< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Мінімізація запасів

Запаси у виробничих і розподільчих системах часто існують як системи "точно в строк". І це неправильно, оскільки погано узгоджується з виробничим планування. При такому виді планування запаси існують між всіма сегментами виробництва і розподілу. Добра тактика управління запасами припускає керуватися не принципом "точно у випадку", а принципом "точно в строк" (ТС). Запаси "точно в строк" припускають наявність мінімальних запасів, необхідних для функціонування досконалої системи. В системі запасів "точно в строю) точні кількості одиниць прибувають в той момент, коли вони потрібні, ні хвилиною раніше і ні хвилиною пізніше виникнення потреби в них. Розглянемо цей підхід.

Щоб запровадити систему запасів "точно в строк", менеджери прагнуть зменшити вплив як зовнішніх, так і внутрішніх чинників. Якщо запаси існують для компенсації відхилень в процесах, менеджери усувають ці відхилення. Коли менеджерам вдається звільнитися від відхилень, вони потребують дуже невеликих запасів. Що є причиною відхилень?

Багато відхилень викликано терпимістю до марнотратства часу і ресурсів або поганим за якістю менеджментом.

Деякі причини відхилень виникають унаслідок того, що:

по-перше, робітники, машини і постачальники поставляють деталі і вузли, не відповідні стандартам, не вчасно або невідповідної якості;

по-друге, конструкторська документація і креслення не точні;

по-третє, виробничий персонал намагається організувати виробництво до отримання креслень і специфікацій в комплекті;

по-четверте, купівельний попит невідомий.

Перераховані відхилення можуть зажадати від підприємства підтримки різних типів запасів (заділів). Вони включають запаси матеріалів і заготівок, заділи різних видів, що використовуються безпосередньо у виробничому процесі, запаси запасних частин для ремонту обладнання і механізмів (MRO) і запаси готових виробів.

Запаси матеріалів і заготівок власного виробництва і одержаних із сторони використовуються, щоб відокремити постачальників від виробничого процесу. Підхід, що пропонується виключає залежність від відхилень в поставках, кількості, якості або термінах поставок. Заділи усередині робочих процесів не можуть не існувати тому, що вони визначаються часом виробничих циклів виготовлення, як це показано на рис. 5.4. Зменшуючи цикл виготовлення, ми зменшуємо одночасно і заділи. Часто це неважко зробити. Як показує рис. 5.4, значна частина часу продукту – це непродуктивна частина, яку можна розглядати як час втрат, або "створений час".

Виробничий цикл

Рис. 5.4. Виробничий цикл

Безпосередньо робочий час є невеликою частиною виробничого циклу, можливо не більш 5% від нього.

Запаси для ремонту обладнання (MRO) існують тому, що час і потреба в ремонті обладнання невідомі. Деякі запаси на ремонт є функцією планування ремонтів, решта потреба в ремонтних запасах повинна прогнозуватися. Аналогічно, виготовлені вироби можуть складуватися, тому що купівельний попит в даний момент часу може бути невідомий.

Всі перераховані міркування обгрунтовують існування запасів (заділів). Підхід "точно в строю" в управлінні запасами має справу з подоланням відхилень на різних стадіях виробничого процесу. Накопичення заділів супроводжується збільшенням запасів всіх видів до тих пір, поки рівень запасів не стане адекватно відстежувати всі зміни – як зовнішні, так і внутрішні – в русі матеріального потоку. Якщо відхилення великі, служба матеріально-технічного постачання припиняє вдаватися до нарощування запасів.

До організаційних недоліків, які уповільнюють рух матеріального потоку, відносяться: брак, затримки транспортування, вихід з ладу обладнання, тривалі переналагодження, невиправдано великі розміри заділів на робочих місцях, помилки в конструкторській документації, порушення трудової дисципліни тощо.

Таким чином, упровадження управління запасами "точно в строю) повинно супроводжуватися пониженням рівня запасів. Знижуючи запаси, менеджер видаляє по частках розглянуті вище невирішені проблеми управління виробництвом і діє так крок за кроком, поки не будуть розв'язані всі проблеми і не буде зайвих запасів.

Можливо, менеджер, який вважає, що запаси – це корінь зла в операційному менеджменті, недалекий від істини. Якщо запаси і не корінь зла, вони здатні заховати зло у високих витратах.

Виробництво "точно в строк" знижує втрати часу, спирається на синхронізацію операцій і невеликі запаси. Ключ ТС – це виробництво невеликими партіями стандартних виробів. Зниження розмірів партій є головною умовою, яка забезпечує зниження запасів і їх вартість. Коли

використання запасів постійне, середній рівень запасів визначається як: Середній рівень запасу = (Максимум запасу + Мінімум запасу)/2.

Середній рівень запасу знижується, якщо знижується кількість запасу, що знову замовляється, тому, що максимальний рівень запасів зменшується. Більш того, як зазначалося раніше, чим менший розмір партії, тим видніше всі недоліки організації руху матеріального потоку на виробництві.

Тільки коли проблеми ідентифіковані, вони можуть бути вирішені, і організація стає більш ефективно працювати. Тому слід прагнути знизити сумарні заділи і приділяти особливу увагу розмірам заділів. Один з шляхів досягти невеликих розмірів заділів – це переміщати матеріальний потік через цех (дільницю) тільки тоді, коли в цьому є виробнича необхідність. Це краще, ніж виштовхувати напівфабрикати на наступну робочу позицію, не маючи уявлення про те, готова їх прийняти ця позиція чи ні. Якщо заділи рухаються тільки тоді, коли потрібно, це називають "витягуючою" системою руху матеріального потоку. Ідеальний розмір заділу при цьому на кожному робочому місці в середньому постійний, він один. Японці називають таку систему "КАНБАН" (в перекладі означає "картка").

"КАНБАН". В своїх зусиллях понизити запаси (заділи) японці використовують систему, яка "протягує" заділи через цех. Часто картка використовується, щоб сигналізувати про те, що потрібне більше матеріалів (напівфабрикатів). Потреба в наступній партії матеріалів може сигналізувати про необхідність перемістити існуючий запас (запаси) з одного робочого місця до наступного або про необхідність провести деталі, комплекти деталей або вузли. Картка є дозволом на наступну партію (її отримання або/і виробництво). Система була модифікована в безліч методик так, що, хоча їх і називають "КАНБАН", але картка в них не існує. В деяких випадках порожні позиції на підлозі в місцях накопичення деталей указують, що необхідна наступна партія напівфабрикатів (рис. 5.5).

Зі схеми видно, що тільки одна лінія накопичення заповнена напівфабрикатом G82. В роботу може бути узятий напівфабрикат (деталь)

Н31 і необхідно приготуватися до обробки деталі G30, але початок цієї роботи залежить від надходження сигналу, наприклад у вигляді прапорця, або сигнального маркера для подачі наступної партії напівфабрикатів (рис. 5.6).

Схема накопичення запасів без карток (метод лінія накопичення)

Рис. 5.5. Схема накопичення запасів без карток (метод лінія накопичення)

Схема поповнення запасу деталей, що зберігаються, за вказівкою сигнального маркера

Рис. 5.6. Схема поповнення запасу деталей, що зберігаються, за вказівкою сигнального маркера

Партії, як правило, дуже малі і звичайно потребують декількох годин для їх виготовлення. Така виробнича система вимагає точного планування і частих переналагоджень устаткування. Невеликі кількості всіх деталей виготовляються кілька разів на день. Така система функціонує ритмічно, виникнення дефіциту напівфабрикатів в будь-якій її частині майже негайно позначається на роботі системи в цілому. "КАНБАН" посилює виконання планів в потрібний термін і знижує час і витрати на необхідні переналагодження.

Отже, очевидно, що переваги від невеликих заділів значні. Наприклад, невеликі партії напівфабрикатів дозволяють обмежити кількість використаного матеріалу. Багаточисельні аспекти, пов'язані із запасами, як правило, негативні, і лише один аспект, а саме – доступність, яку вони забезпечують, є позитивним моментом запасів. Серед негативних моментів відзначимо наступні:

  • – низька якість запасів;
  • – старіння;
  • – руйнування;
  • – необхідність в додаткових виробничих площах;
  • – зростання активів;
  • – збільшення страховки;
  • – зростання обсягів переміщуваних матеріалів;
  • – збільшення вірогідності кількості нещасних випадків.

Виграти, викликані перерахованими чинниками, називаються витратами зберігання, або поточними витратами.

Витрати зберігання, замовлення і переналагоджень. Виграти зберігання – це витрати, які асоціюються з витратами, викликаними зберіганням або "рухом" запасів в часі. Тому у витрати зберігання також входять і складські, такі, як виграти на страхування, зарплату обслуговуючого склади персоналу понад нормативну кількість, відсоток на капітал. Табл. 5.1 показує складові, які повинні бути оцінені, щоб визначити витрати зберігання. Багато підприємств вважають, що реально їх важко визначити, тому витрати на зберігання постійно занижуються.

Замовлення в невеликих кількостях, як ми це побачимо, знижують витрати на кожне замовлення. Витрати на замовлення включають витрати на поставки, процес поставки і форму, оплату праці службовців і т. і..

При виконанні замовлення, витрати на замовлення також існують, але вони набувають форми витрат на переналагодження.

Таблиця 5.1.

Визначення витрат на зберігання запасів

Категорія

Витрати у % від вартості запасу

Витрати на приміщення:

6 (від 3 до 10)

Оренда або амортизація;

Зміст приміщення;

Податок на споруду;

Страховка споруди.

Витрати на переміщення матеріалів:

3 (від 1 до 3,5)

Устаткування, ліцензія або амортизація;

Енергія;

Утримання устаткування.

Витрати на робочу силу, на додаткову роботу по переміщенню і нагляду.

3 (від 3 до 5)

Витрати на інвестування:

11 (від 6 до 24)

Кредит;

Податок на запаси;

Страхування запасів.

Крадіжки, відходи, старіння

3 (від 2 до 5)

Загальні поточні витрати від вартості запасів:

26

Витрати на переналагодження – це витрати на підготовку устаткувння або процесу для виготовлення замовлення. Операційний менеджер, перш ніж визначати, коли замовляти і скільки замовляти, повинен спробувати знизити витрати на замовлення. Це може бути зроблено за допомогою такої ефективної процедури, як електронне замовлення і платіж.

В більшості випадків витрати на переналагодження корелюють з часом переналагодження. Якими б не були витрати часу на переналагодження, вони будуть, ймовірно, більшими, ніж операційний менеджер може допустити. Наладка звичайно вимагає величезної кількості роботи, перш ніж операція буде завершена в робочому центрі. Багато приготувань, потрібних для наладки, можуть бути зроблено до того, як устаткування або процес зупиняться. Час наладки може бути істотно знижений, як це показано на рис. 5.7. При цьому, покращується використання основного капіталу, збільшується пропускна спроможність обладнання і створюється можливість збільшення розмірів економічних замовлень. Зниження часу наладок є найважливішим компонентом вдосконалення організації виробництва "точно в строк".

Основні шляхи зниження часу наладки

Рис. 5.7. Основні шляхи зниження часу наладки

Обладнання і процеси, які традиційно вимагали на наладку багато часу, тепер вимагають на наладку хвилини. Зменшення часу наладки є внеском в зменшення інвестицій в запаси і в збільшення продуктивності у більшості виробників світового класу.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >