< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Керівництво спільною діяльністю

Спільна діяльність - це організована система активності людей, що цілеспрямовано взаємодіють з метою створення об'єктів цінності для споживачів та досягнення визначених цілей організації.

Готовність до спільної діяльності має три компоненти - мотиваційну, змістовну та операційну. По-перше, у людей повинно бути бажання спільно працювати, разом створювати щось матеріальне чи духовне (мотиваційна компонента). По-друге, люди повинні вміти разом працювати і спілкуватися, використовуючи діалог (операційна компонента). І, по-третє, люди мають різні знання, інтелект, досвід тощо, і для спільної роботи це все повинно виступати у симбіозі (змістовна компонента). Проте, одні люди можуть бути готовими мотиваційно і не готовими операційно, інші мають операційну і змістовну готовність, але не хочуть об'єднуватись у групу для досягнення спільної мети, хочуть працювати індивідуально або в іншій групі. Тому у кожному окремому випадку треба вирішувати, чи готові люди до спільної (командної) діяльності, і відповідно до цього обирати методи роботи. У менеджменті, зокрема, вважається, якщо група погано справляється зі спільною роботою, то у цьому винен керівник (лідер), оскільки він не підготував людей до неї [2].

В цьому контексті важливо розуміти роль лідера у команді.

Лідерство - це процес, в якому особа, що володіє владою, здатна впливати на інших в бажаному напрямку.

За теорією Уоррена Бенніса ефективність лідера досягається за рахунок:

  • - управління увагою (здатність цікаво представити суть проблеми);
  • - управління довірою (здатність побудувати свою діяльність так, щоб це викликало довіру);
  • - управління значенням (здатність передати значення образу зрозуміло);
  • - управління собою (здатність добре управляти своїми сильними і слабкими сторонами).

До факторів, що зміцнюють роль лідера належать:

  • - влада посади може бути посилена за рахунок підтримки з боку вищого керівництва;
  • - влада, обумовлена харизматичними якостями, може бути посилена за рахунок успішного керівництва та досвіду роботи;
  • - влада, яка ґрунтується на досвіді і кваліфікації, може бути посилена за рахунок навчання та збільшення обміну інформацією з підлеглими;
  • - влада, що базується на праві заохочення і покарання, може бути збільшена за рахунок надання менеджеру більших повноважень і відповідальності (право просувати по службі, збільшувати зарплату, звільняти і т. ін.).

Як правило, люди, які мають схожі цілі, інтереси, професійну діяльність об'єднуються у групи. Якщо така група досягла вищого рівня згуртованості, діє як єдина спільнота, у якій забезпечується ефективне досягнення результатів організації і задоволення особистих та соціальних потреб її членів, то її можна назвати командою. Це спільність людей, які залучені до певного виду діяльності та об'єднані системою взаємин; їхня поведінка та діяльність регулюються спільними ідеями, нормами, цінностями. Потенційно команда є найбільш компетентним інструментом у формуванні і реалізації стратегії організації.

Процес формування та розвитку команди відбувається у такий спосіб (рис. 7.3):

Етапи формування та розвитку команди

Рис. 7.3 - Етапи формування та розвитку команди

Згідно рис. 7.3 процес згуртування в команді передбачає:

  • 1) орієнтованість членів групи у соціальній ситуації, формування спільних ціннісних орієнтацій;
  • 2) взаємна адаптація членів групи, закріплення позитивних взаємин між більшістю з них;
  • 3) засвоєння всіма членами групи норм, правил, цілей, установок, а також перетворення групи у спільноту, яка діє узгоджено, тобто у команду.

Команда формується для виконання певного завдання, воно визначає рольовий склад, перелік умінь, якими повинні володіти її члени, терміни виконання завдання і ступінь контролю за роботою команди з боку керівництва.

Розрізняють три типи команд:

Робочі команди. Вони проектують, виробляють і надають певний продукт чи послугу зовнішнім і внутрішнім споживачам. У виробничій сфері такі команди складаються із груп працівників, які мають різні професії, що дозволяє виконувати всі операції, необхідні для випуску продукції чи надання послуг.

Команди підвищеної ефективності. Такі команди дають рекомендації стосовно змін, до яких варто вдатися задля того, щоб підвищити якість, знизити витрати або підвищити якість обслуговування та ін. Звичайно їх формують із членів однієї або кількох робочих команд. Команди підвищеної ефективності найчастіше є тимчасовими утвореннями. їх формують для роботи над певною проблемою або конкретним проектом, а після вирішення проблеми чи реалізації проекту -розформовують.

Інтегровані команди. Вони забезпечують координацію роботи у межах організації та можуть об'єднувати декілька взаємозалежних робочих команд, що займаються вирішенням однієї проблеми або завдання.

Робочі команди і команди підвищеної ефективності за своєю природою можуть бути як функціональними, так і міжфункціональними. Команди, сформовані за функціональною ознакою схожі на відділи, чи секції, що існують в організаціях традиційного типу. Люди у таких командах згруповані відповідно до їх спеціальностей. У міжфункціональних командах працівники групуються згідно з проектами чи процесами, а до їх складу входять люди різних спеціальностей.

Розрізняють декілька підходів до формування команди: підхід, що базується на цілях, міжособистісний підхід, рольовий підхід.

Підхід, що базується на цілях. Цей підхід полягає у тому, що команда створюється у процесі вироблення спільних цілей і принципів ("командного бачення"), які потім становлять основу її роботи. Учасники команди приносять із собою свої переконання, припущення і бачення щодо спільної роботи. Між ними можуть виникати розбіжності, суперечки і навіть конфлікти, перш ніж вони досягнуть згоди і вироблять цінності, які їх об'єднають. Особливо важливими для них стануть вміння вести діалог та бажання разом шукати краще вирішення проблем. Як правило, такі команди базуються на покращенні умінь членів групи орієнтуватися у процесах вибору і реалізації групових цілей.

Міжособистісний підхід. Він фокусується на покращенні міжособистісних відносин у групі і базується на тому, що міжособистісна компетентність збільшує ефективність існування групи як команди. Метою його використання є зміцнення групової довіри, заохочення підтримки, а також внутрішньокомандних комунікацій.

Рольовий підхід. Цей підхід передбачає проведення дискусії і переговорів серед членів команди стосовно їх ролей. Даний підхід базується на припущенні, що команда у рольовому плані складається з ареалів ролей, які частково покривають один одного. У командній поведінці багато чого можна зрозуміти і змінити за рахунок зміни виконання, а також індивідуального сприйняття ролей.

Формування команди складається з двох етапів - добору персоналу і його розстановки. Для того, щоб визначити, наскільки робоче місце підходить для людини, а людина - для місця, необхідно зіставити професійно-кваліфікаційну модель місця з моделлю особистісно-ділових якостей людини. Процес об'єднання людей, основною метою яких є досягнення певних результатів, - є головним принципом створення команди.

Розрізняють два способи керуючого впливу на команду (рис. 7.4): перший - повний зовнішній контроль, другий - використання самоорганізації. Вибір способу керуючого впливу на команду буде залежати від: професійного рівня кожного з членів команди (чим він вищий, тим меншим може бути зовнішній контроль та використання самоорганізації) та стадії еволюції команди (табл. 7.3) (на перших двох стадіях можливо використання зовнішнього контролю, а на наступних потрібно прагнути до самоорганізації).

Способи керуючого впливу на команду

Рис. 7.4 - Способи керуючого впливу на команду

Таблиця 7.3 - Стадії еволюції групи за Е. Шайном

Стадія

Домінуюча характеристика

1. Виникнення групи

Залежність: "Лідер знає, що нам потрібно робити"

2. Формування групи

Згрупування: "Ми - команда, в якій всі розуміють один одного"

3. Групова робота

Робота: "Ми можемо працювати ефективно, оскільки знаємо що і як робити"

4. Зрілість групи

Зрілість: "Ми знаємо хто ми, чого ми хочемо, і як цього досягти. Ми досягли успіху, і тому ми праві"

До факторів, що впливають на ефективність діяльності груп відносять:

  • - розмір групи (3-12 чол.);
  • - склад (стать, вік, інтелект, гетерогенний або гомогенний склад);
  • - розподіл ролей (за здібностями та компетенціями);
  • - психологічний клімат (нормальний, конфліктний).
  • - згуртованість (ступінь тяжіння членів групи один до одного).
  • - однодумність (відсутність розбіжностей).
  • - опір змінам (високий опір робить команду неефективною). Концепція команди стає однією з основних рис сучасного менеджменту. Для того, щоб кожен член команди ставив перед собою вимоги на тлі свідомого прийняття спільних цінностей і тих завдань, які мають бути вирішені, менеджер повинен добре розумітися на тому, які характерні риси присутні у тієї чи іншої людини, які відсутні, і які є нейтральними. Відношення людини до роботи визначається не тільки її прагненням отримати хороший заробіток, а й іншими факторами, зокрема соціальними (взаємини з менеджером, дружні стосунки з іншими членами команди, перспективні плани тощо). Диференційований підхід менеджера, врахування ним інтересів, цінностей і норм поведінки кожного члена команди, сприяють творчому розкриттю людей та успішному виконанню поставлених завдань. У деяких випадках можливо і доцільно впливати на людину, змінюючи її орієнтири і ставлення до групових цілей. В інших випадках краще дати людині певну свободу в її пристосуванні до групи і виборі форми виконання завдання [2].

Перевагами роботи у команді є:

  • - комплексне керівництво (свобода дій, ресурси, якими володіє команда, дозволяють творчо управляти ситуаціями);
  • - швидке реагування (добре розвинуті команди здатні реагувати швидко та енергійно);
  • - висока мотивація (команда задовольняє потреби індивідуума в усвідомленні особистої значущості);
  • - якісні рішення (зрілі команди здатні приймати рішення якісніші, ніж окрема людина, тому використання командного підходу покращує якість рішень);
  • - колективна сила (індивідууму значно важче впливати на внутрішнє та зовнішнє середовище, а ніж команді).

Однак, існує низка причин, через які команди не досягають успіху (рис. 7.5).

Причини невдач в управлінні спільною діяльністю

Рис. 7.5 - Причини невдач в управлінні спільною діяльністю

Оскільки менеджер виконує свої професійні обов'язки, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей йому необхідно організувати їхню спільну діяльність і сформувати з них дієздатну команду, щоб вона швидко та якісно виконувала поставлені завдання, вміла приймати нестандартні та ефективні рішення. Якщо менеджеру вдасться створити стійку команду, члени якої поділяють спільні цінності, матимуть достатній потенціал розвитку, набір компетенцій, то бізнес буде успішним.

В цьому контексті цікавою видається описана А.І. Пригожиним [13] патологія командоутверення, яка визначає 10 причини, за яких команди стають неефективними:

  • 1. "Пасажири автобуса": кожному важливо доїхати тільки до своєї зупинки і нікого не хвилюють проблеми водія.
  • 2. "Ми і він": усвідомлення підлеглими глибоких відмінностей інтересів - своїх і керівника.
  • 3. "Один на полі, інші на трибунах": керівник працює за всіх, підлеглі спостерігають і коментують.
  • 4. "Кожен несе свою валізу, але без ручок": велике навантаження без прав і ресурсів.
  • 5. "Хор солістів": сильні професіонали, але вони не схильні до спільної роботи.
  • 6. "Серпентарій однодумців": працюють над спільною справою при гострій конфліктності між собою.
  • 7. "Поважайте мене, нероби!": керівник принижує своїх підлеглих, але вимагає високої лояльності до себе і особистої відданості.
  • 8. "Грозний батько і налякані діти": керівник наполегливо включає підлеглих у вирішення загальнофірмових завдань, розправляючись з кожним за помилки і невдачі.
  • 9. "Багато розумних, мало дорослих": фахівці високого класу на чолі з сильним керівником уникають прийняття на себе відповідальності, що виходить за рамки їх прямих обов'язків.
  • 10. "Негативна селекція": керівник навмисно добирає підлеглих з рівнем інтелекту і/або професіоналізму свідомо нижче свого.

Організувати роботу команди - означає створити ефективний дієздатний механізм, вибрати оптимальний для цих людей і ситуацій стиль керівництва, активізувати творчий потенціал індивідуумів та вміло керувати конфліктами, що можуть виникати.

До факторіє, що впливають на вибір стилю керівництва відносять: можливості застосування різних форм влади; характер завдань, що вирішуються (ступінь їх новизни, структурованості, наявність достатнього часу для рішення); рівень розвитку (зрілості) колективу.

Характеристика, умови застосування, переваги та недоліки основних стилів керівництва наведені у таблиці 7.4.

При виборі оптимальних засобів впливу на групу, які б забезпечували зростання її відповідальності і компетентності, окрім використання наведених типових стилів керівництва, менеджерам варто враховувати особливості конкретної управлінської ситуації, а також рівень здібностей групи.

Англійські дослідники М. Вудкок та Д. Френсіс виокремлюють такі характеристики групи і відповідний їм стиль керівництва:

  • - група нездібна, не бажає працювати (стиль керівництва - делегування повноважень);
  • - група нездібна, але сприйнятлива (стиль керівництва - участь у прийнятті рішень);
  • - група сприйнятлива і частково здібна (стиль керівництва - розподіл і стимулювання);
  • - група повністю здібна, бажає виконувати роботу (стиль керівництва - вказівка).

Таблиця 7.4 - Характеристика основних стилів керівництва

Тип стилю

Характеристика

Переваги

Недоліки

Авторитарний (директивний) стиль

Жорстке одноосібне прийняття керівником усіх рішень ("мінімум демократії"). Жорсткий постійний контроль за виконанням рішень з загрозою покарання ("максимум контролю"). Відсутність інтересу до працівника як до особистості

Забезпечує цілком прийнятні результати роботи по непсихологічних "жорстких" критеріях: прибуток, продуктивність. Доцільний і виправданий в критичних ситуаціях (криза, аварії, військові дії і т. ін.)

Висока імовірність помилкових рішень; придушення ініціативи, творчості підлеглих, уповільнення нововведень; несприятливий психологічний клімат

Демократичний (колегіальний) стиль

Управлінські рішення приймаються на основі обговорення проблеми, врахування думок та ініціатив співробітників ("максимум демократії"). Виконання прийнятих рішень контролюється керівником і самими співробітниками ("максимум контролю"). Керівник виявляє інтерес і увагу до підлеглих, врахування їхніх інтересів, потреб, психологічних особливостей

Забезпечує високу ймовірність правильних зважених рішень, високі виробничі результати праці, ініціативу, активність співробітників, задоволеність людей своєю роботою і приналежністю до колективу, сприятливий психологічний клімат

Реалізація демократичного стилю можлива за умови високих інтелектуальних, організаторських, психологічно-комунікативних здібностях як керівника, так і підлеглих

Ліберальний (пасивний, потуральний) стиль

"Максимум демократії" (всі можуть висловлювати свої позиції, але реального урахування, узгодження позицій не прагнуть досягти). "Мінімум контролю" (навіть прийняті рішення не виконуються, немає контролю за їх реалізацією, все пущено на самоплив). Безініціативність, невтручання в процес тих чи інших робіт

Керівники проявляють ввічливість, добродушність до підлеглих, готовність вислуховувати пропозиції і навіть критику підлеглих. Ліберальне керівництво базується на майже повній свободі у визначенні своїх цілей і контролі своєї власної роботи. Його можна розглядати як різновид демократичного стилю

Результати роботи зазвичай низькі; люди не задоволені своєю роботою, керівником. Психологічний клімат у колективі несприятливий; немає узгодженої співпраці; немає стимулу сумлінно працювати; можливі приховані і явні конфлікти

  • - які знання необхідно використати для виконання цієї роботи, який рівень компетенції повинен бути для цього (якщо ці знання має один конкретний працівник, то краще і доручити йому її виконання, а якщо жоден не має певної компетенції, то слід створити групу);
  • - скільки часу необхідно для виконання вказаного обсягу роботи - якщо роботи мало, то слід доручити одному працівникові;
  • - чи достатньо інформації для виконання роботи - якщо ні, то хто саме і як зможе отримати необхідну інформацію;
  • - чи взаємопов'язані окремі деталі (напрями) завдання - якщо ні, то яким чином їх розподілити, щоб забезпечити спільну роботу;
  • - чи всі залучені до роботи люди мають бути добре обізнаними про завдання та його деталі - якщо так, то яким чином довести цю інформацію до всіх і кожного окремо;
  • - які результати передбачається отримати внаслідок виконання роботи і як вони зачіпатимуть інтереси організації загалом та кожного учасника зокрема;
  • - як краще організувати взаємодію в команді.

Найчастіше, коли підлеглі починають сперечатися з приводу невиконання якоїсь спільної роботи, проблема полягає як у їх міжособистісних взаєминах, так і в "проколі" організаційної структури чи інформаційного потоку: дублюванні функцій, відсутності системи персональної відповідальності або системи збору та передачі інформації. Тому ці питання при постановці завдання повинні обов'язково розглядатися [2].

Практично всі групи за певних обставин здатні до розвитку. Серед чинників, які стимулюють цей процес, найефективнішими є:

  • - продуманий, системний добір кадрів;
  • - чітка організаційна структура;
  • - адекватний, систематичний контроль;
  • - кваліфіковане навчання;
  • - висока моральна і матеріальна зацікавленість;
  • - ділова винахідливість;
  • - злагоджена колективна робота;
  • - зріла управлінська концепція;
  • - оптимальні управлінські ресурси (формування резерву потенційних управлінських кадрів);
  • - зрозумілі цілі;
  • - справедлива і адекватна винагорода;
  • - позитивний індивідуальний розвиток.

Аналіз цих чинників дає змогу з'ясувати складне переплетіння мотивів і дій окремих людей, які забезпечують ефективність керівництва спільною діяльністю.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >