< Попер   ЗМІСТ   Наст >

ЛОГІСТИКА ПОСТАЧАННЯ

Об'єкти логістичного управління у постачанні

Логістичні процеси ресурсного забезпечення діяльності підприємства мають істотний вплив на його економіку, зважаючи на технологію виконання замовлення та формування величини витрат. При цьому у сфері забезпечення виникають типові проблеми, розв'язати які потрібно у будь-якому виробництві, а саме:

  • • зробити чи купити? – встановити, які компоненти (складові частини) кінцевого виробу виготовлятимуться на власних потужностях, а які стануть предметом закупівлі;
  • • скільки купити та скільки зробити? – формування відповіді на це запитання вимагає організації процедур прогнозування потреб ринку, планування потреб матеріалів, становлення можливостей виготовлення власними потужностями та величини впливу внутрішніх і зовнішніх чинників;
  • • де купити? – відповідь на це запитання вимагає встановлення джерел закупівлі та відповідних постачальників;
  • • коли купити? – відповідь на це запитання може бути результатом здійснення відповідної політики закупівлі, сформованої за умов реалізації оптимальної для чинних умов системи управління запасами.

Інформаційною базою успішного вирішення названих проблем є інтеграція таких даних:

  • • параметрів стратегічного розвитку підприємства;
  • • ринкових прогнозів, виробничої програми та плану реалізації виробів та їх складових частин;
  • • техніко-технологічної документації, норм витрат матеріалів, сировини, складових частин виробу, переліку типових і спеціальних частин виробу тощо;
  • • каталогів матеріалів, наявних на ринку, цінників (прайс-листів) на них, інформаційних довідників, рекламних проспектів, інформації із виставок, ярмарок тощо;
  • • переліку постачальників (назва, адреса, контактні телефони) з інформацією про них щодо цін, умов виконання замовлення, якості виробів тощо;
  • • доступних транспортно-складських технологій постачання: вартісної, часової інформації, потенціалу тощо.

Беручи до уваги обґрунтовану дефініцію логістики постачання як діяльність щодо управління і фізичного забезпечення необхідними матеріалами фази виробництва включно до першого робочого місця відповідно до прийнятої логістичною концепцією та цілями логістики, мусимо визнати, що на ефективність логістичних рішень у сфері постачання істотно впливають “позафазові” чинники. Доказом цьому є набутий досвід стратегічного управління. Принаймні можна виокремити дві стратегічно важливі проблеми, які неможливо прорангувати, оскільки вони пов'язані на одному рівні, а саме:

  • • стратегія щодо рівня спеціалізації виробництва;
  • • стратегія щодо стосунків із постачальниками.

Отже, логістичні рішення, які стосуються вибору оптимального рівня спеціалізації та оптимальних зв'язків із постачальником, належать до стратегічних рішень. До стратегічних рішень у логістиці постачання слід також віднести вибір кількості та ієрархію джерел постачання та певною мірою зміст транспортно-складських технологій щодо вибору видів транспорту та місць проміжного і кінцевого складування постачальницьких матеріалів і частин, зміст моделей управління запасами у постачанні тощо.

Прийняття стратегічного логістичного рішення щодо оптимального рівня спеціалізації виробництва (глибини виготовлення) лежить у площині класичного завдання МОВ (англ. Make or Buy – “зробити чи купити”). Графічно сутність цього завдання може бути інтерпретована так, як показано на рис. 5.1.

Графічна інтерпретація завдання МОВ (

Рис. 5.1. Графічна інтерпретація завдання МОВ ("зробити чи купити”)

У спрощеному варіанті рисунок ілюструє пряму залежність витрат закупівлі від кількості (величини) закупівлі матеріалів за відсутності складової постійних витрат, пряму залежність витрат виробництва із врахуванням складової постійних витрат Вn та їх урівноваження в точці перетину А, що відповідає критичному (“байдужому”) рівню кількості закуплених/вироблених матеріалів за відповідний період часу Мкр: за річної потреби у матеріалах (частинах), що перевищуватиме це значення, доцільним є організація власного виробництва складових частин, а за потреби, що не перевищуватиме цього значення, вигідною виглядає їх закупівля у стороннього продуцента.

Водночас отримання першої оцінки щодо витрат у кожному окремому випадку не завжди може означати кінцеві рішення. Часто вимагається застосування критеріїв, як це зображено у нижче поданому алгоритмі (рис. 5.2).

Процедура прийняття рішення щодо використання зовнішніх джерелу ланцюгу пропозиції

Рис. 5.2. Процедура прийняття рішення щодо використання зовнішніх джерелу ланцюгу пропозиції

Джерело: Якимишин [39]

Уже з цього гіпотетичного прикладу видно, наскільки важливою у стратегічному вимірі є надійність прогнозних оцінок щодо потреб на матеріали і частини. Однак не менш важливими в оптимізації спеціалізації виробництва є внутрішні та зовнішні чинники. Перші з них унаочнюють наявний виробничий потенціал, потужності, рівень компетенції, кваліфікацію кадрів. Другі – перспективи взаємостосунків із ймовірними постачальниками – стратегічними партнерами чи звичайними продуцентами/посередниками.

Зокрема, про складність та слабоструктурованість прийняття рішень щодо закупівлі матеріалів, складових виробу можна зробити висновок, взявши за основу подану семантичну модель (рис. 5.3).

Семантична модель розроблення закупівельної політики машинобудівного підприємства

Рис. 5.3. Семантична модель розроблення закупівельної політики машинобудівного підприємства

Джерело: Костюк [14]

Останні 20 років має місце сталий ріст частки закуплених частин, матеріалів, сировини у вартості продажу. В багатьох галузях ця частка сягає 70 %.

Очевидно, що проблеми постачання за цих умов повинні вирішуватися на стратегічному рівні у взаємозв'язку з іншими функціональними стратегіями – маркетинговими, виробничими і фінансовими. Загалом стратегія постачання може реалізовуватися двома шляхами: конфронтаційним, тобто веденням кон- куренційної боротьби з постачальником, або коопераційним. Вибір конкурен- ційної або коопераційної стратегії постачання залежить насамперед від генеральної стратегії конкуренції. Означений підхід у виборі стратегії Цесельський проілюстрував на таких двох прикладах [47, с. 107–108]:

  • 1) “Phar-Mor” – велика мережа дешевих магазинів, яка швидко розвивається у США. Одного дня клієнт може купити товар, виготовлений однією фірмою, а другого дня йому пропонуються вироби іншої фірми. Те, що тут є завжди, – це низькі ціни. Фірма звертається до клієнтів, які схильні їхати ЗО хвилин, аби купити дешевий брусок мила “Camay”. Стратегія фірми ґрунтується на твердій, агресивній політиці закупівель (“We push people to where they squeak” – “Ми штовхаємо людей туди, де вони пищать”). Принципом є закупівля великих партій, вимагання великих знижок, аж до вичерпання усіх можливих поступок з боку постачальника і постійний пошук “оказій”. Очевидно, що це конфронтаційна стратегія у стосунках із постачальниками.
  • 2) “Bumper Work” – мала (100 осіб) фірма у Ден вілл і (штат Іллінойс), стала єдиним постачальником бамперів для “Toyota” у США (для фабрик, які доповнюють автомобілі, зроблені в Японії, частинами, виготовленими в Америці). “Toyota” зробила багато для того, щоб постачальник виготовляв бампери дешевше, ліпше і швидше. Техніки і менеджери з “Bumper Works” були запрошені до Японії, щоб ознайомитися із системами виробництва “Toyota”. Японський експерт відвідував Денвілль і допоміг у скороченні операції “витискання” деталей на пресі з 90 до 22 хвилин. Потім “Toyota” вислала двох консультантів для поліпшення організації виробничого простору, підготовки персоналу, моніторингу величини виробництва, підвищення якості і контролю за запасами. Внаслідок цього величина виробництва зросла на 60 % протягом року, а кількість рекламацій знизилась на 80 %. Вартість металевих відходів на один бампер знизилась з 1,28 до 0,73 долара. Очевидно, що це коопераційна стратегія у стосунках із постачальниками.

Отже, у конфронтаційній стратегії постачання відсутні механізми обміну та надання інформації, окрім ціни. Натомість коопераційна стратегія постачання, переслідуючи мету отримання синергічного ефекту, вимагає активних механізмів інтеграції зусиль, ресурсів, інформації і реалізується у таких формах:

  • • маркетинговий підхід до постачання;
  • • спільна оперативна діяльність;
  • • концепційне партнерство.

Ширше розуміння варіантів стратегій закупівлі може бути подано у вигляді нижче наведеної матриці (рис. 5.4).

Матриця стратегій організування закупівель для різних типів товару

Рис. 5.4. Матриця стратегій організування закупівель для різних типів товару

Джерело: Костоюк [14]

Наступним після вирішення стратегічних і концептуальних завдань є етап ідентифікації і прийняття логістичних рішень, обмежених лише сферою постачання. Узагальнені об'єкти логістичного управління в постачанні простежуються на схемі рис. 5.5.

З цієї схеми видно, що організація процесу постачання охоплює три підпроцеси:

  • • процес замовлення – у кого, коли, скільки, як тощо;
  • • процес закупівлі і доставляння – звідки, вид транспорту, транспортна технологія, маршрут тощо;
  • • утримання запасів на складі – рівень запасів, розміщення складів, управління запасами тощо.

Схема процесу закупівель

Рис. 5.5. Схема процесу закупівель

Джерело: [57, с. 144]

Окрім структуризації процесу постачання, подана схема розглядає як регулювальні чинники, такі елементи:

  • • організацію логістики – хто формує замовлення (відділ маркетингу, відділ постачання, відділ логістики тощо);
  • • постачальників – вибір постачальників;
  • • посередників – вибір перевізників;
  • • складських одиниць – вибір складської “вертикалі”;
  • • власного складу – рівень складування, політика запасів.

Викладене окреслює певний перелік типових об'єктів логістики постачання, щодо яких доцільно приймати відповідні рішення. До таких типових рішень можна віднести:

  • • планування матеріальних потреб;
  • • реалізацію матеріальних потреб за джерелами, тобто вибір постачальників;
  • • реалізацію матеріальних потреб у площині просторово-часової трансформації, тобто вибір технологій переміщення матеріалів;
  • • регулювання параметрів матеріального потоку від джерела постачання до першого робочого місця у сфері виробництва, тобто вибір системи управління запасами, умов їх поповнення тощо.

Спільною передумовою для прийняття цих типових логістичних рішень є формування повної достовірної інформації щодо сировини, матеріалів, частин, півфабрикатів як незалежної від джерела походження, так і залежної від джерела походження, транспортних технологій тощо. Першим кроком у формуванні такої бази даних є структурний аналіз реальних (якщо підприємство існує) чи проектованих запасів ресурсів у постачанні за асортиментом, кількістю та вартістю в кінцевій продукції, передбачуваністю потреб у них тощо. Одним з основних способів отримання такої інформації є кількісно-вартісний аналіз, за яким здійснюється класифікація матеріалів. Це так званий АВС-аналіз.

Метод ABC-аналізу є модифікацією правила Парето (правила 80:20), сутність якого полягає у тому, що завжди існує невелика частина цілого, яка має вирішальний вплив на нього. Класичними прикладами правила 80:20 можуть бути:

  • • 20 % клієнтів споживають 80 % проданих продуктів;
  • • 20 % навчальних дисциплін є джерелом 80 % знань студентів;
  • • 20 % мешканців міста відповідальні за 80 % злочинів;
  • • 20 % складових частин готового виробу становлять 80 % його вартості;
  • • 20 % позицій асортименту створюють 80 % прибутку від продажу тощо.

Модифіковане правило Парето, АВС-аналіз передбачають поділ матеріалів не на дві групи (20 % “причин”, що формують аж 80 % “наслідків”, а 80 % “причин” – лише 20 % “наслідків”) – важливу і маловажливу, а на три: дуже важливу, істотну як проміжну і маловажливу. Подамо застосування ABC-аналізу до класифікації матеріалів.

В основі графічного подання ABC-аналізу асортименту матеріалів (рис. 5.6) лежать такі обмеження:

  • • до групи А належать ті матеріали, асортиментна кількість яких (до 20 %) становить приблизно 80 % вартості у структурі постачання;
  • • до групи С входять ті матеріали, асортиментна кількість яких (близько 50 %) становить лише 5 % вартості у структурі постачання;
  • • група В має проміжне становище: асортиментна кількість становить 30 %, вартість – лише 15 %.

Асортиментна група А, що характеризується найвищою часткою вартості закупівлі (споживання у виробництві) за найнижчої кількісної частки, вимагає виняткової уваги та реалізації особливих процедур планування потреб, замовлення, управління запасами. Відповідно група С, а в певних межах і група В, не вимагає реалізації строгих підходів, характерних для групи А, і надає деяку свободу у плануванні потреб матеріалів, терміновості виконання замовлення, виборі системи управління запасами.

Графічна інтерпретація АВС-аналізу асортименту матеріалів

Рис. 5.6. Графічна інтерпретація АВС-аналізу асортименту матеріалів

Процедура поділу асортименту постачання за кількісно-вартісним методом ABC-аналізу така:

  • • розрахунок вартості (витрат споживання) кожної позиції запасів в асортименті постачання;
  • • ранжування асортименту за критерієм участі у вартості витрат (запасів, обороту) в порядку її зменшення;
  • • розрахунок процентного вмісту кожної позиції у скумульованій вартості витрат;
  • • створення скумульованої черговості матеріалів;
  • • дослідження скумульованої черговості;
  • • поділ асортименту постачання на ABC-групи згідно з прийнятими критеріями поділу.

Зауважимо, що ABC-аналіз успішно використовується у завданнях оптимізації рівня спеціалізації виробництва (див. підрозділ 5.2), товарної політики (асортиментної політики), політики продажу, запасів готової продукції тощо.

Планування матеріальних потреб промислового підприємства принципово складається з двох частин:

  • • планування основних (базових) матеріалів, необхідних для виготовлення кінцевої продукції;
  • • планування потреб у допоміжних матеріалах, таких як обладнання, паливо, запасні частини до машин, експлуатаційні матеріали тощо.

Предметом наших досліджень є основні матеріали, сировина, складові частини, що безпосередньо формують кінцевий виріб. У цілому потреби в таких матеріалах можуть бути:

  • • незалежні, що виникає з зовнішнього попиту, наприклад, продажів замінних частин;
  • • залежні як внутрішні потреби на сировину, матеріали, частини для виробництва кінцевої продукції.

В основі планування потреб матеріалів лежить прогноз реалізації кінцевих виробів, який може бути здійснений різними методами: класифікованими, наприклад, як нормативними, факторними та параметричними, або як детер- . мінованими, стохастичними та евристичними. Технологія формування прогнозу реалізації продукції є предметом дисциплін маркетингового циклу, тому тут не розглядатимуться. Однак можна навести, для прикладу, короткотерміновий прогноз попиту на пиво [68, с. 65] з використанням однофакторної моделі Бровна, що ґрунтується на вирівнюванні прогнозних та фактичних показників. Розрахунок прогнозу на листопад за такою моделлю виглядає так:

(5.1)

де – відповідно прогноз та фактичний попит на пиво в жовтні поточного року;

α – коефіцієнт вирівнювання.

Така модель є надзвичайно простою у використанні і вимагає лише фіксації попереднього прогнозу, хоч є певні труднощі у встановленні коефіцієнта вирівнювання, який можна обчислити ітеративними розрахунками, приймаючи α = 0,1; 0,2; ...; 0,9 – величини похибки (середньоквадратичного відхилення) для попереднього періоду (місяця).

Традиційно у системі планування потреб матеріалів прогнозуванню підлягає тільки кінцева продукція (зокрема і запасні частини, напівфабрикати), що скеровується на ринок, а матеріальні потреби, які виникають з їх складових елементів, розраховуються безпосередньо. Такий розрахунок ґрунтується на конструкції виробу, необхідному періоді розрахунку, часі виконання замовлення на постачання матеріалів, рівні запасів матеріалів. Схематично це можна зобразити так: а – реальний приклад, б – гіпотетичний приклад (рис. 5.7).

Структуризація виробу для розрахунку потреб матеріалів

Рис. 5.7. Структуризація виробу для розрахунку потреб матеріалів: аматеріальна структура стола; бконструктивна структура виробу А

На схемі прямокутниками позначені складові частини різних рівнів (Г, Д, И), що складаються з елементів нижчих рівнів; кругами – прості елементи, що є об'єктом закупівлі (б, в, е, є, ж, з, к, л).

Доцільність стандартизації та уніфікації планування потреб у матеріалах завдяки комп'ютеризації привела до появи класу так званих MRP-систем планування матеріальних потреб, побудованих на двох елементах:

  • • плані виробництва готової продукції;
  • • конструктивній структурі кінцевої продукції.

Схематично функціонування системи MRP показано на рис. 5.8.

Планування потреб в матеріалах: система MRP

Рис. 5.8. Планування потреб в матеріалах: система MRP

Система планування матеріальних потреб (англ. MRP – Material Requirement Planning), ірунтуючись на структурі виробів, нормах витрат і попиту на ці вироби, розраховує (у разі так званого залежного попиту) відповідно до створеного раніше плану виробництва потребу в сировині, матеріалах й складових елементах. Цей метод оперативний план виробництва перекладає на “потреби нетто” у прийнятому часовому розподілі. У встановленому одиничному відрізку часу ми скористаємося рівнянням стану запасів:

А+В – С=Х, (5.2)

де А – розмір запасів на складі;

В – розмір відкритих (прийнятих, але поки не реалізованих) замовлень;

С – розмір потреб нетто;

X – диспетчерські запаси (для використання у майбутньому). Використання системи MRP потребує:

  • • чітко визначеної ідентифікації всіх позицій запасів;
  • • доступу до даних про стан і рівень кожної позиції запасів;
  • • старанно обробленої інформації про складові виробів;
  • • знання циклів усіх позицій запасів;
  • • прийняття і видавання кожної позиції через складське господарство;
  • • незалежності процесів виробництва елементів, вироблених на підприємстві.

Основою для функціонування системи MRP є план виробництва кінцевих виробів і їхнього конструкційного упорядкування в окремі модулі, підмодулі, їхні елементарні частини. Головний план виробництва складається на основі переданих клієнтами замовлень і визначених ними термінів постачання, а також доступних прогнозів продажів. Матеріальне конструкційне упорядкування виробу – це поділ кінцевого виробу на окремі його складові, деталі. їх знову розділяють на складові частини, необхідні для їхнього виготовлення. У такий спосіб виникає багаторівнева картина структури виробу. Прикладом такої структури може бути звичайний стіл, що виробляє фабрика (рис. 5.4, а).

Система MRP потребує поділу часу на короткі (звичайно – на тиждень) відрізки і ясного визначення матеріальних потреб за окремими етапами виробництва (на окремих рівнях деталізації виробу), що полягає в постійному зіставленні (у рамках встановлених часових меж і на окремих рівнях деталізації виробу) потреб на цю складову частину (сировину) із планом виробництва, а також з актуальними запасами і постачанням “в дорозі”. На цій основі можна точно визначити, коли надійде замовлення на певну сировину і складові частини для виробництва. Крім того, знаючи час реалізації, можна визначити час замовлення цих матеріалів. Узагальнену процедуру планування матеріальних потреб можна подати у такій послідовності:

  • 1. На основі плану виробництва визначити потреби брутто на кінцевий виріб (рівень 0).
  • 2. Щоб одержати потреби нетто на кінцевий виріб, треба відняти від потреби брутто кількість кінцевих виробів, що є в запасі. Встановити термін початку процесу виробництва так, щоб вчасно забезпечити клієнту потребу нетто.
  • 3. Якщо існують рівні розгортки виробу, то скористаємося схемою розгортки виробу за матеріалами, з яких він складається. На підставі потреби нетто, що була на першому рівні, розраховують потребу брутто на елементи, необхідні на цьому рівні.

Якщо немає наступних рівнів, перейти до пункту 5.

  • 4. Для кожного зі складових елементів по черзі:
    • а) полічити кількість одиниць матеріалу, складових тощо, що замовляються, віднімаючи від потреби брутто розмір запасу і, крім того, замовлення, що перебувають у фазі реалізації;
    • б) визначити момент передання замовлення на підставі часу реалізації постачання цього елемента, а також інших істотних передумов. Повернутися до пункту 3.
  • 5. Якщо вже немає наступних рівнів розгортки виробу, завершити створення плану матеріальних потреб.

MRP дає змогу значно обмежити запаси. Цей метод потребує використання розвинутого і потужного комп'ютерного і програмного забезпечення.

Різновидом системи MRP вищого ступеня технологічного розвитку вважають систему планування виробничих ресурсів, яка визначається як MRP II (англ. Manufacturing Resources Planning), що використовує ті ж операційні правила, однак охоплює ширший спектр вирішуваних питань. Вона враховує використання виробничих потужностей і технічного оснащення виробництва за одночасного інтегрування всіх операцій із фінансовим плануванням. Це дуже складна система, що потребує для своєї ефективної дії великої інформаційної основи у вигляді добре організованих і старанно заповнених баз даних.

Система MRP II має такі властивості:

  • • фінансові дані (рахунки) надходять точно від торгових угод. Фінансові рахунки є розширенням виробничих рахунків;
  • • припускається можливість моделювання ситуації у такий спосіб, щоб можна було віртуально перевірити за допомогою відповідних методів прийняті рішення;
  • • підприємство розглядається як єдина система, що інтегрує всі найважливіші в процесах планування і контролю елементи: продаж, виробництво, запаси, планування, фінансові потоки.

Технології системи MRP II настільки універсальні і стандартні, що сьогодні підприємства використовують їх незалежно від:

  • • їхньої величини (доступність порівняно дешевого устаткування і його програмного забезпечення зумовила можливість їх використання навіть на виробництвах зі штатом лише в кілька осіб);
  • • складності виробництва;
  • • виду виробничого процесу;
  • • виду виробництва (дискретне, апаратурне, змішане).

Впровадження MRP II не полягає тільки у впровадженні на підприємстві інформаційної системи. Воно полягає насамперед у заміні на підприємстві неформальної системи управління виробництвом системою формальною (тобто системою, що ґрунтується на єдиному плануванні виробництва) [5, с. 99].

Саме завдяки такій інтеграції засобів у системі MRP II одночасно досягається інтеграція функціональних стратегій, зокрема логістичної, фінансової, виробничої і маркетингової. Отже, завдяки плануванню засобів виробництва стає можливим приймати оптимальні рішення щодо плану закупівлі, тобто коли закупити і в якій кількості.

Однак у процесі реалізації маркетингових потреб до уваги мають братися істотні чинники маркетингового середовища. Зокрема, політика формування матеріальних закупівель може розглядатися як інструмент маркетингу (рис. 5.10).

Наступним рішенням, необхідним для відповіді на питання “де купити?”, є вибір джерела постачання, тобто постачальника. Логістична концепція вибору постачальника передбачає обґрунтоване використання системи багатокритеріальної оцінки ймовірного постачальника. Використання інструментів такого оцінювання лежить у площині з координатами “рівень інформації”–“рівень достовірності”, тобто точніше оцінювання є складнішим, вимагає більше актуальної інформації, а, отже, є дорожчим, і навпаки. У розділ і 5.3 розглядатимуться окремі типові техніки вибору постачальника.

Водночас треба мати на увазі, що характер відносин з постачальниками може бути цілком відмінним і співзвучним із вибраною стратегією закупівлі (рис. 5.9).

Матриця варіантів відносин з постачальником

Рис. 5.9. Матриця варіантів відносин з постачальником

Джерело: Якимишин [39]

Логічним завершенням вирішення проблем матеріального забезпечення підприємства є організація доставляння матеріалів, сировини, складових частин виробу, яка може здійснюватись різними варіантами, дотримуючись однієї з двох концепцій щодо кожної асортиментної позиції постачання:

  • • постачання з нульовим запасом;
  • • постачання з формуванням відповідних запасів.

В організації доставляння передбачається виконання таких робіт:

  • • опрацювання плану доставляння;
  • • окреслення засобів і умов транспортування та упакування;
  • • контроль і оперативне регулювання доставляння;
  • • відбір кількісно-якісних доставок (вантажних одиниць); фінансові відносини в отриманні поставок.

Політика формування матеріальних закупівель як інструмент маркетингу

Рис. 5.10. Політика формування матеріальних закупівель як інструмент маркетингу

Джерело: [41, с. 69]

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >