Методи систематизації та групування багатономенклатурних запасів: АВС, ХYZ

Для того щоб дізнатись, які саме запаси з усієї номенклатури належать до тієї чи іншої категорії (або, як ще називають, групи), необхідно провести АВС-аналіз, виконавши такі кроки.

Послідовність проведення АВС-аналізу емпіричним методом (приклад вихідних даних та розрахунку наведено у табл. 4.2— 4.3)така.

Перший крок. Вибрати об'єкт аналізу (що необхідно аналізувати) і параметр (за якою ознакою необхідно аналізувати); найчастіше обирають річний обсяг реалізації та прибуток). Зазвичай об'єктами АВС-аналізу є постачальники, товарні групи, товарні категорії, товарні позиції, бренди.

Другий крок. Скласти перелік об'єктів (за обсягом реалізації або прибутком).

Третій крок. Розрахувати частку кожної позиції переліку від показника обсягу загальної реалізації.

Четвертий крок. Розподілити позиції в порядку зменшення частки в загальній реалізації — від більшого до меншого значення відсотка,

Таблиця 4.2.

Вихідні дані щодо обсягів реалізації продукції

Таблиця 4.3.

АВС-аналіз: розрахункова частина

наприклад: перша позиція — 20 % від загалу, друга позиція — 15 %, третя позиція — 11 % від загалу.

П'ятий крок. Розрахувати частку позицій накопичувальним підсумком. Для цього значення відсотка за першою позицією лишається сталим, а для розрахунку накопичувального відсотка за другою позицією необхідно до значення відсотка першої позиції додати значення відсотка другої позиції. Наприклад: накопичувальний підсумок першої позиції — 20 %, накопичувальний підсумок другої позиції — 20% + 15% =35%, третя позиція — 35 % -11 % = 46 % і т. д. за всіма позиціями в номенклатурі.

Шостий крок. Надати позиціям певні значення груп: А, Б, С. Ті товари (позиції), що становитимуть перші 80 % накопичувального підсумку, сформують групу А. Група Б — це товари, що мають значення накопичувального підсумку в діапазоні 80—95 %. Група С — всі позиції, що мають відсоток накопичувального підсумку більший за 95.

Проте необхідно звернути увагу на те, що закріплення група, Б та С відбувається в цьому випадку дещо “нормовано”. На практиці можливі ситуації, коли два товари мають незначний відрив один від одного у частці реалізації. Скажімо, в одного значення накопичувального підсумку становить 79,36%, а в іншого — 80,04 % . Використовуючи емпіричний, наведений підхід до АВС- аналізу, такі товари необхідно віднести: перший — до групи А, другий — до групи Б. Проте здоровий глузд говорить про інше — ці два товари повинні бути в одній групі. Але якій: А чи Б?! Є кілька думок з цього приводу. Одна з них — спиратись на різницю частки реалізації між товарами: чим більша різниця, тим очевидніше товари належать до різних груп.

Зазначимо, що аналіз наукових джерел^[4] свідчить, що дотепер немає загальноприйнятого підходу до визначення меж номенклатурних груп, тобто координат точок А(хА; уА)> В(хА + хВ; уА + уВ). Згідно з табл. 4.4 бачимо, що амплітуда коливань значень за групою А за вартісним виміром становить 20 % (від 60 до 80 % ), за номенклатурою — 10 % (від 10 до 20 %). Тому цікаві різні підходи до коректування меж груп А, Б, С.

Є ще один — аналітичний підхід, який, до речі, суміщають на практиці з емпіричним саме для уточнення меж ділення груп. Він полягає у побудуванні кривої АВС-аналізу (рис. 4.4): на осі X — розміщено позиції асортименту (запаси), розташовані в порядку зменшення частки в загальній реалізації (у % до загальної кількості позицій асортименту)

Таблиця 4.4.

Відсоткові співвідношення груп А, В і С

Рис. 4.4. Побудова кривої АВС-аналізу

— дані стовпчика 6 табл. 4.3; на осі У — частка запасу (продукції) в загальній реалізації накопичувальним підсумком, % — дані стовпчика 7 табл. 4.3.

Після цього необхідно провести пряму з початку осі координат до кінця кривої АВС. Паралельно до неї відкласти пряму, дотичну до кривої — точка дотику буде межею першої А-групи. Аналогічним чином відкласти наступну дотичну і виокремити групу В та С. У такий спосіб аналітичний підхід уточнює отримані емпіричним підходом дані й коригує межі груп, які можуть бути як розширені, так і звужені.

Загалом є три підходи до виокремлення груп: А, В і С: емпіричний, аналітичний і диференціальний. Останній пов'язаний із застосуванням коефіцієнтів, значення яких обирають експертним шляхом. Цей підхід викладено і ґрунтовно описано В.С. Лукінським^[5], який наводить також важливу інформацію щодо розбіжностей, що виникають внаслідок застосування якогось із підходів до визначення меж груп (табл. 4.5).

Втім, незважаючи на деякі складнощі у визначенні меж груп, АВС є практичним аналізом для управління багатономенклатурними позиціями. Необхідно зазначити, що зараз усе частіше пропонують проводити аналіз за двома параметрами: за собівартістю, або вартістю придбання (у фаховій літературі — товарообіг), і за ціною реалізації разом з торговельною націнкою (за прибутковістю)^[6].

Водночас аналіз за двома параметрами дозволяє більш детально класифікувати асортимент і дає додаткову інформацію для прийняття рішень. Можна виділити 9 груп (або більше, якщо в асортименті є товари групи С), виходячи з різних поєднань АВС- параметрів. Такий аналіз можна проводити на різних рівнях: за групами товарів, за категоріями в асортименті, за брендами, за постачальниками, за товарними позиціями всередині кожної категорії. Але головне: порівнювати порівнюване — групи з групами, позиції з позиціями і т. д. Аналіз усіх товарів необхідно почати з аутсайдерів, оскільки саме вони служать сигналом незбалансованого асортименту (рис. 4.5):

• С1С1 — цієї групи може й не бути. Це товари, що приносять менше 1 % в обороті й прибутку. Це той самий баласт, що підлягає ретельному аналізу перш ніж буде прийнято рішення про його ліквідацію.

Таблиця 4.5.

Порівняння результатів вибору номенклатурних груп

Примітка. *1 — емпіричний; 2 — диференціальний; 3 — аналітичний.

Рис. 4.5. Поєднання параметрів АВС-аналізу за товарообігом і прибутком

Якщо такий товар є в асортименті і частка його за кількістю найменувань в асортименті перевищує 5 %, то варто детально зайнятися “розчищенням” асортименту;

• • СС — всі позиції, які не роблять істотного внеску в результати роботи підприємства. Вони є аутсайдерами і в прибутку, і за оборотом. Перш ніж ці товари будуть вилучені з асортименту, необхідно ретельно проаналізувати, яку роль вони відіграють у загальному асортименті і чому вони показують такі результати. Можливо, справа в поганій викладці або неправильній ціні. Можливо, ці товари служать для залучення клієнтів або є частиною колекції, наприклад одягу, запасних частин. Так чи інакше, їх бездумне вилучення може призвести до загального зниження результатів, тому що загальна маса товарів одразу ж розподілиться за тією ж пропорцією: 50—30—20 %;
• • ВС — малоприбуткові товари, які, однак, мають середній рівень оборотності. Щоб не допустити потрапляння цих товарів у групу СС, необхідно збільшувати прибутковість за ними, можливо, надавши цим товарам вищий статус в очах споживача або зобов'язавши продавців детально роз'яснювати переваги товару. Просте підвищення ціни без додаткових заходів щодо просування призведе тільки до втрати обороту;
• • СВ — товари з невисоким оборотом, але з середньою прибутковістю. Для них можна передбачити акції зі збільшення обсягу продажу за рахунок надання товару нових, привабливих властивостей в очах споживача, додаткової викладки в зонах основного купівельного потоку, кращого місця на полиці;
• • ВВ — товари “стійкі середняки”. їх можна залишити так, як вони є, або зайнятися ними в останню чергу;
• • СА — товари з низьким оборотом, але високою прибутковістю. Можливо, це унікальні або рідкісні товари, ексклюзивні або колекційні предмети, або новий товар, що надійшов у продаж зі стратегією ціни “зняття вершків”. До такого товару потрібно прикласти зусилля з метою збільшення обсягу продажів — за допомогою спеціальних консультацій продавців або рекламних кампаній;
• • АС — товари з низьким прибутком, але високим оборотом. Швидше за все, це “генератори потоку”, тобто товари, які залучають основну частину покупців. Зазвичай на таких товарах не намагаються заробити, оскільки саме вони створюють основний потік споживачів. Тут важливо не допускати зниження обороту, щоб товар не перейшов у групу ВС;
• • АВ і ВА — товари з високим показником за одним із параметрів — прибутком або оборотом — і середнім показником — за іншим. Щодо цих груп головне, щоб товар стабільно знаходився у своїй ніші і не знижував показників. Вимагає постійного моніторингу в конкурентів;
• • АА — це “зірка” асортименту, найбільш цінний товар. За ним необхідно ретельно стежити, виокремити йому найкраще місце в торговельному залі і підтримувати рекламними акціями й заходами. Орієнтуючись на нього, потрібно ретельно відстежувати конкурентне середовище й коливання попиту.

Отже, АВС-аналіз за двома параметрами доповнює основний аналіз і значно полегшує розуміння ситуації з багатономенклатурними запасами.

Мінуси АВС-аналізу^[7]: водночас із численними плюсами методу АВС-аналізу є обмеження в його застосуванні:

• • не дозволяє оцінювати сезонні коливання продажів без урахування інших даних (сезонності, трендів розвитку, моди, життєвого циклу товару);
• • не дає коректних результатів там, де відбувається щомісячне оновлення асортименту, наприклад у бутиках модного одягу або в бутиках подарунків. У такому випадку необхідно вести аналіз за торговими марками, брендами, постачальниками;
• • може давати неправильні результати, якщо даних для аналізу мало: статистика менше трьох періодів продажу не дозволяє дати об'єктивну оцінку внеску товарів у результат компанії (всі нові товари, унікальні, сезонні потраплять до групи С);
• • АВС-аналіз буде неправильним там, де облік товарів ведеться з постійною зміною в товарній номенклатурі (наприклад, один і той самий товар оприбутковується під різними кодами або найменуваннями), або там, де немає порядку в обліку;
• • АВС-аналіз буде непотрібним, якщо товарна номенклатура складається з дуже малої кількості позицій — менше 10, наприклад. У такому випадку оцінювати внесок кожного товару можна і без застосування вищеназваних підходів.

Для прийняття обґрунтованого рішення щодо управління запасами доцільно поєднати АВС- і ХУZ-аналізи.

XYZ-aнaлiз. ХУZ-аналіз — це математично-статистичний метод, що дає змогу аналізувати й прогнозувати стабільність реалізації окремих позицій та бачити коливання рівня їхнього споживання.

Якщо АВС показує частку товару в загальній реалізації, то XYZ — сталість продажів конкретного товару/запасу. Наприклад, ви маєте 10 товарів, кожен з яких коштує 1000 грн.. Проте 3 з 10 товарів продаються кожного дня, 2 товари — раз на тиждень, а ще 5 — раз на місяць. Відповідно, знаючи це, ви можете розпоряджатися грошовими коштами і не вкладати їх у товари з низькою оборотністю (ті, що раз на місяць). Графічно це зображено на рис. 4.6.

Коливання

Рис. 4.6. ХУZ-аналіз: коливання продажів

Ця амплітуда коливань у продажах власне й показує динаміку: її сталість або відсутність сталості. Якщо відхилення невелике, то, відповідно, реалізація товару (надходження сировини у виробництво) відбувалася за якимось постійним графіком. Якщо відхилення не має чіткого відносного значення, коливання спостерігаються від значних до ледь помітних і, відповідно, реалізація не має чіткої послідовності. Необхідно усвідомлювати, що це може бути не з вини товару (зовсім не обов'язково, що він не цікавий потенційним споживачам), можливо, ви маєте збої в постачанні цього товару в точки збуту. Тому товар не може бути поставлений до продажу в тих кількості й періоді, яких вимагає споживач, і, відповідно, аналіз показує нерівномірну динаміку споживання.

Власне, це є причиною, чому тут цей коефіцієнт названо коефіцієнтом варіації продажів. У багатьох публікаціях він має назву коефіцієнта варіації попиту (!), що не коректно, адже в основу розрахунку (саму формулу) покладено реальні дані продажів, а не запитів покупців. Цей аналіз також розподіляє всі товари (позиції номенклатури) за трьома групами.

Група X — товари (позиції, запаси), яким притаманна сталість продажів; відповідно, збільшується можливість прогнозування. За такими товарами можна розраховувати оптимальну партію постачання.

Група V — товари ускладненого але можливого рівня прогнозованості; позиції, що мають певні коливання у продажах, але їх можна відстежити. Як правило, це запаси (товари/сировина), що мають певну періодичність у споживанні.

Група 2 — товари, що не мають постійного попиту, відсутні тенденції їх споживання, неможливо або дуже складно прогнозувати.

Для розрахунку сталості продажів використовують коефіцієнт варіації, який, власне, і показує, наскільки значні коливання є в продажах. Залежно від того, яке значення коефіцієнта варіації має позиція (товар), він належить до певної групи (див. табл. 4.6).

Таблиця 4.6.

Діапазони значень коефіцієнта варіації

Послідовність проведення ХУZаналізу:

Перший крок. Необхідно вибрати об'єкт аналізу (група, категорія, позиція) і параметр, за яким необхідно порівнювати об'єкти (продажі за місяць, рік). Традиційно в роздрібній торгівлі об'єктом ХУг-аналізу є товарна категорія або товарна одиниця.

Другий крок. Визначити кількість періодів, за якими буде проводитись аналіз: тиждень, декада, місяць, квартал/сезон, півріччя, рік. Важливо: для аналізу треба брати не менше трьох періодів, за якими ведеться звітність про продажі. Якщо товар має оборотність більше місяця, то треба взяти період, що як мінімум у три рази перевищує оборотність (наприклад, якщо оборотність категорії “Запасні частини X” 2 місяці, тоді за основу треба взяти період не менше 6 місяців).

Третій крок. Визначити коефіцієнт варіації — середньоквадратичне відхилення для кожного об'єкта аналізу. Коефіцієнт варіації означає величину, що показує, наскільки продаж товару відхиляється від середньостатистичного, тобто якою є стабільність споживання товару.

Коефіцієнти варіації за окремими позиціями асортименту визначаються за формулою

де Хі — значення продажу за оцінюваною позицією за /-й період;

X — середнє за період значення продажу за позицією;

п — кількість періодів.

Четвертий крок. Визначення групи об'єкта аналізу: X, У чи 2.

Якщо розглядати не тільки теоретичний аспект питання, то можна зробити висновок, що на продаж і дохідність товарів у магазині впливають і величезна кількість інших факторів: сезонність попиту, регулярність постачань, коливання цін на аналогічні товари в конкурентів, наявність або присутність спеціальних заходів із просування товарів. Усі ці фактори будуть викликати коливання продажів і, як наслідок, значення коефіцієнта варіації.

• 1. Якщо у випадку з АВС-аналізом завжди будуть товари А, В і С, то у випадку з XYZ-aнaлiзoм деяких товарів може не бути: наприклад, якщо продажі стійкі, і товарів 2 немає взагалі, це є дуже хорошою ознакою, значить можна регулювати величину товарного залишку на основі статистики; попит постійний, товар є на складі, або гірше — може не бути товарів X, що говорить про нерегулярний попит або збої в постачанні товару.
• 2. Навіть якщо позиція буде мати в перші періоди продажу стійке зростання продажів (новинка або лідер продажів), вона з великою часткою ймовірності може потрапити за даними року до групи У або 2 (тому що попит на новий товар йде лавиноподібно лише у перші періоди виведення на ринок). Тут проявляється особливість цього аналізу — він показує відхилення від середнього продажу. Що є причиною цього — падіння, зростання продажів чи нерівномірні поставки, — XYZ-aнaлiз не вказує. Для встановлення причин потрапляння товарів до групи У менеджер із закупівель повинен сам провести аналітичну роботу: це було викликано дійсно непередбачуваністю попиту чи просто товар нерегулярно потрапляв у магазин?

Якщо ж асортимент оновлюється часто, то потрібно також використовувати інформацію про життєвий цикл товару і стежити за тенденцією розвитку всіх нових позицій. Досить імовірно, що в магазині модного одягу всі товари надходять у продаж на один сезон. У випадку, якщо йдеться про сезонні колекції одягу і взуття, які тримаються в продажу максимум один-два сезони, цей аналіз можна проводити за торговельними марками або за постачальниками.

• 3. Результати XYZ-aнaлiзy будуть достовірними тільки в разі, коли аналіз базується на даних за досить тривалий період часу. Важливо, щоб період у кілька разів був більшим за оборотність товару. Наприклад, якщо період оборотності дорогого шампанського чи ексклюзивних годинників становить 4 місяці, то для аналізу необхідно брати період не менше 12 місяців.
• 4. ХУг-аналіз не можливий, якщо в асортименті багато нових товарів або поставки йдуть з перебоями. У такому випадку необхідно вводити інший параметр для аналізу, а саме — запити або звернення клієнтів. Однак і тут потрібно простежити, цей запит іде від різних покупців чи це повторення одного запиту (5 разів на день з одного номера телефону).
• 5. Часто цей вид аналізу використовується у складській логістиці, де важливо визначити частоту попиту для грамотного розподілу простору на складі. У такому випадку товари групи X розташовуються в “гарячій” зоні — ближче до зони відвантаження, товари груп Y  — у більш віддалених місцях.
• 6. Цей аналіз досить дієвий у поєднанні з АВС-аналізом, що визначає безумовних лідерів (групи АХ) і аутсайдерів (CZ) в асортименті.

Закінченням цих аналізів має бути матриця, яка дасть змогу згрупувати товари у певні групи і, відповідно, сформувати для кожної з них власні управлінські рішення.

Поєднання АВС- і XYZ-aнaлiзy. Саме поєднання двох аналізів допомагає сформулювати управлінські рішення щодо запасів. Для цього необхідно:

Перший крок. Провести АВС-аналіз.

Другий крок. Провести ХУг-аналіз.

Третій крок. Поєднати отримані результати.

Четвертий крок. Побудувати матрицю.

В результаті такого порівняння отримано 9 груп об'єктів аналізу (табл. 4.7, рис. 4.7) за двома критеріями — ступінь впливу на кінцевий результат (АВС) і стабільність/прогнозованість цього результату (ХУZ).

Перше, на що потрібно звернути увагу, — це товари груп А і В. Вони забезпечують основний оборот компанії і важливо, щоб

Таблиця 4.7.

Рекомендації щодо результатів ABC-XYZ-аналізу

Рис. 4.7. Поєднання АВС- і ХУZ-аналізу

вони завжди були в наявності. Дуже часто менеджер, котрий відповідає за закупівлі, робить надлишковий запас групи А, справедливо вважаючи, що якщо цей товар закінчиться, то магазин втратить значну частину обороту. Використання АВС-ХУZ-аналізу дозволить оптимізувати закупівельну політику і регулювати складський запас (табл. 4.7)^[8]. За допомогою нових даних можна також розподілити зусилля персоналу зі спостереження над різними групами товарів.

АХ — високий оборот і стабільність продажу. Великої складності в прогнозуванні продажів товарів цієї групи немає. Важливо мати запас на складі, але не обов'язково надмірний. Ймовірно, за товарами цієї групи потрібно мати резервного постачальника на випадок, якщо основний постачальник зірве терміни поставки. Страховий запас деяких товарів може бути невисоким, але, на думку К. Бузукової^[8], до мінімального запасу можна додати 10 % на коливання попиту (у випадку, якщо мова йде про товар групи X, але коефіцієнт варіації в нього достатньо високий (7— 10 %), коливання попиту все ж є, їх потрібно передбачити). Теоретично можна користуватися системою поставок JIT. А при роботі на мінімальному страховому запасі в умовах вітчизняної економіки поставки JIT “точно в термін” — це балансування на межі.

ВХ — середній оборот і стабільність продажу. Великої складності в прогнозуванні немає. Доцільним є створення страхового запасу, до того ж пропонують збільшити його на 10—15%, оскільки для роздрібного підприємства важливо забезпечити попит покупців і виправдати їх очікування. За цією групою товарів можна використовувати систему “точно в термін”, щоб не створювати надлишкового запасу. У цьому випадку товар групи В важливий для обороту, але збій в його поставках не такий критичний, як у попередньому випадку. Правильно також мати резервного постачальника, який зможе оперативно поставити важливий товар.

AY і BY — важливі для обороту магазину, але мають середню прогнозованість попиту. Якщо не забезпечити наявності цих товарів для магазину, то втратиться значний товарообіг. За цими групами можливе збільшення складського запасу (від 10 до 25 % — відповідно до коефіцієнта варіації). Тому за ними важливо здійснювати поставки меншими, але більш частими партіями. Роботу з ними добре було б доручити окремому менеджеру, оскільки є ймовірність великої ціни помилки в постачанні за цими товарами. AZ і BZ — важливі для обороту, але погано прогнозовані. За цими товарами немає сенсу робити надлишковий запас, оскільки через високі коливання попиту доведеться тримати надто великий запас. За ними можна закріпити резервних постачальників, які зможуть у разі необхідності швидко поставляти товар. Головна вимога до таких постачальників — оперативність доставки. Важливий постійний контроль за залишками таких товарів, з цими групами повинен працювати найдосвідченіший фахівець, щоб зуміти вчасно відреагувати на попит. Товари групи BZ що мають значні коливання попиту (понад 100 %), можна перевести на роботу під замовлення. Необхідно також проаналізувати, в чому причина таких коливань: можливо, це товар з яскраво вираженою сезонністю або поставки цих товарів нерегулярні. Можливо, якщо це товар, що вимагає консультативного продажу, коливання в продажах залежать від того, який саме продавець працює у дні хороших і поганих продажів. У будь-якому випадку це товар, що вимагає особливої уваги та аналізу.

СХ — товар-баласт, який тим не менше користується стійким попитом. Ймовірно, його можна спробувати перевести в групу Б, якщо він так потрібен покупцям. Але в будь-якому випадку робити надлишкове замовлення цього товару немає необхідності, як і використовувати резервного постачальника. Достатньо буде перевести цей товар на систему поставки JIT або на систему фіксованого замовлення. Можна збільшити інтервал між поставками і знизити до допустимої межі страховий запас. Навіть якщо товар закінчиться, великої втрати обороту компанії це не нанесе.

СУ — товар умовно “малоцінний”, що має коливання в продажах. Політика щодо цього товару схожа з попередньою групою, але можна трохи збільшити суму страхового запасу, тому що тоді оборотні кошти будуть заморожені у порівняно невеликому запасі^[10].

CZ — товари, на які припадає незначна частка прибутку і які мають значні коливання в продажах. Необхідно ретельно проаналізувати ці товари перед тим, як прийняти рішення про їх виведення з асортименту. Можливо, це товари-новинки, і тоді за ними потрібно постійно спостерігати. Якщо це товари, які давно перебувають в асортиментній матриці, то саме вони є першими кандидатами на виведення з асортименту. Такі товари привозяться в основному під замовлення і не повинні займати місце на складі, їх цілком можна виставляти тільки в торговельному залі.

Таблиця 4.8.

Дані за залишками запасів за 2009—2011 рр.

За товарами з цієї групи потрібно ретельно стежити і швидко приймати рішення, інакше через відсутність контролю утворюються неліквіди й надлишки товару. Такі товари підлягають насамперед розпродажу, зниженню цін, йдуть як подарунки або призи покупцям.

Можливо також поєднувати і АВС-аналіз, проводячи за двома параметрами (прибутку й обороту). У такому випадку з'явиться ще більше даних для прийняття рішень.

Цілком достатньо проводити такий аналіз раз у квартал. Стабільні підприємства, зі стійким асортиментом можуть проводити його раз на півроку. Проте є обмеження. Перш ніж виключити запас (товар із точки збуту або комплектуючі з виробництва), необхідно переконатися, що інформація за ним отримана в повному обсязі. Інакше можна позбавитись товару-новинки, рідкісних запчастин тощо.

Водночас АВС- і ХУ2-аналіз застосовують не лише для управління асортиментним рядом, а також задля зменшення витрат на утримання запасів. Припустимо, що керівництво підприємства приймає рішення розширити асортимент. Вільних грошових коштів, як і вільних складських приміщень, для цього немає. Отже, необхідно скоротити обсяг товарних запасів, що дасть можливість не зберігати всі товари ЗО днів. Наприклад, для товарів різних груп варто застосувати диференційні нормативи зберігання: для А — 10 днів, В — 20, С — ЗО. Для цього провадять АВС-аналіз, щоб виокремити в асортиментному ряді відповідні групи і на підставі даних розрахувати вартість утримання кожної групи й загальну. Такий крок дозволить скоротити витрати на утримання запасів. Для цього необхідно скористатися формулою розрахунку витрат на утримання запасів:

де Зсер — значення нормативу зберігання запасів, встановлене на підприємстві для товарів конкретних груп, днів;

Рдоб — середньодобова реалізація, яку визначають шляхом ділення річної реалізації на кількість робочих днів на рік;

М — видатки зберігання, тобто частка річних витрат на зберігання у вартості середнього запасу.

Якщо узагальнити вищенаведене, отримаємо: нехай є 10 товарів, норма запасу яких — ЗО днів. Річна реалізація їх становить 100 000 грн.. Отже, добова реалізація буде дорівнювати

100 000 грн. : 250 робочих днів = 400 грн..

Видатки зберігання становлять 16 %. Тоді Сзбер = 30 • 400 х 0,16 = 1920 грн. за рік.

До речі, видатки зберігання (М) оцінити зі 100-відсотковою точністю майже неможливо, оскільки необхідно врахувати багато нюансів (у книзі В.В. Волгіна “Логистика хранения товаров” наведено детальний приклад для ознайомлення). Наприклад, маємо дані за три роки за залишками запасів (табл. 4.8).

Припускаємо, що вартість втрачених можливостей становить 10 % (це, власне, і є той залишок, який не було реалізовано за відведений йому термін). Видатки зберігання будуть дорівнювати: М = (21 600 : 335 000) + 0,1 = 0,16. Отже, видатки зберігання становлять 16 грн. за рік на кожну сотню грн. запасів (або просто 16%).

Тепер припустимо, що товари розділені за групами, при цьому Зсе буде становити: А — 2 товари — 10 днів — 50 000 грн. (200 за добу), В — 3 товари — 20 днів — 30 000 грн. (120 за добу), С — 5 товарів — 30 днів — 20 000 грн. (80 за добу).

Тоді Сзбер = (10 • 200 • 0,16) + (20 • 120 • 0,16) + (30 • 80 • 0,16) = = 1088 грн. за рік.

Як бачимо, спостерігається економія грошових коштів у 832 грн. за рік.

Отже, АВС-аналіз можна використовувати не лише для управління асортиментом (щоб знати, що виключити з нього), а й для скорочення витрат на утримання запасів.