Сутність закупівельної політики підприємства

Є суттєва різниця між роботою менеджера із закупівель і категорійного менеджера. Категорійний менеджер відповідає за формування асортименту (“що закуповувати?”, “за якою ціною?” і “в якій кількості?”) і продаж придбаного ним товару. Це якоюсь мірою “маленький” комерційний директор у певній категорії товару. До його функцій входить управління товарами від прийняття рішення про його закупівлю, об'єми, ціни, строки постачань до питань його реалізації. У такий спосіб у руках однієї людини сконцентровані функції закупівлі та збуту і, власне, відповідальність за товар. Зараз здебільшого мова йде про торговельне підприємство.

Якщо функції закупівель і збуту розглядати окремо, то необхідно зазначити, що мінімальні закупівельні ціни не є основною метою закупівлі (поняття “неліквід” добре знайоме всім). Робота відділу закупівель полягає у щоденній праці, яка включає аналіз залишків, формування замовлень, звіряння рахунків та інвойсів, оформлення накладних і т. ін. Можна виділити кілька функцій відділу закупівель у компанії:

• • знайти і придбати потрібний товар за найменшою закупівельною ціною;
• • максимально сприяти забезпеченню доставки товару вчасно (оформлення документації);
• • розвивати партнерські відносини з постачальниками;
• • співробітничати і взаємодіяти з іншими підрозділами компанії;
• • знижувати частку витрат на транспортування й замовлення товарів за допомогою оперативного аналізу показників управління запасами;
• • коректно вести інформаційну базу даних за товарами.

Відділ закупівель приймає поточні рішення щодо кількості,

ціни та об'єму партій постачань, обирає спосіб доставки товару, займається отриманням необхідних для компанії вигідних умов від постачальника, а за потреби — пошуком відповідних товарів або постачальників.

Нагадаємо, що загалом збільшувати прибуток можна двома шляхами: стимулюючи оборот (продавати більше й більше) або знижуючи витрати на закупівлю товарів (витрачати все менше й менше). Компанія, що ефективно працює, добре вміє робити і те, й інше. Більш детально це пояснено у розд. 4.

Сам процес закупівлі day-to-day можна представити такими кроками^[1]:

Крок 1. Визначення потреби в товарі.

Крок 2. Вибір постачальників або контакт з уже існуючим постачальником.

Крок 3. Оформлення й відправка замовлення.

Крок 4. Підготовка та оформлення заявки на товар постачальнику.

Крок 5. Отримання підтвердження від постачальника на поставку товару і звірка замовлення з підтвердженням; виставлення рахунку-фактури.

Крок 6. Виконання зобов'язань з оплати замовлення.

Крок 7. Підготовка вантажу до відправлення, вибір способу транспортування.

Крок 8. Контроль виконання умов поставки.

Крок 9. Надходження товару: приймання та оприбуткування товару.

Крок 10. Робота з претензіями та рекламаціями.

Крок 11. Взаєморозрахунки з постачальником за отриманий товар.

Оскільки процес закупівлі завжди циклічний, то можна говорити про певний алгоритм, тобто задану схему роботи, якої дотримується фахівець із закупівель. Схематично типовий порядок закупівельного процесу можна представити у вигляді алгоритму, поданого на рис. 3.1.

Розглянемо деякі з наведених кроків детальніше.

Крок 1. Залежно від масштабу компанії визначенням потреби в товарі може займатися як власник самостійно, так і уповноважена особа — менеджер із закупівель. Інструментарій щодо визначення потреби в товарі більш детально розглянуто у розд. 4.

Крок 2. Вибір постачальника — одне з головних завдань в управлінні закупівлями матеріальних ресурсів. Пошук потенційно ефективних постачальників можна проводити за допомогою таких підходів:

• проведення тендера: проводять, якщо необхідно закупити сировину, матеріали, комплектуючі на велику грошову суму або налагодити довгострокові зв'язки між постачальником чи споживачем;

Рис. 3.1. Алгоритм процесу закупівель

Джерело: Бузукова ЕА. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице / Е.А. Бузукова ; под ред. С. Сысоевой. — СПб. : Питер, 2009. — 432 с. : ил. — (Розничная торговля).

• • вивчення рекламних матеріалів: фірмових каталогів, публікацій у ЗМІ;
• • участь у виставках, ярмарках, конференціях;
• • листування та особисті контакти з можливими постачальниками.

Ефективність кожного з цих підходів досить складно оцінити певним коефіцієнтом за деякий часовий інтервал. Багато залежить від того, в який спосіб менеджер із закупівель відпрацьовує всю потенційну “корисність” підходу, а також час, відведений для пошуку постачальника. Наприклад, такий підхід, як участь у виставках, конференціях однаковою мірою може бути корисним і навпаки. Тобто можна або здобути багато контактів за кілька днів (обмін візитівками) або показати повну відсутність позитивного результату, отримавши лише витрати на участь у виставці, оренду площі, її оформлення. Останнім часом вважають, що витрачати грошові кошти на пасивну участь, тобто оренду виставкової площі, не ефективно, оскільки це має більше іміджевий характер. Певною мірою це позиціонування компанії поміж конкурентів, а не активний пошук нових постачальників (замовників). Більшу увагу нині привертають можливості відделегувати на виставку менеджерів підприємства та зобов'язати їх повернутися з візитівками представників інших компаній і попередніми домовленостями щодо можливої співпраці. Це допоможе зекономити на оренді виставкової площі й обладнання та отримати конкретні результати від виставки, де можна у легкий, відкритий спосіб познайомитися з представниками інших компаній.

Однією з помилок є також відвідування профільних виставок, а не виставок, цікавих цільовій аудиторії. Наприклад, ви — представник підприємства-перевізника, і вам необхідно знайти нових замовників. В один і той самий час проходять дві виставки “Транспорт + Логістика” та “World Food”. Якщо взяти участь у першій, то це буде переважно іміджевий крок — показати конкурентам, що ваша компанія все ще є на ринку, поспілкуватися з колегами. Якщо відправити менеджерів на другу, де сконцентровані виробники (а для вас це замовники послуг з перевезень), то ефективність буде вищою.

Щодо інших підходів, наприклад тендерів, то цьому питанню можна присвятити окрему книгу. Зазначимо лише, що перш ніж брати участь у тендері або проводити його, необхідно приділити увагу нормам законодавства та підготувати відповідну документацію, а також присвятити декілька годин питанню “підводних каменів”.

Аналіз потенційних постачальників проводять за певними критеріями, які дозволяють здійснити їх відбір. Кількість таких критеріїв може складати кілька десятків. Критерії оцінки й відбору залежать від вимог до логістичної системи і можуть вміщувати: надійність постачальника; віддаленість постачальника від споживача; терміни виконання замовлень; періодичність постачань; умови оплати; мінімальний розмір партії товару; можливість отримання знижки; частку постачальника в покритті витрат; повноту асортименту; умови розподілу ризиків; наявність сервісного обслуговування; рекламну підтримку; репутацію постачальника; фінансове становище постачальника, його кредитоспроможність.

Підприємство обирає для себе найбільш значимі критерії залежно від стратегії і специфіки своєї роботи. Після проведення аналізу формується певний перелік конкретних постачальників, з якими проводиться робота з установлення договірних відносин. Список постачальників зазвичай складається за кожним конкретним видом матеріальних ресурсів, що постачаються. Це питання має як потужне наукове підґрунтя, так і практичну значущість. Те, що, на перший погляд, менеджери оцінюють навмання або виходячи з власного досвіду, в науковій літературі має назву експертного методу. Власне в цьому й полягає відмінність освіченої людини від бізнесових експериментаторів: наявність знань і вміння встановлювати зв'язки, переносячи набуті знання на практичні ситуації, та адаптувати їх. Завдання вибору дуже поширені в логістиці. При цьому вони досить різноманітні, що пояснюється низкою причин. Ґрунтуючись на роботі Ф.І. Перегудова і Ф.П. Тарасенко “Введение в системный анализ”^[2], наведемо деякі з них.

По-перше, вибір може бути разовим і таким, що повторюється. Причому більшість завдань разового вибору при накопиченні інформації про його умови й альтернативи може перейти в розряд повторного вибору. Наприклад, вибір місця розташування розподільчого центру в конкретному регіоні можна віднести до разового вибору, оскільки подальший буде здійснюватися або в іншому регіоні, або в умовах ринку, що постійно змінюються, або при інших об'ємах постачань і т. ін. Вибір оператора для доставки вантажів — це завдання, що повторюється, оскільки оператори можуть бути потрібними досить часто, якщо не постійно.

По-друге, залежно від відповідальності за вибір можна виділити індивідуальний і колективний вибір. Індивідуальний разовий вибір залежно від того, відомі його наслідки чи ні, можна розділити на вибір в умовах визначеності, невизначеності і в умовах ризику. В кожному випадку можуть застосовуватися спеціальні методи, що дають змогу зробити вибір. Так, в умовах визначеності можливі оптимізація, впорядкування і довільний вибір; в умовах невизначеності можуть бути застосовані теорія ігор, теорія корисності, моделі, що враховують стохастичні рішення, розпливчасті множини та ін.

Індивідуальний повторний вибір, що базується на разовому, передбачає адаптацію до рішень і селекцію претендентів (альтернатив).

Багатобічний (разовий і повторний) вибір залежно від міри узгодженості цілей поділяють на кооперативний (інтереси сторін збігаються), конфліктний (інтереси сторін протилежні) і коаліційний (компромісний).

Взаємозв'язок завдань вибору подано на рис. 3.2. Слід зауважити, що ця ієрархія завдань далеко не повна, тут представлені насамперед варіанти вибору, що використовуються для ухвалення управлінських рішень^[3].

Для опису вибору використовують три різні підходи: критеріальний, бінарних відносин (переваг) і функцій вибору. Найпростішим і таким, що найчастіше застосовують на практиці, є критеріальне оцінювання вибору, сутність якого полягає в оцінюванні кожної альтернативи конкретним числом — значенням критерію і порівнянні альтернатив шляхом зіставлення відповідних чисел.

Вибір може бути одно- і багатокритеріальним. Наприклад, однокритеріальним може бути вибір “Зробити або Придбати”, де основним параметром виступають витрати, які повинна понести компанія в певному випадку; вибір розміру оптимальної партії замовлення, де як критерій виступають витрати на виконання і зберігання замовлення, і т. д. Проте в більшості випадків порівняння альтернатив приводить до необхідності їх оцінювання за декількома критеріями.

Багатокритеріальним може бути вибір способу перевезення, виду транспорту, маршруту, наприклад за критеріями витрат, часу ризиків тощо;

Рис.3.2. Взаємозв'язок задач вибору

Джерело:Методы и модели теории логистики: учеб. пособие / под ред. "В.С. Лукинского. 2.-е изд. — СПб. :Питер, 2008. — 448 с. : ил. —(Учебное пособие).

вибір логістичного посередника, наприклад за критеріями вартості послуг, якості, часу виконання робіт тощо.

Однокритеріальні задачі розв'язують аналітичним способом: описують цільову функцію, задають обмеження і знаходять рішення, що відповідає найкращому значенню цільової функції.

Для розв'язання багатокритеріальної задачі використовують різні способи, найбільш поширені з яких представлено на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Способи розв'язання задач вибору

Для оцінювання постачальників, з якими компанія вже має досвід співпраці, використовують метод гармонізованої оцінки. В основі цього методу лежить розрахунок темпів зростання найважливіших параметрів діяльності логістичних компаній. Для визначення пріоритетності окремих критеріїв, за якими передбачається обирати постачальників, застосовують методи експертних оцінок. Оскільки під час вибору постачальника вирішується багатокритеріальна задача оптимізації з нерівноцінними критеріями, то необхідно оцінити і розставити їх за ступенем важливості для підприємства.

Для того щоб розрахувати рейтинг постачальників, необхідно розрахувати рейтингову оцінку за кожним із постачальників:

де Ті — показник динаміки і-го критерію (наприклад, темпи зростання ціни, запізнень тощо); Кі— ваговий коефіцієнт і-го критерію, значення якого обирають експертним методом окремо для кожного показника Ті з огляду на важливість певної складової для підприємства на даний момент часу.

У вищенаведеному переліку є кілька доволі узагальнених критеріїв — надійність постачань, якість постачань. Під цими загальними критеріями необхідно розуміти чіткі речі. Адже в економіці все повинно мати можливість розрахунку. Так, під якістю постачань розуміють показник темпу зростання постачань товарів неналежної якості.

Розраховуючи рейтинг для різних постачальників і порівнюючи отримані значення, визначають найкращого партнера (більш детально приклад подібного розрахунку наведено у розд. 6). Зазначимо також, що оцінювання постачальника за одним лише критерієм або за кількома, не пов'язаними між собою, не є рейтингом, це ренкінг (те, що друкують у діловій бізнесовій пресі під назвою “ТОП-10 найкращих підприємств за показником X”).

Крок 3 пов'язаний з управлінням асортиментним рядом та запасами. Більш детально про це йдеться у розд. 4.

Крок 4, 5 — це кроки, пов'язані з підготовкою та оформленням документів.

Крок 6. Залежно від досягнутих домовленостей поставка може відбуватися в кредит або за передоплатою. Завдання менеджера на цьому етапі — надати для оплати в бухгалтерію правильні реквізити постачальника, проконтролювати суму платежу і повідомити постачальника про оплату. Сповіщення про оплату (інформаційний лист або копія платіжного доручення) має подаватися у довільній письмовій формі (факсом або електронною поштою — сповіщенням про отримання і прочитання) із зазначенням суми, дати, номера рахунку і банку платника.

Крок 7. Отримавши рахунок і виконавши свої зобов'язання щодо сплати за товар, менеджер із закупівель володіє точною інформацією, що вантаж буде готовий до поставки певного числа та у певному об'ємі. Саме ця інформація потрібна відділу логістики для підбору оптимального способу транспортування.

На початковому етапі завдання менеджера із закупівель полягає в наданні інформації до відділу логістики про вантаж та отриманні від нього інформації щодо очікуваної дати надходження (якщо вантаж буде доставлено власними силами компанії). Для цього відділу логістики необхідно надати інформацію про кількість вантажних одиниць, “місць” (вантажна одиниця — палета, коробка, пакет тощо), вагу нетто і брутто, вартість вантажу.

На цьому етапі важливо зрозуміти, вантаж буде доставлений у складі консолідованої (збірної) поставки (перевезення дрібногабаритних вантажів різних замовників у одному напрямку одним транспортним засобом) чи це буде монопоставка. Від цього залежатимуть витрати на транспортування товару і, як наслідок, його собівартість. В разі самовивозу всі витрати на транспортування товару лягають на саме підприємство.

В разі, коли товар поставляють напряму в розподільчий центр (або магазин)^[4] силами постачальника, робота менеджера із закупівель полягає лише в контролі виходу вантажу. Але важливо отримати від постачальника всі відвантажувальні документи (із зазначенням місць, ваги та об'єму вантажу), потім надати цю інформацію розподільчому центру (РЦ) або складу чи безпосередньо магазину (у випадку, якщо магазин не оформлює замовлення на закупівлю самостійно). Це потрібно, щоб підготувати для товару місце на складі та необхідне обладнання для його приймання.

Крок 8. Отже, товар замовлений, підтверджений, упакований і очікує на перевезення. По суті, решта роботи з транспортування передана в інші підрозділи компанії. Менеджер із закупівель свою роботу з підготовки замовлення виконав. Але поки товар не з'явився на складі — це все ще питання менеджера із закупівель. У разі нормального відвантаження менеджер із закупівель отримує копії товарно-транспортних накладних і на їх підставі вносить попередні дані в інформаційну систему про очікування поставки. До моменту виходу вантажу ці дані вносити не рекомендують, тому що велика ймовірність затримки відвантаження і зміни замовлення.

Крок 9. Під час перевезення вантажу (особливо, якщо для цього потрібен тиждень і більше) менеджер із закупівель повинен контролювати його проходження, запитуючи інформацію у відділі логістики або у постачальника. Якщо стається затримка в дорозі (що буває досить часто в разі митного очищення вантажу), то менеджер із закупівель повинен знати про це перший, щоб вчасно прийняти рішення про замовлення наступної партії товару.

Після того, як вантаж надійшов на склад, здійснюється розвантаження. На цьому етапі завдання менеджера із закупівель — отримати зі складу акт приймання вантажу і переконатися, що товар надійшов згідно із замовленням. Якщо товар надійшов відповідно до відвантажувальних документів (немає нестачі, бою, браку при транспортуванні, пошкодження упаковки тощо), то його оприбутковують. Офіційно цикл закупівлі можна вважати завершеним.

Якщо є розбіжності в кількості та якості вантажу (бій, брак, пересортиця, недостача), необхідно терміново з'ясувати, чи має місце пропажа або пошкодження товару під час транспортування і чи з вини постачальника це сталося. В даному випадку підставою для такого рішення може бути регламент, внутрішній документ компанії (наприклад “Положення про приймання товару”), де описано процедуру приймання товару, що допомагає при визначенні характеру браку: стосується він процесу транспортування чи це недогляд постачальника. Подібні документи мають усі великі роздрібні мережі, як-то: Metro, Auchan тощо. В ідеалі менеджер із закупівель повинен брати участь у розробці подібного регламенту (як фахівець, що знає особливості й технічні параметри товару). Якщо виявлено недостачу вантажу або пошкодження зовнішнього вигляду упаковки, пересортицю за пакувальними місцями, складається відповідний акт, відділом логістики до транспортно-експедиційної компанії буде виставлена претензія. В ТТН будуть зроблені відповідні відмітки під час приймання вантажу.

Пересортиця товару всередині упаковок або палет, брак і дефекти зовнішнього вигляду — це, як правило, брак постачальника, який буде виявлений під час продажу товару або під час інвентаризації. Для таких випадків має укладатись угода між підприємством — замовником послуг з перевезення товару і постачальником про порядок компенсації браку (рекламації, кредит-ноти, претензії і т. ін.).

Після того, як вантаж прийнято і виявлено всі можливі порушення (або зафіксовано, що таких немає), товар оприбутковують: як правило, застосовують процедуру оприбуткування товару “за фактом”. Функція “закупівельника” — дати експертну оцінку товару і внести до актів приймання та накладних правильні коди й опис товару, що відповідають реальному надходженню.

Цикл руху товару в закупівельному ланцюгу закінчено. Важливо зазначити, що часто між моментом надходження товару на склад і моментом оприбуткування його (маємо на увазі надходження до продажу) минає іноді від одного до трьох (а то й більше!) днів.

Власне, це означає, що товар на підприємстві є, але отримувати прибуток від його продажу не можна, тобто обігові кошти компанії “заморожені”. Тому суть усіх дій закупівельника на попередніх етапах, як-то підготовка товару для внесення його в базу, введення попередніх даних в систему про очікуваний прихід тощо, зводиться до прискорення просування товару “поставка — оприбуткування”. Товар має бути оприбуткований настільки швидко, наскільки дозволяє інформаційна система.

Крок 10. У разі виявлення бою, браку, пересортиці або нестачі товару з вини постачальника останньому може бути виставлено рекламацію, претензію або кредит-ноту. Для кожного постачальника діє свій порядок рекламацій з урахуванням особливостей товару і способів його транспортування та зберігання. Як правило, застосовують такі санкції:

• • грошова компенсація постачальником на суму бракованого товару (часткове погашення вартості згідно із затвердженим відсотком уцінки, 100-відсоткове погашення вартості, 100-відсотко- ве погашення вартості плюс транспортні витрати і витрати на зберігай ня);
• • товарна компенсація постачальником (поставка партії будь-якого товару з асортименту постачальника на суму прийнятої рекламації);
• • зниження оплати за отриманим замовленням на суму рекламованого товару (з пред'явленням кредит-ноти);
• • заміна товару на кондиційний (повна заміна або заміна на схожий товар, близький до товарної компенсації);
• • фіксована знижка (зазвичай 2—3%) на вартість будь- якого замовлення (так знаний бонус на рекламацію). При цьому облік самої рекламації ніколи не проводять (тобто не важливо, є взагалі рекламації чи їх немає). Може бути обумовлена “поротна” сума рекламації, за межами якої рекламація приймається (наприклад, при рекламації на суму до 10 000 гри діє фіксована знижка 2% від суми поставки, рекламації на суму понад 10 000 гри підлягають грошовій компенсації);
• • повернення бракованого товару постачальнику (за рахунок постачальника).

Всі ці нюанси прописано у договорах на постачання.

Завдання “Зробити чи придбати”. Як було зазначено у кроці 7, постачання товару може відбуватися власними силами підприємства або аутсорсингом, через посередника (експедиційне підприємство). Тому одним із найтиповіших завдань в логістиці є “Зробити чи придбати” (Make-or-Buy Problem, МОВ). Це завдання, власне, не є тільки логістичним, як воно представлене в деяких джерелах з логістики. Це завдання також постає у вирішенні питання щодо самостійного виробництва потрібних підприємству деталей, комплектуючих тощо або закупівлі їх із зовнішніх джерел. У широкому розумінні завдання МОВ розглядають як обґрунтування вирішення проблем про ступінь використання в господарській діяльності власних засобів.

У цьому розділі наведемо приклад для виробничого підприємства, а в розд. 6 розглянемо переваги використання власного парку транспортних засобів порівняно з найманим. Тобто розкриємо підхід, за допомогою якого можна визначити, що найвигідніше для підприємства: власні транспортні засоби на балансі чи “купівля” послуг перевезень.

Як правило, основним критерієм оптимальності під час розв'язання завдання МОВ є максимізація прибутку. Тому для прийняття обґрунтованого рішення необхідно порівнювати витрати на власне виробництво матеріалів (виробів) з витратами на їх закупівлю. Досить наочний приклад наведено у посібнику Ю.В. Пономарьової^[5]. Розглянемо його.

Фірма Quake виробляє і збуває три компоненти. Перед керівником відділу постачання було поставлено завдання — вивчити ціни на світовому ринку і визначити доцільність виробництва компонентів. Визначено такі цінові і вартісні показники (табл. 3.1).

Необхідно: 1. Надати рекомендації керівництву підприємства щодо можливості закупівлі компонента, виходячи тільки з витрат. 2. Визначити розмір прибутку у випадку власного виробництва всіх компонентів. 3. Встановити, чи вплинуть рекомендації із закупівлі (пункт 1) на прибуток і якою мірою.

При розробці рекомендацій щодо можливості закупівлі компонента необхідно брати до уваги тільки релевантні витрати й доходи, тобто ті витрати й доходи, величина яких безпосередньо залежить від рішення, що приймається. Витрати для двох альтернатив — закупівля чи власне виробництво представлені в табл. 3.2.

Таблиця 3.1.

Вихідна інформація для прийняття управлінського рішення

Таблиця 3.2.

Порівняльний аналіз витрат двох альтернатив, грн..

Таблиця 3.3.

Розрахунок розміру прибутку при власному виробництві всіх компонентів

Результати розрахунків, виходячи тільки з витратної частини, показують, що підприємству компонент X вигідно закуповувати.

Розрахуємо розмір прибутку у разі власного виробництва всіх компонентів (табл. 3.3).

Таблиця 3.4.

Розрахунок розміру прибутку при комбінованому варіанті

Розрахуємо величину прибутку з урахуванням рекомендацій, наведених в табл. 3.2 (табл. 3.4).

Висновок: проведені розрахунки показали, що при використанні комбінованого варіанта фірма Quake зможе отримати прибуток у розмірі 49 тис. грн.., що на 1 тис грн.. більше за умови самостійного виробництва всіх компонентів.

Щодо практичних розрахунків витрат у завданнях типу МОВ, то вони ускладнюються тим, що потрібно враховувати вплив набагато більшої кількості факторів, значення яких у заданому інтервалі часу можуть істотно коливатися (табл. 3.5). Внаслідок неповного або неправильного переліку факторів впливу остаточне рішення може бути хибним, що призведе до негативних наслідків.

Таблиця 3.5.

Фактори, що впливають на прийняття рішення про власне виробництво чи постачання зі сторони

Отже, рішення про власне виробництво чи постачання зі сторони залежить не тільки від витрат. Рішення на користь закупівель комплектуючих і, відповідно, проти власного виробництва може бути прийняте в разі, коли:

• • потреба в комплектуючому виробі невелика або разова;
• • є велика гнучкість у виборі можливих джерел постачань і виробів-замінників;
• • немає необхідних для виробництва комплектуючих потужностей;
• • немає адміністративного або технічного досвіду для виготовлення потрібних виробів.

Рішення на користь власного виробництва і проти закупівель приймається тоді, коли:

• • потреба в комплектуючих виробах стабільна і досить велика;
• • наявні постачальники не можуть забезпечити необхідних стандартів якості виробів;
• • необхідно зберігати комерційну таємницю в галузі технології виробництва;
• • комплектуючі вироби можуть бути виготовлені на наявних виробничих потужностях.

Зауважимо, що перелічені кроки, які входять до компетенції менеджера із закупівлі, відображені в його посадовій інструкції і можуть дещо відрізнятися залежно від сфери бізнесу та інших факторів.

• [1] 1 Бузукова ЕЛ. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице / Е.А. Бузукова ; под ред. С. Сысоевой. — СПб. : Питер, 2009. — 432 с. : ил. — (Розничная торговля).
• [2] 1 Перегудов Ф.И. Введение в системный анализ : учеб, пособие для вузов / Ф.И. Перегудов, Ф.П. Тарасенко. — М. : Высш. шк., 1989. — 367 с.
• [3] 1 Методы и модели теории логистики : учеб, пособие / под ред. В.С. Лукинского. — 2-е изд. — СПб. : Питер, 2008. — 448 с. : ил. — (Учебное пособие).
• [4] 1 Бузукова ЕЛ. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице / Е.А. Бузукова ; под ред. С. Сысоевой. — СПб. : Питер, 2009. — 432 с. : ил. — (Розничная торговля).
• [5] 1 Пономарьова Ю.В. Логістика : навч. посіб. / Ю.В. Пономарьова. — 2-ге. вид., переробл. та доповн. — К. : Центр навч. л-ри, 2005. — 328 с.