< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Аутсорсинг: реорганізація системи логістичного управління

Тенденцією сучасного розвитку ринкових відносин є швидке переналагоджуваний існуючих бізнес-моделей підприємств на використання переваг технологій управління щодо досягнення очікуваних конкурентних переваг. Отже, при розгляді мотивацій та рішень керівництва підприємства щодо цілей реорганізації системи логістичного управління та встановлення шляхів їх реалізації необхідно відзначити, що їх коректне формулювання визначається:

■ урахуванням діючих на підприємстві систем маркетингу та логістики;

■ спроможності вищого керівництва зорієнтувати управління контрольованими факторами та адекватно реагувати на впливи неконтрольованих факторів на діяльність підприємства.

Перспективи аутсорсингу очевидні, тому навряд чи логічно починати на підприємстві проект підвищення ефективності логістичного управління, не розглядаючи його як один з варіантів. Можливість того, що конкуренти зможуть досягти безперервного підвищення якості логістичного обслуговування і зниження витрат за допомогою аутсорсингу, вірогідно, є основною причиною для хвилювання при розгляді конкурентоспроможності у цілому. Більшість заходів, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності, можна віднести до однієї з двох категорій: внутрішні рішення, які передбачають наявність певного проекту підвищення ефективності; і різні зовнішні засоби; які передбачають укладення договорів про логістичний аутсорсинг з іншими організаціями. Це має відношення, насамперед, до великих внутрішніх проектів, що вимагають від підприємства виконання робіт з високим рівнем витрат. Відомо, що провал проекту у сфері високих технологій може завдати підприємству значної шкоди. Тому фахівці у сфері логістичного аутсорсингу постійно нагадують підприємницьким структурам про ризики, які пов'язані з такими проектами, оскільки від їх провалів страждає насамперед персонал.

Сьогодні на зміну намаганню забезпечити практично повну самостійність підприємств починають створюватися організації логістичннх професіоналів. Створюються централізовані склади, завдання яких полягає у зберіганні матеріальних цінностей, що передаються поручителям і тим, хто до них належить. Також розширилася діяльність експедиторських підприємств, що займаються перевезенням вантажів і здійсненням необхідних додаткових заходів, передбачених дорученням клієнта (наприклад, складуванням надісланої партії вантажу з передачею прав на неї). Від імені і за рахунок поручителя або ж від власного імені експедиторська структура організує перевезення, повністю вивільнюючи власника вантажу від необхідності улагоджувати різні формальності з учасниками транспортного процесу.

У найбільш загальному підході прийняття рішення щодо передачі підприємством тих чи інших функцій на аутсорсинг може бути описане таким чином (рис. 6.5) [47].

Визначення необхідності переходу до логістичного аутсорсингу стає більш складним завданням по мірі зростання кількості учасників, які мають залучатися до цього процесу. Навіть якщо координація їх діяльності цілком задовільна, постійно існує проблема додаткового узгодження та перегрупування спільних зусиль на отримання очікуваного результату.

Таким чином, пріоритетом у виборі варіанта формування системи логіс- тичного управління із залучення аутсорсингу стає реалізація заходів щодо найбільш продуктивного комплексного залучення внутрішніх та зовнішніх джерел, спрямованих на формування цінності за умови оптимізації сукупних витрат. Вибір цільових настанов для підприємства на формування системи логістичного управління виходить з комплексної оцінки його власних можливостей (внутрішніх джерел) та найбільш ефективних варіантів залучення можливостей партнерів (зовнішніх джерел) до реалізації цілей (рис. 6.6).

Схема прийняття рішення щодо доцільності реалізації логістичного аутсорсингу

Рис. 6.5. Схема прийняття рішення щодо доцільності реалізації логістичного аутсорсингу

Ініціювання рішення щодо визначення джерел визначається:

  • а) зміною у структурі ринкового попиту (узгодження попиту на вироблену продукцію адекватно умовам постачання, виробництва та збуту);
  • б) зміною стратегії логістики підприємства (реорганізація / ліквідація підрозділів, які не відповідають цілям та завданням обслуговування споживача);
  • в) реорганізацією виробничої політики підприємства (зосередженість на виробництві конкурентоспроможної продукції, формування технологічно- гнучкого виробництва, спроможного швидко адаптуватися до динамічно змінюваних потреб і вимог кожного споживача тощо);
  • г) переглядом інноваційної діяльності підприємства (координація виробничих та обслуговувальних процесів на стадії розробки продукції, виділення та активація компетенція, спрямованих на забезпечення конкурентної спроможності виробу).

Схема прийняття рішення щодо залучення внутрішніх і зовнішнії джерел до управління логістичними процесами

Рис. 6.6. Схема прийняття рішення щодо залучення внутрішніх і зовнішнії джерел до управління логістичними процесами

Підприємство, визначаючи свою найбільш дієву ("сильну") позицію на ринку, проектує оптимальне співвідношення таких джерел для виконання кожного конкретного замовлення та умов їх використання [80]. Вибір джерел багато у чому залежить від виробничо-економічних та часових факторів, прийнятного способу розміщення та розподілу виробничих запасів, науково-технологічних умов формування системи логістичного управління, відносин бізнес-партнерів між собою та навколишнім середовищем.

Підприємство зосереджує свої внутрішні джерела на:

■ постійному підтвердженні декларованого рівня показників логістичного обслуговування з метою встановлення у довгостроковій перспективі ефективної взаємодії власного персоналу із споживачем;

■ спрямуванні маркетингових та логістичних технологій на формування груп реальних та потенційних споживачів через підтвердження ціннісної пропозиції продукції та послуг.

Підприємство, орієнтуючись винятково на внутрішні джерела, повністю бере на себе основні ризики за формування системи логістичного управління на кожній стадії. Воно завершує на собі весь процес обслуговування внутрішніх і зовнішніх споживачів та жорстко контролює його основні параметри, найбільш ефективно розподіляє свої витрати за основними етапами.

Складність використання внутрішніх джерел визначається необхідністю інвестування власної системи логістичного управління та підтримувальних її підсистем. За умов нестійкої ринкової ситуації та складності узгодження попиту з пропозицією, рішення покладатися тільки на власні можливості пов'язане з ризиком.

Прийняття рішення про використання зовнішніх джерел виходить із наявності у підприємства достатніх важелів впливу на діяльність усіх організацій, які безпосередньо чи опосередковано мають формувати для нього "Вхід" системи логістичного управління. Такі дії визначаються переглядом сутності партнерства у формуванні системи на підставі наступних критеріїв:

■ можливість формування чи поглиблення стратегічних довгострокових партнерських відносин із постачальниками, дистриб'юторами та споживачами;

■ забезпечення високої гнучкості щодо вибору постачальників, зменшення термінів формування та виконання замовлень на поставку сировини та матеріалів;

■ формування ефективних грошових потоків, зниження ризиків;

■ забезпечення контролю за формуванням системи обслуговування на всіх його етапах, максимальна прозорість інформаційних потоків.

Викладені положення виходять з реалізації відповідної бізнес-моделі, покращуючи чи змінюючи систему логістичного управління (рис. 6.7) [66].

Бізнес-модель системі логістичного управління підприємства, орієнтованого іа аутсорсинг

Рис. 6.7. Бізнес-модель системі логістичного управління підприємства, орієнтованого іа аутсорсинг

Прийняття підприємством рішення щодо залучення аутсорсера при формуванні системи логістичного управління визначається:

■ здатністю реалізувати належну логістичну підтримку продукції за умов наявності необхідних ресурсів та прийнятності сукупних витрат;

■ надійністю; гнучкістю логістичних бізнес-процесів;

■ діловим іміджем підприємства, який підтверджується сприйняттям споживачем декларованих підприємством даних про його компетенції.

Можна виділити такі рівні змін системи логістичного управління:

■ на рівні змін (Q0 – Q1) логістична діяльність підприємства спрямована на максимізацію цінності (В1), що має бути забезпечено власними зусиллями у звичайному режимі функціонування;

■ на рівні ЗМІН (Q1 – Q2) підприємство здійснює зміни системи логістичного управління. Рішення, спрямовані на послідовне та свідоме оновлення продукції і відповідних логістичних послуг, структурних підрозділів та існуючої науково-технічної бази адекватно потребам споживчого ринку. Завдання виробника – найбільш ефективне використання професійних навичок та знань для створення найбільшої споживчої цінності (В2);

■ підприємство на рівні змін (Q2 – Q3) визначає й реалізує радикальні перетворення у напрямку принципово нової моделі системи логістичного управління. За умови найбільш продуктивного розподілу основних та допоміжних процесів аутсорсинг забезпечує створення та доставку вищої цінності (В3).

Основні способи змін представленої бізнес-моделі, яка передбачає можливість використання аутсорсингу у системі логістичного управління подані на рис. 6.8.

Вирішення такого завдання зумовлює найбільш ефективне поєднання технологічних можливостей підприємства з інновацією маркетингових і логістичних технологій особливим способом, ніж конкуренти.

За таких умов доцільно розглядати аутсорсинг сукупності логістичних процесів як інтегрований, де кінцевою метою є створення цінності.

Перехід до інтегрованого аутсорсингу при формуванні системи логістичного управління надає підприємству значиму перевагу – це чітке розуміння факторів, що працюють на створення споживчої цінності, удосконалення основних знань і професійних навичок та розробка моделей, які не піддаються копіюванню конкурентами у спрямуванні:

■ формулювання основоположних пропозицій щодо формування та розвитку системи логістичного управління, орієнтованої на створення споживчої цінності;

■ встановлення та виконання операційних процесів, які підприємство здійснює для реалізації підходів у створенні цінності для споживача;

■ встановлення умов формування системи логістичного управління, що визначається та обґрунтовується у процесі створення споживчої цінності на активах, потужностях та взаємовідносинах з споживачами.

Схема вибору напрямів реорганізації системи логістичного управління підприємства, орієнтованого на інтегрований аутсорсинг

Рис. 6.8. Схема вибору напрямів реорганізації системи логістичного управління підприємства, орієнтованого на інтегрований аутсорсинг

Формування й розвиток бізнес-моделі системи логістичного управління, орієнтованої на інтегрований аутсорсинг, мас свій життєвий цикл, пов'язаний з терміном стійкого існування і функціонування такої системи. Стратегічне значення мають такі етапи, які надають цій системі високу стійкість.

1. Виключення із структури логістичних бізнес-процесів, які не приймають участь у створенні споживчої цінності.

Це дозволяє підприємству:

■ зосередитись на основних видах діяльності та підвищенні прибутків;

■ знизити витрати завдяки стандартизації, спрощення та автоматизації процесів логістичної підтримки виробництва;

■ створити фонд ресурсів завдяки ефекту масштабності сервісного забезпечення споживчого використання продукції;

■ підвищити показники сервісного забезпечення продукції на етапах її споживчого використання.

Досить показовим є дослідження еволюції логістики з позицій використання аутсорсингу з урахуванням динаміки розвитку операторів логістичних послуг (рис. 6.9) [47; 88].

Етапи еволюції логістики з позицій використання аутсорсинг-послуг

Рис. 6.9. Етапи еволюції логістики з позицій використання аутсорсинг-послуг

На відміну від традиційних логістичних операторів, що працюють як вузькоспеціалізовані організації (транспортні й експедиційні фірми, склади загального використання, вантажні термінали, митні посередники і т. ін.) логістичні провайдери типу ЗPL і 4PL визначаються як провідниками інтегрованих логістичних послуг.

ЗРL-провайдери виконують окремі логістичні операції, комплексні логістичні послуги (у тому числі складування, транспортування й експедицію вантажів, управління замовленнями, розподіл і ін.), а також управління ланцюгами поставок, у яких задіяний клієнт (у тому числі оптимізацію логістичних бізнес-процесів у ланцюгу поставок). Як правило, 3РL-провайдери є дочірніми структурами центральних підприємств ланцюгів поставок, які були створені на базі такого підприємства, виходячи з певних варіантів бізнес-модепей, за якими вони можуть мати власні матеріальні активи. У випадку, коли провайдери не мають власних активів, але працюють на принципах аутсорсинг- обслуговування, вони використовують змішані бізнес-моделі.

Для 3PL-провайдерів властиві:

■ комплексний характер логістичних послуг, що надаються клієнтам;

■ організація взаємодії з клієнтами на довгостроковій основі;

■ намагання індивідуалізувати надавані логістичні послуги з урахуванням потреб і вимог окремого клієнта;

■ надання базових індивідуальних послуг з високою доданою вартістю.

Українські підприємства ("Roshen", "Продмаш-Бровари", Житомирський маслозавод ТМ "Рудь" і ін.) працюють з ЗРі-провайдерами (комерційними складамй) за системою управління складами "Quar WMS Pro". Це програмний продукт, який підтримує роботу складу будь-якої складності і оснащеного різними видами складського устаткування.

Система "Quar WMS Pro" визначається такою функціональністю:

■ побудова ієрархічної структури складів;

■ просторовий поділ складських місць;

■ визначення логістичних параметрів товарних артикулів;

■ підготовка замовлень постачальникам і прийомка вантажів на склад;

■ якісний і кількісний контроль товару при поставці товару на склад;

■ автоматична ідентифікація товару;

■ автоматичне чи маніпуляційне управління розміщенням товару на складі і ін.

Переваги системи "Quar WMS Pro":

■ скорочення логістичних витрат;

■ підвищення продуктивності праці складського персоналу;

■ упорядкування складських процесів і ресурсів;

■ оптимізація процесів дистрибуції;

■ контроль окремих ланок ланцюга поставок;

■ відслідковування партій товарів, термінів придатності товарів і їх складських носіїв;

■ моніторинг роботи складу;

■ використання сучасних логістичних інформаційних технологій;

■ покращення рівня якості поставок;

■ покращення якості обслуговування споживачів;

■ можливість роботи на складах будь-якого рівня складності;

■ інтеграція із зовнішніми логістичними системами.

Діяльність 4РL-провайдерів формується на підставі системного підходу до управління ключовими логістичними бізнес-процесами, інтеграції та координації дій центрального підприємства і основних його бізнес-партнерів у ланцюгу поставок, включаючи формування ефективного управління ланцюгом поставок, обмін інформацією між його учасниками у режимі реального часу за допомогою сучасних інформаційних систем і технологій. Така діяльність включає:

■ оперативне, тактичне і частково стратегічне планування ланцюга поставок і його оптимізацію;

■ розробку конфігурації логістичної мережі;

■ інтеграцію ІТ-систем учасників ланцюга поставок;

■ моніторинг замовлень;

■ планування поставок;

■ планування й оптимізацію маршрутів доставки вантажів;

■ управління складською мережею і запасами;

■ ведення загального документообігу;

■ управління сервісним забезпеченням продукції на етапах її споживчого використання;

■ лізинг логістичних потужностей;

■ управління фінансовими потоками;

■ логістичний консалтинг.

Стимулом до розвитку діяльності логістичних провайдерів стало збільшення попиту на логістичні послуги, насамперед, у зв'язку зі зростанням оптових і роздрібних мереж торгівлі. У певний період логістичні провайдери, не розширюючи переліку послуг, що пропонувалися підприємствам, доклали своїх зусиль до нарощування активів – будівництва складських терміналів, закупівлі транспортних засобів (автомобілів, вагонів, суден). Поряд з цим відчувалася негативна тенденція у розвитку аутсорсингу логістичних послуг: мотивація провайдерів диктувалася насамперед профілем їх попередньої роботи. Якщо це було автотранспортне підприємство, то керівництво будувало свою логістичну діяльність винятково у такому ж напрямку: закупівля додаткового автотранспорту, зосереджуючись лише на транспортних послугах. Якщо первісно це підприємство з потужним складським господарством (наприклад, оптово-торгова база), то у першу чергу розроблялися і пропонувалися послуги складування товарів і їх зберігання і т. д. Лише у подальшому, відповідно до розширення спектру запитів підприємств-споживачів, логістичні провайдери почали залучати і розвивати інші елементи логістики (транспортно-експедиційні послуги, митні послуги, транспортно- складське обслуговування тощо).

2. Централізація базових знань та навичок з обслуговування споживача на основі логістичних бізнес-процесів із споживчою цінністю:

■ зосередження на основних видах діяльності та підвищенні прибутків;

■ гарантія високого рівня якості обслуговування споживача;

■ відсутність необхідності залучення, навчання та утримання профільних спеціалістів, які не займаються основними видами діяльності;

■ встановлення партнерських відносин у сфері логістичного обслуговування. Таким чином, формування системи логістичного управління із урахуванням можливості залучення технологій інтегрованого аутсорсингу має базуватися на критеріях, що використовуються споживачами в оцінці якості логістичної підтримки продукції. Завдання аутсорсингу у сфері логістичної діяльності полягає у мінімізації величини розходжень між якістю вхідних даних виробленої продукції з виробничо-технологічної точки зору та вихідними даними – вигодами, які отримує споживач.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >