< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Організаційний розвиток логістичних структур

Розуміння сутності організаційного розвитку логістичних структур дозволяє менеджерам оцінювати поточний організаційний стан підприємства у цілому, формує чітке розуміння того; як має структуруватися їх підприємства Поряд з цим, організаційна структура служби логістики складає однин із найбільш рутинних елементів логістичного менеджменту будь-якого підприємства. Насамперед, це визначається тим, що ця структура значною мірою торкається не тільки інтересів як персоналу служби логістики, а й вимог зберігання стійкості системи логістичного менеджменту. Отже інтересів усього колективу підприємства та його загальної системи управління.

Вихідною умовою формування структури служби логістики на підприємстві є переконання його керівництва у тому, що зосередження всіх логістичних функцій в одній організаційній структурі господарюючого суб'єкта забезпечить ефективне управління бізнес-процесами, аналіз витрат та збитків, а також прийняття управлінських рішень, що спрямовані на мінімізацію загальних логістичних витрат. За таких умов менеджери повинні бути переконані у тому, що інтеграція логістичних функцій призведе до покращення кінцевих результатів виробничо-господарської діяльності підприємства у цілому.

В іншому випадку цілком ймовірно може виникнути ситуація протидії персоналу розробці та впровадженню логістично-орієнтованої організаційної структури підприємства. Як правило, логістичну службу підприємства розглядають з позицій формування трьохрівневої структури (рис. 6.26) [8].

Перший рівень: загальне керівництво. Основними функціями такого рівня є такі:

■ розробка логістичної стратегії підприємства – довгострокового плану розвитку служби логістики відповідно до можливої диверсифікації підприємства (процесу створення принципово нових сфер і напрямків виробничо-господарської діяльності підприємства у динамічно змінюваному зовнішньому середовищі),

■ реалізація політики та стратегії ведення виробничо-господарської діяльності підприємства на рівні логістичних підсистем наявними засобами;

■ координація всіх логістичних підсистем для досягнення визначених цілей логістичного управління підприємством;

■ усунення можливих невідповідностей між різними компонентами як всередині підсистем, так і між ними;

■ регулярне підбиття підсумків виробничо-господарської діяльності підприємства та звіт перед керівництвом про діяльність відділів (груп) логістичної служби.

Такий рівень логістичного управління формується з керівників-менеджерів з напрямів логістичної діяльності: матеріально-технічне постачання; складське та транспортне господарство; розподіл матеріальних ресурсів по виробничим підрозділам підприємства, збутова діяльність.

Окрім того, на цьому рівні управління функціонує персонал, який забезпечує логістичну діяльність підприємства: інженери, контролери та аналітики. У сфері їх діяльності знаходиться планування логістичної діяльності, встановлення та нівелювання відхилень у логістичній системі та в окремих її підсистемах, розробка напрямів та рішень з відновлення планованого логістичного процесу, вирішення питань сервісного забезпечення продукції на етапах її споживчого використання, окупності логістичних витрат, проведення локальної та загальної тактики поведінки на ринку (по кожній з логістичних підсистем), ефективна реалізація загальної стратегії підприємства.

Відповідальність менеджера, який діє на такому рівні управління, полягає в управлінні окремими логістичними підсистемами згідно з встановленими нормами витрат, прибутку та сервісу. У випадку виникнення міжфункціональ- них проблем (наприклад, доставка сировини й матеріалів на підприємство та їх внутрішньо виробниче складування), менеджери, як правило, приймають спільні дії з метою встановлення причин їх виникнення та пошуку шляхів їх розв'язання.

Третій рівень: оперативне керівництво. Це прості складові діяльності окремих логістичних підсистем. Сюди входять:

■ управління операціями та процедурами руху ресурсів;

■ робота з поставками продукції, за якими порушується графік її руху;

■ підготовка та надання на рівень програмного управління інформації про зафіксовані порушення діяльності у підсистемах;

Класична структура трьохрівневої організації служби логістики на підприємстві

Рис. 6.26. Класична структура трьохрівневої організації служби логістики на підприємстві

■ перевірка всієї організації логістики на підприємстві і, за необхідності, виконання коригування розроблених раніше планів за різними напрямками логістичної діяльності;

■ оцінка діяльності окремих підсистем логістики і системи в цілому;

■ координація тактичної діяльності відділів / груп служби логістики по відношенню до стратегічних цілей підприємства;

■ здійснення за необхідності певних змін у процедурах і операціях, що виконуються службою логістики;

■ встановлення норм витрат на виконувані логістичні процедури й операції;

■ розробка внутрішніх стандартів обслуговування споживача.

Вихідною інформацією такого рівня управління є:

■ показники діяльності підприємства у широкому масштабі;

■ загальні проблеми логістичних підсистем;

■ зовнішні фактори, що впливають на логістичну систему у цілому (насамперед, зростання чи зниження конкуренції на ринку).

Така інформація використовується для дослідження, аналізу, оцінки діяльності служби логістики та прийняття різного роду рішень, що стосуються коригування дій в окремих підсистемах та системи менеджменту у цілому.

Другий рівень: програмне керівництво. Включає до свого складу практично всі функції підсистем логістики:

■ отримання та опрацювання замовлень;

■ організація закупок матеріально-технічних ресурсів;

■ організація транспортного господарства;

■ організація складської та збутової діяльності;

■ оперативне управління підсистемами у режимі часу і витрат, визначених управлінням програмного управління;

■ звіт перед рівнем програмного управління про результати діяльності підсистем відповідно до планованих часом та витратами.

На рис 6.27 показана традиційна організаційна структура служби логістики з розділом логістичних функцій [8].

Традиційна організаційна структура служби логістики

Рис. 6.27. Традиційна організаційна структура служби логістики

У традиційних організаційних структурах фінансування здійснюється за принципом операційної відповідальності. Влада, вплив на прибутки залежать від управління значною кількістю ресурсів. Слід зазначити, що на багатьох підприємствах логістика "розчиняється" в інших його функціональних підрозділах. При цьому цілі таких підрозділів не завжди збігаються із цілями організації процесу управління товаропотоками.

Розвиток організаційної структури служби логістики, як правило, сприймається персоналом існуючих на підприємстві функціональних підрозділів як засіб вищого керівництва збільшити свій вплив на їх діяльність, перерозподілу влади та коштів (рис. 6.28) [75].

У подальшому розвиток організаційної структури служби логістики передбачає її функціональне агрегування (рис. 6.29) [8].

Стадія 1 (рис. 6.29, а). Початок такої стадії визначається тим, що керівники підприємства переконуються у перспективності формального об'єднання логістичних функцій, які ще розглядаються як допоміжні чи супутні.

Основні причини та мотивації низькії результативності впроваджувані на підприємстві служби логістики

Рис. 6.28. Основні причини та мотивації низькії результативності впроваджувані на підприємстві служби логістики

Найбільш типовим прикладом такого підходу є об'єднання двох чи більше логістичних функцій без суттєвих змін у загальній організаційній структурі підприємства. Відповідальність за логістичну діяльність розподілена поміж працівниками традиційних функціональних підрозділів підприємства. На цій стадії організаційні зміни стосуються насамперед інтеграції функцій у межах сфер застосування маркетингу та виробництва. Лише в окремих випадках може передбачатися безпосередня відповідальність за узгодженість дій логістичного характеру між підрозділами, що займаються матеріально-технічним забезпеченням та зберіганням матеріальних ресурсів.

Така фрагментарність логістичних функцій означає відсутність координації та узгодженості їх виконання, як у межах підприємства, так і поза ним. Тому типовим є дублювання дій планування, управління та контролю виконання процесів, що у свою чергу призводить до непередбачуваних витрат та втрат. При цьому інформація, яка стосується логістики підприємства, не завжди є повною та достовірною, а розподіл обов'язків і відповідальності персоналу за виконання логістичних операцій є досить нечітким.

Стадія 2 (рис. 6.29, б). Відзначається накопиченням органами управління певного досвіду логістичної діяльності та переконаності у вигодах від цього.

На підприємстві формуються служби логістики як інтегровані організаційні одиниці, які мають працювати на загальний результат виробничо-господарської діяльності підприємства.

Стадії розвитку організаційної структури служби логістики

Pиc. 6.29. Стадії розвитку організаційної структури служби логістики

Закінчення рис. 6.29

Для такої стадії характерно організаційне виділення логістики як самостійної служби. Це супроводжується підвищенням її статусу, повноважень та відповідальності. Переведення системи логістичного менеджменту на вищий рівень збільшує можливості його стратегічного впливу на діяльність підприємства у цілому – незалежний статус служби логістики забезпечує її керованість.

Слід зазначити, що на такій стадії концепція інтегрованої логістики реалізується ще неповністю, основні зусилля вищого керівництва підприємства зосереджуються або на фізичному розподілі, або ж на управлінні матеріальними ресурсами. Іншим фактором, який перешкоджає більш глибокі інтеграції є недосконалість міжфункціональних логістичних інформаційних систем. Але за будь-яких інших умов інтегровані служби логістики починають суттєво впливати на формування й розвиток загальної стратегії підприємства.

Стадія 3 (рис. 6.29, в). Характеризується намаганням органів управління підприємства об'єднати всі логістичні функції й операції під єдиним керівництвом: групування багатьох логістичних функцій як планово-координуючого, так і оперативного характеру, у єдиний блок із загальним керівництвом. Метою такого об'єднання є стратегічне управління всіма внутрішніми й зовнішніми то- варопотоками для максимізації прибутку підприємства.

Переходу підприємства до стадії 3 сприяє активний розвиток логістичних інформаційних систем. Це посилює можливості планування та оперативного управління діяльністю служби логістики. Проведення повної інтеграції функцій та операцій у рамках служби логістики визначається так:

  • 1. Кожна функціональна сфера логістики (постачання, підтримка виробництва та збут) структуруються як окремий інтегрований бізнес-процес. За таких умов побудова ланцюгів підпорядкування, повноважень та відповідальності за його виконання дозволяє об'єднати роботу окремих підрозділів підприємства у єдиний бізнес-процес.
  • 2. Основні логістичні функції та операції (упакування, вантажопереробка, складування, управління запасами, транспортування та експедиція вантажів тощо) розподілені між операційними службами. їх цільова орієнтація забезпечує механізм інтеграції таких функцій та операцій. Діяльність кожного підрозділу служби логістики структурується як система перехресної відповідальності за прямий взаємозв'язок між постачанням, виробництвом і збутом.
  • 3. До планування матеріальних ресурсів долучається весь потенціал управлінської інформації з планування та координації відповідних логістичних операцій. Опрацювання замовлень приводить у дію логістичну систему управліньня та генерує необхідну для цього єдину базу даних. Планування, яке визначає загальні потреби підприємства у ресурсах на відповідний проміжок часу, базується на прогнозуванні попиту (по продуктам та ринкам), результатах опрацювання замовлень, даних про стан виробничих запасів і стратегії розміщення й завантаженості логістичних потужностей.

Поряд із цим, на підприємствах промислово розвинутих країн відбуваються процеси переходу вертикально побудованої організаційної структури служби логістики до горизонтальної структури (рис. 6.30) [8].

Ефективність функціонування служби логістики підприємства виходить з дотримання певних умов, що визначать успіх логістичної діяльності [64].

1. Точне формулювання функцій кожного окремого працівника логістичної служби – це перелік прав та обов'язків, виконуваних логістичних операцій, процедур та напрямів взаємодії з відділами, групами та працівниками служби логістики.

Сучасний напрям розвитку організаційної струїтури служби логістики на підприємстві

Рис. 6.30. Сучасний напрям розвитку організаційної струїтури служби логістики на підприємстві

  • 2. Наявність необхідної інформації про кількість працівників служби логістики, які будуть необхідні у найближчий та віддалений час – це прогнозування майбутніх логістичних операцій, процедур, робіт та функцій, що мають в основному інноваційний характер, пов'язаний із змінами кон'юнктури ринку, мотивацією потенційних споживачів, технічних і фізико-хімічних характеристик товарів виробничого та споживчого призначення.
  • 3. Інформація про набір знань та навичок майбутніх працівників служби логістики, а також інформація про обсяги очікуваних логістичних операцій, процедур і робіт, можливому розширенню підприємства та нових напрямках виробничо-господарської діяльності, кількості трудових ресурсів і ринку робочої сили, включаючи дані про навчальні заклади, які готують чи будуть готувати необхідних спеціалістів.
  • 4. Необхідність підбору майбутнього менеджера на конкретну посаду в організаційній структурі, а не підбір посади для майбутнього працівника: – йдеться про формальні та неформальні виробничі зв'язки, коли неформальний зв'язок може призвести до негативних наслідків у трудових відносинах конкретного відділу чи групи служби логістики чи підприємства у цілому.

На підприємстві можлива організація служби логістики за модульним принципом (рис. 6.31) [63].

Перший варіант може бути використаний на промислових підприємствах з повним виробничим циклом, із значною номенклатурою матеріальних ресурсів, що використовуються у виробничому процесі, та широкою номенклатурою виробленого товару. Другий варіант характерний для торговельно- посередницьких організацій, які мають незначну номенклатуру продукції, що закуповується з метою перепродажу, а також для підприємств побутового сервісу.

Інші варіанти використовуються на підприємствах, виходячи з напрямків їх виробничо-господарської діяльності, кількості найменувань споживаних матеріальних ресурсів, кількості найменувань вироблених базових виробів. Такі варіанти можуть бути використані у неповному, короткому та одноланковому виробничо-логістичному ланцюгу підприємства.

Варіанти організації служби логістики підприємства

Рис. 6.31. Варіанти організації служби логістики підприємства

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >