саме механістична бюрократія надає найбільше значення розподілу праці та диференціюванню підрозділів за всіма напрямами: вертикальним, горизонтальним, функціональним, ієрархічним. До машинної бюрократії належать усі підприємства з масовим випуском продукції, а також підприємства торгівлі, готельного господарства, громадського харчування, банки тощо.

Координаційним механізмом для професійної бюрократії є стандартизація знань і навичок, а ключовою частиною - операційне ядро. Процедури ухвалення рішень у цьому випадку мають переважно децентралізований характер, використовуються мало формалізовані правила, що забезпечує свободу (гнучкість) вибору. Стандартизація завдань поєднується з детальним розподілом праці та передбачає активну участь висококваліфікованого персоналу. Професійна бюрократія характерна для університетів і лікувальних закладів. На роботу у таке підприємство приймають відповідним чином підготовлених фахівців -професіоналів, які формують операційне ядро, відмінність якого полягає у тому, що його члени значною мірою самостійно контролюють процес праці.

Основним координаційним механізмом дивізіональної структури є стандартизація випуску. Ключова частина, що має дивізіональну структуру - серединна лінія. У теорії організації дивізіональну схему визначають як скоординовану децентралізацію. Вищий рівень в організації централізує планування та розподіл ресурсів, ухвалює стратегічні рішення, тоді як проміжні інстанції приймають оперативні рішення та є відповідальними за отримання результату. Дивізіональна форма значно поширена у приватному секторі промислово розвинених країн. Переважна більшість найбільших і багатших американських корпорацій має дивізіональну структуру. Конфігурація дивізіональної форми фокусується на структурних взаємозв'язках між штаб-квартирою підприємства та дивізіонами, тобто на взаємовідносинах стратегічної вершини з верхніми ешелонами серединної лінії. У цілому штаб-квартира надає дивізіонам майже повну свободу в ухваленні рішень, контролюючи лише результати їхньої реалізації. Для структури дивізіонів найбільш прийнятна механістична бюрократія.

Адхократія як основний координаційний механізм застосовує взаємне узгодження. Ключовими частинами такої організації є операційне ядро та допоміжний персонал. Адхократична організація характеризується високим ступенем свободи в діях працівників та умінням вирішувати проблеми, що виникають. Частини структури зберігаються у невеликих розмірах; право ухвалення рішень та влада засновані на експертних знаннях, фінансовий контроль здійснюється зверху; відносини по вертикалі і горизонталі носять, переважно, неформальний характер. Адхократія, як організаційна структура, незамінна в організаціях, що здійснюють складну інноваційну діяльність. Адхократія -це високоорганічне підприємство з незначною формалізацією поведінки, вузькою горизонтальною спеціалізацією, заснованою на відповідній підготовці співробітників, що здійснюють свою діяльність як у функціональних підрозділах, так і у проектних командах.

За допомогою координації досягається об'єднання зусиль частин (базових елементів) організації в одне узгоджене зусилля, спрямоване на досягнення загальної мети.

Отже, дизайн організації забезпечує встановлення взаємодії між членами організації з урахуванням виконуваних ними робіт, проявляється у статичному вигляді як структура організації, а у динамічному вигляді як процеси, що протікають в організації. Організаційний дизайн залежить від зовнішнього середовища, технології робіт, стратегічного вибору і поведінки працівників, є віддзеркаленням поділу праці, типу взаємозалежності та координаційних механізмів між окремими організаційними елементами.

Організаційний дизайн створює формальну систему відповідальності, яка визначає ключові позиції в організації та легітимне право формувати цілі, одержувати інформацію і впливати на роботу інших.

Організаційний дизайн здійснюється з урахуванням наступних

вимог:

  • - дизайн організації визначає її стратегія;
  • - підрозділи організації повинні бути диференційовані та інтегровані;
  • - дизайн організації базується на архетипах організаційних структур.

Окрім цього Р. Саймонсом було виділено важелі організаційного дизайну, до яких належать:

  • - структура підрозділу;
  • - діапазон контролю;
  • - діагностичні системи контролю;
  • - діапазон відповідальності;
  • - діапазон впливу;
  • - діапазон підтримки.

Структура підрозділу має створювати певні конфігурації: конфігурацію низьких витрат, конфігурацію створення локальної цінності, конфігурацію глобального стандарту досконалості, конфігурацію персоніфікованого сервісу, конфігурацію експертного знання.

Діапазон контролю визначає який обсяг ресурсів (фінансових, матеріальних, людських, інформаційних) має знаходитись у розпорядженні одного менеджера.

Використання важеля "діагностичні системи контролю" повинно забезпечувати:

  • - відповідність контрольних показників обраній організаційній стратегії;
  • - не конфліктність стимулів для менеджерів різних підрозділів (коли те, що вигідно одному підрозділу, не суперечить інтересам інших);
  • - збереження розривів між діапазоном відповідальності і контролю на припустимому рівні;
  • - відповідність професійної підготовки менеджерів рівню складності завдань, що стоять перед ним.

Діапазон відповідальності визначає які можливості для гнучкості має менеджер з урахуванням показників контролю його результативності.

Діапазон впливу вказує на кого за межами свого підрозділу менеджер повинен впливати для рішення поставлених перед ним завдань.

Діапазон підтримки визначає, яку підтримку менеджер може отримати, коли звернеться за допомогою до інших.

Конфігурація фактичних параметрів роботи у діапазонах підрозділів організації за Р. Саймонсом повинна проходити Х-тест, який забезпечує баланс попиту (діапазон відповідальності і діапазон впливу) та пропозиції на організаційні ресурси (діапазон контролю і діапазон підтримки).

Х-тест описує наступне рівняння: Діапазон контролю + Діапазон підтримки = Діапазон відповідальності + Діапазон впливу.

Х-тест може застосовуватись до будь-якої посади, підрозділу або компанії в цілому. Якщо Х-тест дає негативний результат, то у роботі організації присутні симптоми кризових явищ.

Криза автономії наступає у випадку, якщо діапазон відповідальності, впливу і підтримки стануть такими вузькими, що співробітники не будуть мати можливості реалізувати свій творчий потенціал.

Криза контролю проявиться у занадто децентралізованій організації, коли пропозиція ресурсів перевищить можливості менеджменту здійснювати моніторинг якості їх використання (діапазон відповідальності), а також забезпечувати координацію дій та інформаційний обмін із іншими підрозділами (діапазон впливу).

Криза бюрократії виникне у тому випадку, коли діагностичні та ітеративні системи (діапазон відповідальності і діапазон впливу), будуть сконструйовані занадто складно.

Отже, з одного боку, організаційний дизайн - це процес, до складу якого входять завдання виявлення та відображення логіки функціонування підприємств. На виході процесу організаційного дизайну, як правило, утворюються образи:

  • - бізнес-моделі підприємства;
  • - мережі процесів (або функціональної структури);
  • - організаційної структури (мережі взаємопов'язаних оргструктур). З іншого боку, організаційний дизайн - це метод формування

більш осмисленої та узгодженої поведінки основних учасників бізнесу за допомогою здійснення обґрунтованих організаційних змін (перетворень).

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >