< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Ефективність служби логістики

Основні підходи до оцінки ефективності діяльності служби логістики реалізуються у вигляді такого зворотного зв'язку [32]:

Методи та критерії оцінки ефективності функціонування служби логістики підприємства передбачають порівняння отриманих результатів діяльності того чи іншого напрямку логістики із визначеними цілями. До них відносять:

Метод аналізу логістичних витрат. Він передбачає встановлення вартісного критерію для кожної логістичної функції на підприємстві. Порівнянням загальних витрат з витратами за окремими напрямками визначають міру розходження за кінцевими результатами. При значущих відхиленнях вносяться необхідні поправки та доповнення у діяльність служби логістики.

Метод оцінки продуктивності. Ефективність діяльності логістичної служби має кількісний характер і виражається у фізичних одиницях виміру (кількість замовлень, тоннах відправленого вантажу тощо). За цих умов вхідні показники порівнюють із вихідними. До уваги беруть:

■ людино-години, що витрачені на виконання певного обсягу робіт;

■ кількість персоналу, який бере участь у виконанні робіт;

■ кількість та технічні параметри задіяної техніки на певних видах робіт;

■ задіяні складські площі тощо.

Метод логістинного обслуговування. За даним методом як оціночний критерій виступає оцінка наданого сервісу за параметрами:

час – тривалість надання сервісу;

точність – виконання у визначений термін;

послідовність – дотримання графіка технологічного процесу;

розмір збитків – кількість пошкоджень кінцевої готової продукції у результаті виконання завантажувально-розвантажувальних робіт, складування, транспортування тощо.

Фактори оцінки ефективності логістичної діяльності:

Постійне управління. Фактори цієї групи полягають у щоденному управлінні логістичними операціями та реалізації конкретних цілей щодо продуктивності, фінансування логістичних проектів і т. ін.

Вирішення проблем. Фактори цієї групи полягають у вмінні працівників логістичної служби прогнозувати можливі проблеми та відшукувати оптимальні рішення, постійно покращувати сервіс та підвищувати окупність витрат як у часі, так і в абсолютних показниках.

Здійснення проектів. Фактори цієї групи визначають можливість логістів реалізовувати заплановані логістичні проекти, оперативно корегувати дії по ним, сприяти підвищенню праці як в цілому по підприємству, так і за окремими функціональними сферами застосування логістики.

Таким чином, функціонування служби логістики пов'язане з вирішенням певного блоку завдань, від чого залежить успіх підприємства у цілому і якими повинен, власне кажучи займатися кожен профільний працівник служби. Це визначається встановленням органами управління таких ієрархічно структурова- них рівнів відповідальності персоналу служби логістики та окремих посадових осіб за дії і заходи, що впливають на отримання прибутку.

а) Базова сфера відповідальності за формування основних показників прибутковості функціонування системи логістичного менеджменту (табл. 6.7).

Таблиця 6.7

Показники відповідальності персоналу за формування основних показників прибутковості логістики підприємства

Показники

Розрахункові формули

1

2

1. Управлінський аналіз прибутковості підприємства

1.1. Виручка від виконання замовлень (k1)

1.2. Виручка від виконання замовлень для окремого споживача (k2)

2. Планування прибутків підприємства

2.1. Витрати на обслуговування одного й того ж споживача (k3)

2.2. Показник сукупного прибутку підприємства (η)

2.3. Показник використання робочого часу за звітний період часу (К)

Виділяють дві основні її складові: управлінський аналіз прибутковості в планування прибутків.

Структурування логістичної діяльності підприємства передбачає посилення функції інформаційного забезпечення служби логістики, що визначається встановленням такого показника, як прибуток:

■ загальна виручка за виконання замовлень;

■ виручка за виконання замовлень для окремого споживача;

■ витрати на обслуговування одного й того ж споживача.

Беручи до уваги спеціалізацію кожного працівника служби логістики, аналізують напрями формування загального доходу від виконання всіх логістичних процесів. За умови ефективного управлінського обліку діяльності кожного менеджера нескладно визначити середні показники прибутковості як служби логістики, так і підприємства у цілому:

■ отримана виручка за звітний період та її розподіл по місяцям і за видами робіт;

■ склад персоналу служби логістики, їх спеціалізація (за видами виконуваних робіт);

■ кількість робочих годин / змін по місяцям, їх розподіл між профільними спеціалістами;

■ завантаження служби логістики й інших функціональних підрозділів підприємства, які причетні до функціонування системи логістичного управління потоковими процесами по місяцях;

■ завантаження кожного профільного спеціаліста по місяцях (кількість відпрацьованих годин / змін, завантаження, виручка, середня виручка).

На підставі отриманих результатів вищим керівництвом формується план- прогноз основних показників прибутковості функціонування системи логістичного управління на рік / квартал / місяць та підприємства у цілому.

б) Ключова сфера відповідальності за виконання маркетингових і логістич- них функцій (табл. 6.8).

Таблиця 6.8

Показники відповідальності персоналу за виконання маркетингових і логістичних функцій

Показники

Розрахункові формули

1

2

1. Формування портфелю замовлень

1.1. Показник активності формування попиту (nафп)

1.2. Показник маркетинговоїактивності профільних спеціалістів (nмфп)

1.3. Показник рівня задоволеності очікувань клієнтів (Крз.)

2. Забезпечення якості обслуговування споживачів

1.4. Показник задоволеності клієнтів виконанням замовлення (пппп)

де nугод. – кількість замовлень, у процесі виконання яких профільними спеціалістами викликали незадоволення споживачів, за певний період часу

2.1. Показник ефективності дотримання термінів виконання замовлень (пtЗ)

2.2. Показник ефективності виконання термінових замовлень (пt)

  • 2.3. Показник насиченості попиту
  • (пн.п.)

Вона визначає виконання профільними підрозділами й окремими посадовими особами маркетингових і логістичних функцій, які реально впливають на результати формування та виконання замовлень. Встановлення переліку функцій залежить, насамперед, від визначеного змісту матриці виробничо-комерційної відповідальності Важливими є ті функції, виконання яких безпосередньо впливає на кінцевий результат. До профільних маркетингових функцій системи логіс- тичного управління віднесені:

■ внутрішня й зовнішня дистрибуція;

■ встановлення вимог порядку формування відносин з клієнтами;

■ оформлення розрахунків з клієнтами;

■ формування попиту на обслуговування;

■ взаємодія з клієнтами на всіх етапах виконання замовлення тощо.

Якісне виконання функцій передбачає здійснення таких процедур:

■ активізація дистриб'юторської функції у споживача, виконання дистрибюторської функції в каналі розподілу;

■ встановлення та обов'язкове дотримання порядку взаємовідносин з клієнтами;

■ контроль стану відносин зі споживачами, мотивація до необхідності повторного звернення до спеціалістів відповідних підрозділів з метою укладення угод на виконання замовлень;

■ активізація діяльності персоналу до залучення споживачів;

■ прогнозування видів та вартості замовлень, орієнтація споживача на отримання очікуваної пропозиції продукції і відповідного сервісу;

■ мотивація споживача на прийняття рішення щодо розміщення замовлення на підприємстві за рахунок отримання ним суттєвих вигод і переваг;

■ аналіз інформації за встановленими показниками, які характеризують рівень успішності виконання функцій маркетингу з позицій виробника і споживача.

Функції системи логістичного управління безпосередньо пов'язані з виконанням замовлення. Вони спрямовуються на:

■ виділення замовлень як керованого елемента і застосування до нього системного підходу;

■ формування потоку замовлень відповідно до вимог споживачів;

■ планування замовлень і контроль за всіма стадіями виконання, розрахунок його параметрів;

■ забезпечення надійності та безпеки виконання замовлення, формування резервів відповідних ресурсів;

■ формування інфраструктури для забезпечення ефективного виконання замовлення на всіх його етапах;

■ регулювання процесу виконання замовлення, тобто безперервне відслідковування переміщення та зміни характеристик кожного замовлення і оперативне коригування його виконання;

■ координація дій всіх учасників формування і виконання замовлення;

■ забезпечення виконання замовлення ресурсами та оптимізація їх витрат.

На цьому етапі відповідальні особи профільних підрозділів підприємства, які віднесені до системи обслуговування виконують:

■ аналіз результатів діяльності по функціям маркетингу і логістики;

■ складання звіту та надання пропозицій вищому керівництву щодо удосконалення діяльності підприємства.

в) Підтримувальна сфера відповідальності за виконання функцій, що спрямовані на активізацію відносин зі споживачами (табл. 6.9).

Таблиця 6.9

Показники відповідальності персоналу за активізацію відносин зі споживачами

Показники

Розрахункові формули

1. Первинні переговори зі споживачами

1.1. Показник продуктивності роботи профільного працівника зі встановлення первинних контактів з потенційними клієнтами (nnnn)

1.2. Показник продуктивності роботи профільного працівника з укладення контрактів Nк

1.3. Показник рівня культури профільних спеціалістів підприємства (Пкл.)

2. Формування групи постійних споживачів

2.1. Показник активності контактів (взаємодії) з первинними клієнтами по процедурі відновлення відносин (nnnn)

2.2. Частка первинних клієнтів, з якими процедура домовленості про відновлення відносин оформлена належним чином (у тому числі на рівні попередніх угод) (nnnn)

Вона охоплює функції, спрямовані на активізацію відносин зі споживачами: підвищення результативності первинних переговорів з клієнтами, формування групи постійних клієнтів та дотримання вимог правил і інструкцій щодо взаємодії з клієнтами. До основних процедур, які здійснюються профільними менеджерами у цій зоні відповідальності, віднесені:

■ інформаційно-психологічне забезпечення контактів з потенційними споживачами на передпродажному етапі (інформування споживачів про можливості служби логістики і підприємства у цілому, переконання споживача у спроможності служби вирішити його проблему; підготовка попередніх переговорів, закріплення за споживачем конкретних спеціалістів служби логістики, узгодження умов співпраці зі споживачами);

■ забезпечення оптимальних умов взаємодії зі споживачем на етапі підготовки, укладення та виконання угод (у тому числі здійснення всіх процедур, що пов'язані з оформленням документів та звітності);

■ формалізація вимог алгоритму взаємовідносин персоналу служби логістики з клієнтами у вигляді стандарту якості обслуговування.

На цьому етапі менеджери профільних підрозділів виконують:

■ аналіз (самоаналіз) дотримання персоналом служби логістики вимог взаємодії зі споживачами;

■ формалізацію вимог у вигляді відповідних інструкцій чи правил обслуговування споживача.

При оцінці організаційно-економічних заходів організації служби логістики на підприємстві вирішуються питання: як, у які терміни та при яких витратах така служба може забезпечити встановлені у процесі розробки й виготовлення продукції її характеристики на всіх етапах споживчого використання. За будь- яких умов організаційну структуру служби логістики підприємства можна описати такими параметрами:

стандартизація – ступінь визначеності процедур і операцій для звичайних умов функціонування служби логістики;

формалізація – письмові правила та нормативи роботи персоналу служби логістики;

спеціалізація – розподіл праці між працівниками служби логістики;

централізація – рівень, на якому зосереджується влада органів управління вищого рівня;

конфігурація – тип управління, кількість рівнів управління, кількість контролерів діяльності служби логістики у загальній чисельності штату підприємства;

гнучкість – здатність служби логістики перебудуватися з метою адаптування до внутрішніх і зовнішніх змін середовища підприємства.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >