3.4. Побудова системи розподілу повноважень менеджерів згідно з функціональними обов'язками

Мотивація менеджера із закупівель насамперед залежить від його функціональних обов'язків і повноважень: якою мірою він може мати вплив на продажі товару, чи несе відповідальність за товарообіг. Зазвичай менеджер із закупівель має можливість впливати на такі важливі фактори^[1], як: собівартість (початкова вартість) товару (шляхом зниження закупівельних цін); оборотність (оптимізація товарного залишку та закупівля високооборотних товарів); кількість неліквідів, браку, повернень (поставка високоліквідного товару та запобігання появі неліквідів, повернення постачальнику); виконання плану закупівель; отримання кредитних умов від постачальника, відсоток товару на реалізацію (для вивільнення оборотних коштів); отримання бонусів від постачальника (за просування товару, розміщення його на полиці, введення нових позицій і т. ін.).

Усі показники його системи мотивації мають бути пов'язані:

а) з параметрами, на які він реально може впливати;
б) параметрами, актуальними для конкретного підприємства (немає сенсу вводити в систему мотивації параметр “відсоток сторонніх закупівель”, якщо це для підприємства не важливо і є інші, більш нагальні завдання — наприклад забезпечення оборотності або зменшення неліквідного товару);
в) усвідомленням того, що менеджер із закупівлі та відділ закупівель не витрачає, а “заробляє гроші” для підприємства.

Дуже гарні підходи розробки системи оплати згідно з мотиваційною складовою наведено Катериною Бузуковою^[1].

1. Оклад. Менеджер із закупівель має функції простого виконавця (наприклад, помічника категорійного менеджера), отримує фіксовану суму, яка не пов'язана з результатом. Як правило, ця система поширена на невеликих підприємствах або тих, де оцінити ефективність роботи з якихось причин не можливо (наприклад, невелике підприємство, яке не має чітких планів продажів, сформованого “портфеля” постачальників і не може обчислити ніякі дані, крім власне товарообігу). В такому разі цю систему оплати можна використовувати на початковому етапі (наприклад, для спеціаліста у випробувальний термін).

Плюси: простота, передбачуваність витрат для керівника, гарантія отримання заробітної плати менеджером.

Мінуси: головний з них — замовлення товару без чіткого плану. До того ж практично неможливо оцінити якість роботи менеджера. Якщо таку схему застосовувати постійно, це створює підґрунтя для зловживань — одержання “відкатів” від постачальника. Це не літературний сленг, тим більше не науковий, втім неможливо уявити собі, як у коректний спосіб пояснити початківцю такі нюанси політики закупівель. Отже, під цим поняттям у бізнесовому середовищі розуміють пропозицію менеджеру із закупівель отримати грошову винагороду за надання переваги товарам певного постачальника. Таким чином може утворитися ситуація, коли буде замовлено товар не за найбільш вигідними умовами для підприємства. Але при цьому “мотивований” додатковими до окладу грошима менеджер із закупівель завжди може пояснити керівництву підприємства доцільність саме такого кроку. Як наслідок — низька кваліфікація кадрів, шахрайство і “відкати”, втрата керівництвом значних грошових коштів.

2. Оклад + премія (відсоток від прибутку або будь-якого іншого параметра, наприклад тільки від суми закупівель товару або тільки від оборотності, від виконання плану закупівель). Поширена система, що дозволяє пов'язати результат із грошовою премією і водночас гарантувати спеціалісту певний рівень заробітку. Як правило, оклад становить 50—70 % від загальної винагороди.

Плюси: прозорість і простота розрахунку, можливість оцінювати обраний показник (прибуток, бюджет закупівель, оборотність) для керівництва.

Мінуси: недостатньо “акуратна” система. Якщо мотивувати менеджера із закупівель тільки забезпеченням певного прибутку, то він може зробити акцент на закупівлі переважно дорогих і високомаржинальних товарів, які не завжди забезпечують оборот. І навпаки, якщо зробити акцент на мотиваційній складовій менеджера при забезпеченні оборотності, це стимулюватиме закупівлю високооборотних, але малоприбуткових товарів.

3. Оклад + премія (відсоток від прибутку або інших показників, коректований за допомогою поправних коефіцієнтів).

На відміну від попередньої системи цей підхід вміщує одразу кілька критеріїв оцінювання — і прибутковість, і оборотність, і зниження неліквідного товару тощо. Оклад менеджера становить ЗО—50 % від загальної винагороди. Решта 50—70 % утворюють преміальну частину — відсоток від прибутку, розмір якого варіюється залежно від відповідності роботи менеджера обраним заздалегідь критеріям (або його ключовими показниками ефективності, КРІ (key performance indicators)).

Плюси: система дозволяє змінювати мотивацію менеджера залежно від завдань підприємства у певний момент часу (етап розвитку).

Мінуси: система дещо складна в розробці. Втім, як запевняють спеціалісти, якщо прописати всі критерії так, щоб менеджер в будь-який момент часу міг порахувати власні результати, мінусів не буде. Це підтверджує приклад, наведений у табл. 3.9.

Параметри, які буде застосовувати підприємство, залежать від цілей і завдань. К. Бузукова пропонує обирати 3—5 найбільш важливих. Це обов'язково мають бути відсоток від маржинального прибутку і оборотність, інші критерії залежать від нагальних завдань. Якщо для компанії отримання кредитних умов від постачальника не є гострим питанням, то, звичайно, використовувати критерій не потрібно. Найчастіше використовують критерії, які стосуються неліквідів, нормативів за товарним запасом та маркетингової підтримки від постачальника (табл. 3.10).

Цей підхід застосовують також для оцінювання роботи начальника відділу закупівель. Як керівник він відповідає за результати роботи всіх своїх підлеглих, тому критерії оцінювання будуть такі самі, але застосовані до результату всього відділу в цілому (табл. 3.11). Вони також можуть бути доповнені критеріями, які оцінюють його управлінські навички, наприклад: дотримання бюджету закупівель або своєчасне надання затверджених звітів за встановленими формами.

Закупівлі виступають як один із найважливіших чинників збереження і примноження прибутку компанії, тому й робота служби має бути організована так, щоб виконувати завдання примноження прибутку, а не бути “витратним” підрозділом. Довіривши спеціалісту управління асортиментом і товарними потоками, керівництво повинне надати йому й необхідні повноваження, окреслити зони відповідальності, які мають бути прописані у посадових інструкціях і відображені в системі мотивації менеджерів із закупівель та збуту.

Таблиця 3.9.

Розрахунок заробітної плати на основі поправкових коефіцієнтів

Схема розрахунку	Можливі суми або коефіцієнти	Приклад розрахунку
Оклад (О)	Фіксована сума	400 дол.
Премія (77)	% від прибутку	0,05 %= 1000 дол.
Критерії: К1 — норматив оборотності, %: 70—84	0,8
85—97	0,9	0,9
98—100	1,0
К2 — співвідношення товарів, закуплених за товарним кредитом, % : 40—60	0,8
61—80	1,0
81—100	1,2	1,2
КЗ — відсоток неліквідних товарів, %: 0—2	1,2
2,1—5	1,0
понад 5	0,8	0,8
Загалом заробітна плата =		400 дол. + 1000 дол. х
= О + П • (К1 • К2 • КЗ)		х (0,9 • 1,2 •0,8) =
		= 1264 дол.

Примітка. У таблиці всі відсотки наведені як приклад. Числа можуть бути іншими, щоб відображати специфіку конкретного підприємства.

Джерело: Бузукова ЕЛ. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице / Е.А. Бузукова ; под ред. С. Сысоевой. — СПб. : Питер, 2009. — 432 с. : ил. — (Розничная торговля).

Таблиця 3.10.

Критерії для оцінювання ефективності роботи менеджера із закупівель

Критерій	Параметр оцінювання
Відсоток від маржинального прибутку (зазвичай є базовою ставкою П)	Вимірюється у відсотках, показує вплив менеджера на собівартість товару. Чим менша собівартість, тим вищий відсоток. Мотивує менеджера знижувати закупівельні ціни та оптимізувати логістику
Оборотність (виконання нормативу з оборотності)	У відсотках. Показує кількість закупленого товару щодо динаміки продажів. Мотивує менеджера мати оптимальну кількість товарів на складі, уникаючи ситуації затарювання або відсутності товару на складі
Виконання плану закупівель	Так/ні, або % від перевищення/недоотримання плану. Показує точність розрахунку поставок і правильність організації процесу закупівлі. Мотивує менеджера до планування та налагодження системи постачань
Частка неліквідного і малооборотного товару	Вимірюється у відсотках, дозволяє контролювати товарні запаси. Мотивує менеджера уникати створення ситуації “купимо, а там подивимося, чи будуть продажі”
Дотримання нормативів товарного запасу	Відсоток відхилення від нормативу. Мета — підтримка оптимального товарного запасу. Мотивує менеджера уникати дефіциту та затарювання
Частка нереалізованих товарів після закінчення термінів придатності (закінчення сезону)	У відсотках від загальної частки закуплених товарів. Мотивує до оптимізації термінів поставки і кількості товарних залишків
Підвищення частки товарів, закуплених на умовах товарного кредиту	У відсотках від загальної кількості товарних залишків. Мотивує менеджера до підвищення кредитної лінії та мінімізації вкладених коштів

Таблиця 3.11.

Розрахунок заробітної плати керівника відділу закупівель

Схема розрахунку	Можливі суми або коефіцієнти	Приклад розрахунку
Оклад (0)	Фіксована сума	500 дол.
Премія (П)	% від прибутку	0,01 % =2000 дол.
К1 — норматив з оборотності, %:

70—84	0,8
85—97	0,9	0,9
98—100	1,0
К2 — дотримання бюджету закупівель, %: 70—80	0,9
80—100 понад 100	1,2 0,9	1,2
КЗ — відсоток неліквідних товарів, %: 0—2	1,2
2,1—5 понад 5	1,0 0,8	1,0
К4 — дотримання звітної дисципліни: є порушення	0,8
немає порушень	1,0	1,0
Загалом заробітна плата = = О + П • (R1 • К2 • КЗ • К4)		500 дол. + 2000 дол. х х (0,9 - 1,2 - 1 • 1) =
		= 2660 дол.

[1] Бузукова ЕА. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице / Е.А. Бузукова ; под ред. С. Сысоевой. — СПб. : Питер, 2009. — 432 с. : ил. — (Розничная торговля).
[2] Бузукова ЕА. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице / Е.А. Бузукова ; под ред. С. Сысоевой. — СПб. : Питер, 2009. — 432 с. : ил. — (Розничная торговля).