Економічний розмір замовлення та основні показники управління запасами

Для підприємства дійсно важливим є визначення прогнозного значення запасів на наступний період, але також і визначення оптимальної партії постачань (кількості одиниць продукції в одному постачанні), інтервалу між поповненнями, сумарними витратами, що будуть супроводжувати утримання запасів.

Відомо, що від обсягу закупівель залежить і ціна одиниці продукції: чим більша партія, тим ціна може бути меншою. Проте закупівля великої партії — це значна сума грошових коштів, що буде одноразово вкладена в запаси; це акумулювання вантажної площі на складі під зберігання запасу великої партії; це зменшення витрат на транспортування, проте збільшення витрат на утримання запасів (рис. 4.8).

Витрати,

грн.

Рис. 4.8. Залежність витрат від розміру замовлення: 1 — витрати на виконання замовлення (транспортування); 2 — витрати на зберігання; З — сумарні витрати

Для визначення рівноваги — точки оптимуму Sо — розраховують економічний (читай — оптимальний) розмір замовлення. На рис. 4.8 витрати на виконання замовлення зі збільшенням розміру замовлення зменшуються, підкоряючись гіперболічній залежності (крива і); витрати на зберігання партії постачання зростають прямо пропорційно розміру замовлення (лінія 2); крива загальних витрат (крива 3) має ввігнутий характер, що говорить про наявність мінімуму, відповідного оптимальній партії So.

Економічний розмір замовлення Sо(economic order quantity — EOQ) визначається за (формулою Xaррісона — Уілсона:

де Со — витрати на виконання одного замовлення, грн.;

Сп — закупівельна ціна одиниці продукції, грн.;

А — потреба у продукції впродовж певного періоду, од.; і — частка витрат на зберігання за ціною одиниці продукції. Згодом ця формула була дещо трансформована, оскільки оперувати даними за період не завжди коректно. Більшу точність дає інформація про добовий попит на продукцію, ніж за весь період (наприклад, квартал або рік). Отже, формула має такий вигляд:

де Др — кількість робочих днів на рік;

Вп — вартість поповнення, яка включає всі витрати, пов'язані з обробкою, виставленням та прийманням замовлення (документообіг). Розраховують як відношення сукупних річних витрат на поповнення запасів до загальної кількості товарних позицій, які були замовлені за останні 12 місяців, грн./од.;

Дп — добовий попит, од./день;

Вд — вартість заміщення одиниці товару, під якою розуміють суму, яку сплачують постачальнику за одиницю товару (включно з платою за транспортування).

Визначення оптимальної за кількісною складовою партії допомагає визначити також кількість таких постачань за період, мінімальні сумарні витрати на виконання замовлення та зберігання за період, інтервал часу між замовленнями такої партії^[1].

Кількість замовлень за певний період:

Мінімальні сумарні витрати на виконання замовлення та зберігання за період:

Інтервал часу між замовленнями:

Приклад розрахунку^[2]: знайдемо оптимальну партію замовлення за таких умов. Згідно з даними обліку вартість подання одного замовлення становить 500 грн., річна потреба в комплектуючому виробі — 1000 шт., ціна одиниці комплектуючого виробу — 600 грн., вартість зберігання комплектуючого виробу на складі дорівнює 25 % його ціни:

Сумарні витрати на виконання замовлення та утримання впродовж періоду становитимуть:

Відповідно, протягом року потрібно розмістити 12 замовлень (ТУ = 1000 : 82), час між замовленнями буде становити Тз = 22 доби (265 : 12).

На практиці під час визначення економічного розміру замовлення доводиться враховувати більшу кількість факторів, ніж у базовій моделі. До того ж є багато нарікань на цю модель — наскільки доречним є її застосування на практиці. Певною мірою подібні нарікання заслуговують на увагу. Адже, як зазначалось раніше, підприємство, як правило, співпрацює одразу з декількома постачальниками сировини або товарів, які мають різні можливості щодо здійснення постачань (дехто може забезпечувати постачання партії у зазначений термін, дехто — ні). Може також існувати обмеження щодо об'єму замовлення — відомо, що постачальники продукції встановлюють так званий цільовий розмір замовлення на товарну лінію, під яким розуміють цілком конкретний обсяг продукції у фізичних або грошових одиницях, який може бути замовлений однією партією у постачальника. Всім відомий факт: “ми працюємо з таким-то мінімальним розміром замовлення; замовлення на суму менше 5000 грн. не обслуговуються; замовлення менше 10 позицій товару не приймаються”. Таким чином, підприємство-замовник буде змушене закуповувати не менше 10 одиниць продукції у постачальника, хоч насправді потребує лише 7 з них.

Незважаючи на ці обмеження, багато підприємств все ж таки мають продукцію, замовлення якої може бути розраховане за цією моделлю. Насамперед це товари, що мають постійний попит (група X), — продукти харчування, побутова хімія, побутова техніка, товари для дому, текстиль, посуд тощо. Втім, якщо товар має сезонну компоненту, то проводити розрахунки за роком не коректно. Для інформативності проводити розрахунок для таких товарів із сезонною компонентою можна за моделлю, яка містить добовий попит, а не річну потребу (формула (4.6)).

Отже, для здійснення коригування на цільовий розмір замовлення необхідно усвідомлювати таку інформацію. Цільовий розмір замовлення може бути виражений: 1) загальною кількістю одиниць товару в одному постачанні; 2) кількістю одноразово вивантажувальних партій; 3) мінімальною грошовою сумою замовлення (тобто замовлення на суму, меншу, ніж встановлено, не приймається до розгляду); 4) загальною вагою (особливо важливо це для здійснення постачання в контейнерах); 5) загальним об'ємом (для здійснення постачання вантажним автомобільним транспортом).

Цільовий розмір замовлення на товарну лінію буде впливати на цикл замовлення, тобто на інтервал часу між замовленнями (Тз). Під товарною лінією розуміють усі товари (продукцію), що можуть бути замовлені однією партією при найбільш зручних (привабливих) умовах постачання. Наприклад, товарна лінія підприємства може включати морозиво трьох видів, напівфабрикати двох видів і бути виражена або загальною грошовою сумою закупівлі, або саме кількістю продукції. Такий спосіб дає змогу виробнику (постачальнику) здійснювати рівномірний збут продукції та зменшувати витрати на виконання замовлення. Для підприємств-замовників це не завжди є оптимальним, оскільки замовлення товарною лінією може містити продукцію, не цікаву для кінцевого споживача-замовника — так звані “неноменклатурні” позиції. Це може стати причиною “затарювання” складських площ.

Розрахунок циклу замовлення для товарів постійного попиту (продажу):

• 1. Щоб обчислити тривалість циклу замовлення для одного постачання однієї товарної лінії, необхідно визначити розміри постачань всіх товарів лінії (номенклатурні й неноменклатурні позиції) за попередні 12 місяців. Розміри постачань мають бути виражені в одиницях вимірювання цільового розміру замовлення. Наприклад, за рік було зроблено постачань товарів на суму 120 000 грн..
• 2. Поділити результат на встановлений постачальником розмір замовлення (наприклад, мінімальним вважаємо розмір замовлення на суму 5000 грн.). У такий спосіб дізнаємося кількість таких (цільових) замовлень на рік: 120 000 : 5 000 = 24 постачання на рік.

Щоб дізнатися тривалість циклу замовлення — інтервал між замовленнями, необхідно поділити кількість робочих днів за рік на кількість постачань за той же період: 265 : 24 = 11 днів. Отже, кожні 11 днів підприємство може розміщувати замовлення у постачальника на суму не менше 5 000 грн..

Розрахунок циклу замовлення для товарів сезонного попиту. Необхідно зазначити, що, як правило, 80 % реалізації таких товарів припадає на 3—5 місяців. Отже, розраховувати цикл замовлення за річними даними не правильно. Для таких товарів необхідно розраховувати два цикли замовлення: для високого сезону продажів і для низького.

• 1. Нехай сезон високого попиту на товар становить 4 місяці — з березня по червень, що дорівнює 124 робочих дні.
• 2. Розрахувати суму постачань номенклатурних і неноменклатурних товарів однієї товарної лінії, отриманих за аналогічний період минулого року. Наприклад, загалом за рік було отримано постачань на суму 120 000 грн., у високий сезон минулого року — 90 000 грн..
• 3. Поділити результат на цільовий розмір замовлення: 90 000 : 5 000 = 18 постачань на сезон.
• 4. Тривалість циклу замовлення у високий сезон: 124 : 18 = = 7 днів. Отже, розміщувати замовлення можна через кожні 7 днів у сезон високого попиту.
• 5. Для іншої частини року тривалість циклу замовлення для такого товару буде мати інше значення: ЗО 000 : 5000 = 6 постачань у сезон низького попиту.
• 6. Тривалість циклу замовлення при цьому: 141 : 6 = 23,5 дня.

Зауважимо, що тривалість циклу замовлення має переглядатись наприкінці кожного звітного періоду.

У такий спосіб підприємство може скоригувати визначення оптимального обсягу замовлення. Однак складність полягає також у визначенні точки рівноваги між цільовим розміром замовлення і замовленням для конкретної продукції.

Під точкою замовлення (поширена також назва — точка перезамовлення) розуміють таку кількість одиниць продукції у залишку на певну дату, при досягненні якої підприємство має розмістити чергове замовлення на постачання, аби забезпечити безперервність власної роботи. Ця точка замовлення (Тз) визначається за формулою

де Дп — добовий попит;

Чз — час виконання замовлення на поповнення запасу, дні (у Д.Дж. Бауерсокса — середня тривалість функціонального циклу);

Зс — страховий запас.

Неузгодженість виявляється в тому, що підприємство не зможе замовляти деякі товари так часто, як того вимагатимуть їх точки замовлення, оскільки має дотримуватися встановленого розміру цільового замовлення. Відповідно, при розміщенні цільового замовлення необхідно буде вказати всі товари, відносні запаси яких можуть зменшитися нижче точки замовлення до того, як буде розміщене наступне чергове замовлення.

Як бачимо, створений достатній інструментарій для визначення рівноваги щодо питань управління запасами. Він не затеоретизований, але ґрунтується на поважних наукових розробках. І, як будь-який інструмент, має коректно застосовуватись. Не можна взяти до розрахунку одну формулу або один із методів і сказати, що вони не показують адекватних (правильних) результатів. Необхідно замислитись, наскільки правильну інформацію (вхідні дані) менеджер вкладає у формулу, модель тощо. Це можна відчути на прикладі розрахунку точки замовлення, яка, нагадаємо, складається з трьох складових: добового попиту, часу на виконання замовлення і страхового запасу. Від того, наскільки правильно буде визначена кожна складова, залежатиме розмір точки замовлення, яка, як ми мали змогу переконатись, буде впливати на роботу із запасами певної продукції й підприємства в цілому. Зупинимось на цьому детальніше.

Під часом виконання замовлення розуміють час, необхідний для поповнення запасу певної продукції з основних джерел постачання. Його розраховують окремо для кожної товарної позиції. При цьому важливо врахувати надходження продукції саме з основного джерела (а не від допоміжних постачальників).

Інакше це призведе до тих самих некоректних вхідних даних. Наприклад, товар надходить від двох постачальників. Один з них (основний постачальник) може виконати замовлення за 7 діб, інший (допоміжний постачальник) — за 28. Якщо враховувати обидва джерела надходження товару, то час виконання замовлення необхідно було б обирати на рівні 18 діб ((7 -1- 28): 2). Але це не правильно — поповнення відбудеться через 7 і через 28 діб.

Час виконання замовлення для різних постачальників можна розрахувати як середньозважену декількох періодів постачань з основних джерел (табл. 4.13).

У подальший розрахунок не включають дані за допоміжним постачальником. Немає необхідності також враховувати дані про постачання за січень, оскільки це було на початку року і ситуація могла суттєво змінитися. У подальший розрахунок усередненого часу виконання замовлення необхідно включити дані за травень і вересень, що є найближчими актуальними даними з основного джерела постачання.

Цей підхід базується на застосуванні вагових коефіцієнтів, які повинні актуалізувати певні періоди. Відповідно до цього підходу вага, яка надається найближчому до звітного періоду постачання, має бути у 2 рази більшою за попередню (табл. 4.14).

Таблиця 4.13.

Вихідні дані для визначення часу виконання замовлення

Таблиця 4.14.

Розрахунок часу виконання замовлення із використанням вагових коефіцієнтів

В результаті середнє значення часу виконання замовлення становитиме: 44:3 = 14,6 =15 діб.

Це один з підходів до визначення часу виконання замовлення, але навіть він показує, наскільки важливо враховувати нюанси. Взагалі на час виконання замовлення може впливати: 1)час на складання і подання замовлення постачальнику; 2) час на упакування, відвантаження; 3) час на транспортування від постачальника до замовника; 4) час на приймання товару, передпродажну підготовку.

Час виконання замовлення особливо відчутно впливає на точку замовлення. Не завжди доцільно створювати великі товарні запаси, якщо час виконання замовлення значний — постачання товарів з-за кордону. Проілюструємо ситуацію: добовий попит на товар А становить 10 одиниць на день, страховий запас перебуває на рівні 50 одиниць, час виконання замовлення в першому випадку становитиме 14 днів, у другому — 56 днів. Відповідно, точка замовлення у першому прикладі відбудеться на рівні: 14 • 10 + + 50 = 190 одиниць. У другому: 56•10 + 50 = 610 одиниць. Тоді, якщо підприємство хоче уникнути дефіциту, точку замовлення необхідно розраховувати за найдовшим із можливих періодів очікування. Втім різниця відчутна не лише в цифрах, але й у грошах, що потрібно буде акумулювати для цього.

Наступна складова, яка заслуговує на увагу при розрахунку точки замовлення, — це об'єм страхового запасу, який створюють з метою захисту від дефіциту, що може виникнути в період очікування поповнення запасу. Страховий запас необхідний, коли: 1) фактичне споживання перевищує прогноз попиту; 2) фактичний час виконання замовлення перевищує прогнозне значення за ним.

Є чотири підходи до визначення об'єму страхового запасу:

• 1) у вигляді відсотка від попиту, що виникає під час виконання замовлення;
• 2) на основі добового споживання;
• 3) за експертною оцінкою;
• 4) на основі середнього відхилення.

Зупинимося більш детально на кожному з них, оскільки від того, який підхід буде застосовано, залежатиме розрахунок точки замовлення на продукцію.

Перший підхід ґрунтується на виборі обсягу страхового запасу як певної частки (відсотка) від попиту, що матиме місце впродовж часу виконання замовлення. Він виходить за умови, що об'єм страхового запасу зростає пропорційно до попиту й тривалості часу виконання замовлення. Зазвичай його застосовують до товарів, запаси яких мають регулярне споживання і поповнення рідше одного разу на 2—3 тижні^[3].

Отже, для визначення об'єму страхового запасу заданий відсоток (частку) множать на показник очікуваного попиту впродовж часу виконання замовлення. Проілюструємо це прикладом, де час виконання замовлення дорівнює 10 діб, добовий попит на продукцію становить 2 одиниці. Страховий запас обирають на рівні 50 % обсягу попиту за час виконання замовлення. Відповідно, об'єм страхового запасу необхідно тримати в такій кількості: (2 • 10) • 50 % = 10 одиниць (тобто п'ятиденна потреба).

Цей підхід досить легкий для розуміння, проте за допомогою нього можуть або утворюватись надлишкові запаси, або іноді виникати дефіцит, особливо якщо це:

• 1) товари з тривалим, але постійним часом виконання замовлення і постійним попитом. Якщо ми використовуємо цей підхід (і задаємо відсоток) для товару, що імпортується з планованим часом виконання замовлення у 12 тижнів, то підприємству доведеться тримати 6-тижневий страховий запас. Якщо підприємство зазвичай отримує поповнення вчасно, а попит з місяця в місяць не зазнає суттєвих коливань, то страховий запас буде завеликим. Іншими словами, занадто багато грошей буде “заморожено” в непродуктивному запасі;
• 2) товари з дуже коротким часом виконання замовлення і суттєвими коливаннями попиту від місяця до місяця. Якщо час виконання замовлення — тиждень, цей підхід призведе до появи три- або чотириденного страхового запасу. В разі, якщо споживання коливається від місяця до місяця, наявної кількості товару може виявитись недостатньо, щоб безперебійно виконувати замовлення споживачів, і підприємство зіткнеться з дефіцитом.

Другий підхід — на основі добового попиту — найбільш поширений на підприємствах, які прагнуть мати страховий запас про всяк випадок. Застосовуючи цей підхід для визначення об'єму страхового запасу, множать добовий попит на задану менеджером кількість днів, на яку він хоче мати страховий запас. Наприклад, кількість днів, задана менеджером, становить 14, споживання добове — 2 одиниці. Тоді об'єм страхового запасу буде 28 одиниць (14 • 2). Зауважимо, що такий підхід можна застосовувати ситуативно, коли менеджер знає про очікувані можливі

Таблиця 4.16.

Зв'язок між коефіцієнтом відхилення та рівнем обслуговування

Таблиця 4.15.

Вихідні дані для розрахунку об'єму страхового запасу

сплески тощо. На постійній основі цей підхід навряд чи покаже адекватні результати.

Третій підхід — експертна оцінка. Цей підхід можна викласти одним рядком: менеджер на власний розсуд, на основі власного досвіду, задає об'єм товару, який має підтримуватись як страховий запас. Це просто одне-єдине число, що задається на основі власних уявлень про поведінку товару при його реалізації.

Четвертий підхід — на основі розрахунку середнього відхилення — базується на твердженні, що чим вищі коливання (!) в об'ємах споживання, тим більшим має бути страховий запас. Приклад розрахунку наведено в табл. 4.15.

Розраховуємо середнє відхилення: Вс = (10 + 4): 2 = 7 одиниць на місяць. При розрахунку середнього відхилення не враховано березень, оскільки прогноз попиту перевищує фактичне споживання, а відповідно створювати надлишкові запаси не потрібно.

Наступний крок — це узгодження середнього відхилення з рівнем обслуговування запитів споживачів (клієнтів). Ще раз нагадаємо, що сам по собі страховий запас є “замороженими” грошима, що не обертаються. Тому його створення необхідне лише для безперебійної роботи або для можливості максимального задоволення запитів споживачів (клієнтів). Тому наступний крок — це множення значення середнього відхилення на коефіцієнт відхилення, який обирають залежно від бажаного рівня обслуговування запитів споживачів.

Рівень обслуговування визначають як частку товарних позицій, за якими постачання споживачам були зроблені за один раз до запланованої дати. Чим вище значення коефіцієнта, тим більший об'єм страхового запасу є на підприємстві, і тим вищий рівень обслуговування замовлень. В табл. 4.16 наведено значення коефіцієнта відхилення і відповідний для нього рівень обслуговування. Одразу зазначимо, що такі дані були отримані в ході дослідження, проведеного Дж. Шрайбфедером^[3] і, власне, стали основою цього підходу. В інших джерелах можна знайти як підтвердження цього, так і застереження^[5].

Скажімо, в 1970-ті роки у виробництві харчових продуктів цілком прийнятними вважалися функціональний цикл тривалістю 7—10 днів і норма насичення попиту на рівні 92 %. Проте вже на початку 80-х років очікування зросли, скоротивши допустимий термін виконання замовлення до 5—7 днів і піднявши мінімальну норму насичення попиту до 95 %. Сьогодні очікування в галузі наблизилися до 3—5 днів за терміном поставок і до 98 % за нормою насичення попиту. Проте необхідно пам'ятати також, що починаючи від 70 % і вище затрати сервісу зростають експоненційно — залежно від рівня обслуговування, а якщо останній сягає 90 % і вище, сервіс стає невигідним. Фахівці підрахували, що за умови підвищення рівня обслуговування від 95 до 97 % економічний ефект підвищується на 2 %, а витрати зростають на 14 %.

Отже, приймаючи рішення щодо прийнятного рівня обслуговування, логічно буде не придивлятися до визначених кимось меж, чисел, стандартів, а лише взяти інформацію на озброєння й відшукати власне рішення для конкретної ситуації (підприємства, галузі). Втім у нашому випадку ми приймаємо значення, наведені в табл. 4.16.

Якщо мета підприємства — задовольняти 95 % запитів споживачів (що відповідає коефіцієнту відхилення 2), то, відповідно, об'єм страхового запасу, який необхідно тримати на підприємстві, становитиме: 7•2 = 14 одиниць. За більшого рівня обслуговування, скажімо на рівні 98,5%, страховий запас зросте: 7 • 4 = 28 одиниць.

Таблиця 4.17.

Вихідні дані для визначення об'єму страхового запасу для товару нерегулярного споживання

Різниця лише 3,5 %, а об'єм страхового запасу збільшився вдвічі. Використання великого коефіцієнта відхилення призводить до появи значного необоротного запасу, тому необхідно постійно переглядати статистику задоволення запитів споживачів з метою коригування коефіцієнтів відхилення.

Це чотири поширених підходи до визначення об'єму страхового запасу. Втім, як зазначалося вище, складність в їхньому застосуванні може виникати внаслідок нерегулярного попиту і значних коливань у часі виконання замовлення. Особливо це стосується продукції (товарів, сировини), яка перетинає кордон і може бути затримана на невизначений час.

Для подібної продукції є також певні підходи. Так, для товарів нерегулярного споживання застосовують метод середнього відхилення. Він дає змогу врахувати непостійний характер обсягів споживання (приклад наведено в табл. 4.17).

Цей підхід дозволяє дізнатися, наскільки правильні прогнозні значення, які розраховує менеджер. Без постійного коригування на фактичне споживання можна отримати занадто великі відхилення. Тому для товарів, споживання яких відчутно змінюється з місяця в місяць, застосовують метод середнього відхилення. При його застосуванні визначення об'єму страхового запасу буде ґрунтуватись на показниках, найближчих до звітного періоду минулих місяців, коли фактичне споживання перевищувало прогнозне. Це допоможе підтримувати високий рівень страхових запасів.

Отже, середнє відхилення становить: (70 +30): 2 = 50 одиниць на місяць.

Використавши відомі коефіцієнти відхилення (табл. 4.16), отримаємо об'єм страхового запасу, що відповідатиме нашим уявленням про рівень обслуговування запитів споживачів. Таким чином, якщо ми прагнемо на 95 % забезпечити запити, то об'єм страхового запасу необхідно підтримувати на рівні: 50 • 2 = = 100 одиниць. Якщо ми прагнемо задовольнити 98,5 % запитів, то об'єм страхового запасу значно зросте і становитиме: 50 • 4 = = 200 одиниць.

Щодо товарів із непостійним часом виконання замовлення, то вище зазначалося: якщо розраховувати страховий запас за найбільшим терміном очікування, це призведе до накопичення надлишкових запасів. Отже, необхідно знайти рівновагу між об'ємом страхового запасу, що перебуватиме на зберіганні, і витратами, які з цим пов'язані (оренда та інші видатки). Маємо на увазі таке: страховий запас створено на суму 7500 грн., що відповідає 6-тижневому попиту; вартість зберігання становить 27 %. Таким чином, витрати на утримання страхових запасів на період дорівнюватимуть: 7500 • 27 % = 2025 грн.. Це витрати, які понесе підприємство додатково до вкладених 7500 грошових коштів у придбання об'єму страхового запасу.

Вирішенням такого проблемного питання можуть бути зустрічі з постачальником, аналіз планів відпуску продукції або розподіл ризиків і фінансових зобов'язань. У будь-якому разі видатки на утримання запасів, особливо страхових об'ємів, дуже вагомі в частці оборотних активів. Нагадаємо, що страховий запас не забезпечує рентабельності вкладених у нього грошових коштів. Інакше, якщо ці товари, скажімо, мають високу рентабельність продажів, подібне їх резервування може принести певний зиск підприємству.

Отже, управління запасами потребує визначення не лише управлінських показників (об'єм страхового запасу, час виконання замовлення, точка замовлення тощо), але й більшою мірою вартісних, до яких відносять: оборотність, індекс дохідності, рентабельність вкладень у запаси та рентабельність продажів. Це дасть змогу отримати відкоригований рівень прибутку за продукцією і дати повне уявлення щодо прийняття усвідомленого рішення з управління запасами.

Оборотність показує кількість разів реалізації товару (надходження сировини у виробництво) впродовж певного періоду. Тобто кожного разу, коли ми реалізуємо товари на суму, яка дорівнює вартості вкладень у них, ми говоримо про оборотність. Простіше за все пояснити це на прикладі, наведеному в табл. 4.18.

Таблиця 4.18.

Приклад розрахунку оборотності в кількості разів за період

Джерело: Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами : пер. с англ. / Дж. Шрайбфедер. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 304 с.

Це дуже прості інформативні дані для уявлення про активність товару. Можна акумулювати суму коштів для придбання запасів (товарів) на суму 10 000 грн., проте чи варто вкладати таку суму одразу? Найкраще вкласти частину коштів, а чергове замовлення товарів здійснювати, коли їх запас буде наближатись до точки замовлення. Це дасть можливість вивільнити грошові кошти і спрямувати їх на інші потреби підприємства. Таким чином, за один і той самий період ми отримаємо реалізованих товарів на суму 10 000 грн., але зробивши це за кілька разів.

Оборотність може бути розрахована як для всього обсягу оборотного капіталу, вкладеного в товарну групу (запаси, сировину, незавершене виробництво, готову продукцію), так і для окремих її складових (наприклад, оборотності запасів готової продукції). Крім того, оборотність може бути розрахована як у днях, так і в разах оберту:

де Ос — оборотність сировини, місяців на один оберт;

Зсер с — середній залишок сировини за місяць;

Нс — надходження сировини у виробництво;

От — оборотність товарів, місяців на один оберт;

Зсер т — середній залишок товарів за місяць;

Дт — продажі за місяць.

де 0Тм — оборотність товару, місяців;

Зк.з.м — залишок товару на кінець звітного місяця;

Зк.п.м ~ залишок товару на кінець попереднього місяця;

Пм — продажі за місяць.

Важливо знати, що оборотність запасів розраховують за вартістю придбання, а не реалізації. Найкраще розраховувати оборотність кожної товарної категорії за кожним складом щомісячно.

Відповідно до розрахунків у табл. 4.19 група 3 має найбільшу націнку, проте невисоку оборотність — більше трьох місяців. Група 2 навпаки — невелику націнку і хорошу оборотність (менше 1 місяця). Для торговельного підприємства рівень оборотності 1—2 місяці можна вважати нормальним. Хоча будь-які дані дуже відносні. Оборотність залежить від специфіки ведення бізнесу і від продукції також. Окрім цього наведені групи мають не лише різну оборотність, але й різну торговельну націнку, і сказати одразу, який із них найкращий, неможливо.

Для зведення до єдиного знаменника отриманої інформації, тобто для порівняння продукції з різною торговельною націнкою і різним рівнем оборотності, можна застосовувати показник питомої націнки (ПН). Питома націнка — націнка за одиницю часу (% / місяць) — це співвідношення торговельної націнки (ТН) й оборотності (О):

Отже, якщо оцінити питому націнку, то ефективність групи 2 буде вища — 16 % на місяць проти 7 % (13,4 : 0,8 = 16,75; 22,4 : 3,2 = 7). Є багато думок щодо коректності такого розрахунку, що власне потребує ще обговорення цього питання.

Однак оборотність тісно пов'язана з торговельною націнкою і впливає на індекс дохідності. Індекс дохідності (ІД) допомагає урівноважити оборотність (О) і валову (маржинальну) рентабельність

( ВР):

Врівноваження відбувається так. Припустимо, що оборотність товару становить 4 рази на рік, кожна реалізація його приносить 30 % валової (маржинальної) рентабельності. Отже, індекс дохідності за таких умов буде: ІД = 4 • ЗО = 120. Отримувати таку дохідність можна двома шляхами: збільшенням продажів товару і збільшенням валової рентабельності. Прослідкуйте: індекс дохідності залишаємо на сталому рівні — 120, шляхи досягнення якого:

• 1) ІД = 2 • 60 = 120 — оборотність знижено до 2 разів, а рентабельність з кожної реалізації становить 60 % ;
• 2) ІД = 6 • 20 = 120 — оборотність підвищено до 6 разів за рентабельності 20 %.

Таблиця 4.19.

Аналіз оборотності продукції

Примітка. У багатьох компаніях розмір складського запасу в інформаційних системах не фіксується за датою, тому іноді для його визначення треба провести розрахунки “з кінця”. Дані щодо закупівель і продажів, як правило, на 100 % відомі. Залишок на кінець грудня відомий — 4100, також відомі закупівлі та продажі, тому розрахунком “з кінця” отримаємо: Залишок на кінець листопада = 4100 - 2500 + 2700 = 4300 і т. д.

Джерело: Гун А. Комплексный анализ товарного ассортимента / А. Гун, Д. Гурьев. — 2008 [Электрон, ресурс]. — Режим доступа: free-consulters.ru.

Підприємству з низькою оборотністю необхідно збільшувати валову рентабельність (або ж торговельну націнку на товар) і навпаки. Якщо підприємство має високі значення оборотності товару, то воно може знижувати торговельну націнку й отримувати прибуток завдяки оборотності — швидкості продажів товару. Це може бути гарним кроком у конкурентній боротьбі, адже точка збуту, що пропонує товар за меншими цінами, завжди привабливіша для споживачів. Побутує думка, що для продуктів повсякденного споживання оборотність на рівні 6—8 разів може забезпечувати 20—30 % прибутку^[3].

Валова рентабельність показує, який дохід отримує підприємство на кожну вкладену гривню в прямі витрати на випуск продукції. Для торговельного підприємства маржинальна (валова) рентабельність аналогічна до показника торговельної націнки (табл. 4.20)^[7]

Для виробничого підприємства нормальним рівнем маржинальної рентабельності вважаються 100—150 % . За деякими видами продукції рентабельність може становити від 300 до 600 % . Нижньою межею можна вважати 30—50 % .

Отже, показник валової (маржинальної) рентабельності містить дві складові: валовий прибуток і прямі витрати. Збільшення прибутку можна досягти двома шляхами: збільшуючи оборотність (більше реалізовувати продукцію) або знижуючи витрати на закупівлю продукції.

Наведений нижче приклад (табл. 4.21) показує, що ефект впливу на отримання прибутку шляхом зниження витрат на закупівлю на 4 % аналогічний до збільшення обороту на 20 %. Можна збільшити прибуток на 2000 грн. двома шляхами: збільшуючи продажі (при збереженні на сталому рівні закупівельних цін завозити більше товару та активніше його реалізовувати) або зменшуючи закупівельні ціни (це не потребує допоміжних складських площ, витрат на рекламу).

Таблиця 4.20.

Вихідні дані для розрахунку валової (маржинальної) рентабельності

Таблиця 4.21.

Порівняння шляхів збільшення прибутку

Отже, збільшення обороту на 20 % не завжди гарантує збільшення прибутку, адже для цього необхідно буде провести кампанію зі стимулювання збуту або навіть зменшити торговельну націнку для більшої привабливості ціни. За оцінками американських спеціалістів^[8], для збільшення прибутку підприємства на 100% необхідно, щоб: обсяги продажів збільшились на 100%; ціна товару збільшилась на 15 %; заробітна плата зменшилась на 25 %; накладні витрати зменшились на 33 %; витрати на закупівлю знизились на 8,5 %. Таким чином, на кожний 1 % зниження витрат на закупівлю припадає 12 % зростання прибутку. Якщо резюмувати вищенаведене, то прослідкуємо певну залежність (рис. 4.9).

Рис. 4.9. Складові впливу на індекс дохідності підприємства

Отже, здійснювати управлінський вплив для отримання певного рівня дохідності можна кількома шляхами: за рахунок оборотності, зменшення прямих витрат, збільшення торговельної націнки. Переваги й недоліки цих шляхів перелічено вище. Щодо оборотності, не можна оминути увагою декілька таких нюансів.

Значення оборотності саме по собі не є достатньо інформативним. Найкраще за все — слідкувати за динамікою. Якщо оборотність зростає або разове її значення занадто високе, це може свідчити, що запас на зберіганні сильно зменшується: можливо, це дійсно значна (швидка) реалізація, а можливо — ні. Збільшувати оборотність можна не лише збільшуючи швидкість реалізації, але й за рахунок скорочення складських запасів! Якщо оборотність зменшується, це може свідчити про “затоварювання” складу, тобто значне збільшення продукції на зберіганні. У такому випадку необхідно перевірити, продукція дійсно не може бути реалізована чи мають місце створені занадто великі складські запаси. Для цього використовують показник, який у бізнесовому осередку має назву “плинність” (рос. “уходимость”). Сутність його полягає в розрахунку обсягу продажів з одного квадратного метра вантажної площі, зайнятої під зберігання продукції.

Щоб привести до ладу термінологічний апарат логістики, який і без того дуже різноманітний, пропонуємо скористатися термінологією логістики складування, де серед показників, що окреслюють інтенсивність роботи складу, є показник “питомий вантажообіг складу”^[9]. Питомий вантажообіг характеризує потужність складу, що припадає на 1 м2 вантажної площі (тобто площі, безпосередньо призначеної для зберігання продукції, без урахування площі під проходи, проїзди тощо). Він визначається за формулою

де ¥с — питомий вантажообіг складу, т/м2;

• — кількість вантажу за період часу, т;
• 5вант — вантажна площа складу, м2.

Фактично це та сама “плинність”, лише виражена не у вагових одиницях (тоннах), а у грошових одиницях (гривнях). До речі, “плинність” розраховують також у кількості товару, яка може бути реалізована за робочий день з урахуванням того, що товар дійсно є на складі. Тому такий показник можна назвати питомим вантажообігом, або питомим товарообігом. Тим більше, що під товарообігом розуміють обсяги продажів товарів у грошовому вираженні за певний період часу (розраховують у закупівельних цінах або цінах собівартості). У табл. 4.22 наведено приклад розрахунку оборотності й питомого товарообігу^[10]

Таблиця 4.22.

Аналіз питомого товарообігу

Аналіз свідчить, що шини хоч і мають погані показники оборотності (2,9), проте питомий товарообіг (8780) за ними буде близький до загального значення питомого товарообігу (9522). Двигуни та автомобільні масла мають погані показники як оборотності, так і питомого товарообігу. Аксесуари для авто та запасні частини мають високі значення оборотності й питомого товарообігу.

І наостанок: немає чіткого нормативу, яке значення питомого товарообігу буде найкращим. Є деякі узагальнення: наприклад, що для торговельних підприємств нормальним значенням питомого товарообігу вважають 1500—3000 грн. на місяць з 1 м2 торговельної площі. Проте це занадто загальне значення. Не варто намагатися стандартизувати діяльність, необхідно побачити її в різних площинах, співвідношеннях, динаміці власного бізнесу.

Оборотність, індекс дохідності й питомий товарообіг є вагомими інформативними показниками. Втім необхідно також усвідомлювати, що продукція, яка має навіть найкращі показники валової рентабельності, може не мати таких самих високих значень при розрахунку скоригованої рентабельності. Остання, у свою чергу, залежить від величини витрат на зберігання продукції на складі^[11]. Тому визначення точки оптимуму в об'ємно- вартісних одиницях і є управлінням запасами на підприємстві.

• [1] 1 Гаджинский A.M. Практикум по логистике / А.М. Гаджинский. — 5-е изд., перераб. и доп. — М. : Дашков и К, 2007. — 284 с.
• [2] 1 Пономарьова Ю.В. Логістика : навч. посіб. / Ю.В. Пономарьова. — 2-ге. вид., переробл. та доповн. — К. : Центр навч. л-ри, 2005. — 328 с.
• [3] Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами : пер. с англ. / Дж. Шрайбфедер. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 304 с.
• [4] Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами : пер. с англ. / Дж. Шрайбфедер. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 304 с.
• [5] Пономарьова Ю.В. Логістика : навч. посіб. / Ю.В. Пономарьова. —ге. вид., переробл. та доповн. — К. : Центр навч. л-ри, 2005. — 328 с.; Бауэрсокс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок / Доналд Дж. Бауэрсокс. — 2-е изд. — М. : Олимп-Бизнес, 2010. — 640 с.
• [6] Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами : пер. с англ. / Дж. Шрайбфедер. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 304 с.
• [7] Гун А. Комплексный анализ товарного ассортимента / А. Гун, Д. Гурьев. — 2008 [Электрон, ресурс]. — Режим доступа: Шр:/Дгее- consulters.ru.
• [8] Stock R.J. Strategic Logistic Management / James R. Stock, M. Douglas Lambert. — McGraw-Hill. — Irwin, 2001. — P. 502.
• [9] Волгин В.В. Логистика хранения товаров : практ. пособие / В.В. Волгин. — М. : Дашков и К”, 2008. — 368 с.
• [10] Гун А. Комплексный анализ товарного ассортимента / А. Гун, Д. Гурьев. — 2008 [Электрон, ресурс]. — Режим доступа: Ьир.'/Дгее- consulters.ru.
• [11] Цим питанням присвячено багато робіт Ярослава Степченкова, які можна знайти в інтернет-мережі.