Модель життєвого циклу організації Л. Грейнера та І. Адізеса

Модель Грейнера організаційних фаз росту й кризових ситуацій на підприємстві. Виживання, можливості росту й напрямку змін на підприємстві визначаються моделлю Грейнера, коли розвиток гіпотетичного підприємства проходить п'ять фаз росту (рис. 1.5).

Рисунок 1.5. Організаційні фази росту фірми

Фаза 1. Який-небудь бізнес починається тоді, коли в кого- небудь з'являється гарна ідея, пов'язана із проведенням продукції (послуги). До того ж сам Генератор і його оточення вірять у цю ідею. На Заході цю стадію проходять 60-70%, що стартують. Але особа, яка забезпечила ідею й багато чого зробило для її проведення в життя, поступово починає випробовувати проблему "перевантаження" від адміністративних/ організаційних і управлінських проблем. Але здатність Засновника провести зміни в організаційній структурі своєї фірми й "поставити на місце" керівну команду приводить фірму до ритму "один крок уперед, два кроки назад". Ця фаза з її проблемними ситуаціями ставиться до малих фірм, які становлять основу економіки країни.

Фаза 2. Сильний лідер обов'язково витягне організацію із кризи. Він або вона обов'язково визначать пріоритети, що забезпечують просування організації вперед. Ідеї, які просували фірму на першому етапі, потребують більшої формалізації. Уже потрібен добір "ключів" під специфічні ролі у організації. Успіх цієї стадії росту залежить від того, що рухає всім колективом організації в цілому.

Якщо організація росте й зріє, формування в ній напрямку так званого "топ-менеджменту" стає контрпродуктивним. Усе більше число менеджерів бажають сказати своє слово в стратегії розвитку. Це приводить до практично некерованої кризи автономії.

Фаза 3. Дозвіл кризи автономії полягає в передачі більшості повноважень більшому числу людей в організації. Неприємності укладені в тому, що більшість засновників тримається за безліч напрямків робіт у своїх організаціях. Більшість із них певні, що краще їх цю роботу ніхто не зробить.

Дві проблеми є на цій стадії. Перша укладається в наступному: частина раніше прийнятих менеджерів виявляється згодом нездатної до розв'язку нових завдань і відповідальності. З метою дозволу цієї проблеми спробуємо деталізувати модель Грейнера: у табл. 1.1 показані диференціація бізнес-структур, систем, стилів/людей і реакцію на чинності й погрози на кожній стадії росту малої фірми й перетворення її в досить солідну компанію.

Друга проблема – це усвідомлення того, що кожне рішення створює нові проблеми. Наприклад, делегування повноважень створює сильне почуття причетності до керівництва над контролем проблем.

У результаті необхідно пам'ятати, що еволюція й ріст у бізнесі не є автоматичними.

Стадії росту організації

Таблиця 1.1

Фаза 4. Протягом цієї фази криза твердого контролю долається шляхом оптимальної комбінації "ліків" двох інших фаз делегування й вибір напрямку розвитку. Рішення укладається в продовженні провадити делегування, але по системному шляхові. У цей момент організація починає займатися до певної міри стратегічним плануванням, комбінуючи й застосовуючи інші методи. Певна політика й системність приводить до регулювання взаємодії менеджерів усіх рівнів. Взаємодії стають життєво необхідними, і корпоративна культура ухвалює свої форми. Ріст у цій фазі звичайно закінчується "фінішною стрічкою", коли накопичення правил і регламентуючих інструкцій зв'язує одержання результату в процесі реалізації можливостей. Бюрократичні правила пригнічують ініціативу й подальший розвиток. Криза може бути продовжений (або обійдений) шляхом впровадження організаційних інновацій, небюрократичних процедур планування, структурної реорганізації.

Фаза 5. Шлях в обхід " фінішної стрічки" полягає у впровадженні в організації нових форм співробітництва й організації: створення цілеорієнтованих команд, інтегрованих інформаційних систем і ін. Багато закордонних фірм реорганізують свій потенціал у команди на створення певного продукту (наприклад, в автомобілебудуванні створюється команда під випуск певної моделі автомобіля).

Розвиваючи ідеї Л.Грейнера, І. Адізес припустив, що динаміка організаційного розвитку, носить циклічний характер. Цю ідею він заклав в основу теорії життєвих циклів організації. Згідно моделі Адізеса, в процесі життєдіяльності організації можна виділити десять закономірних і послідовних етапів.

Етап перший. Виходжування. Компанії ще немає, але є ідея. Засновник лише у мріях уявляє собі свій новий проект і те, що може з нього вийти. Він збирає навколо себе людей, які поступово вникають в його ідею, беруть її і погоджуються ризикнути і спробувати втілити її в життя.

Етап другий. Дитинство. На даному етапі компанія не володіє ще чіткою структурою та системою розподілу повноважень і відповідальності, засновник, можливо, працює більше всіх. Його виснажлива праця і небажання чи невміння ділитися повноваженнями, а також акцент на короткострокових результатах, поки найважливіші фактори виживання організації. Велика увага приділяється результатам виробництва і задоволенню потреб кінцевих споживачів. Грошей на цьому етапі сильно не вистачає – і це, до речі, цілком нормально.

Етап третій. Дитинство ("давай-давай"). На етапі Дитинство, справи компанії йдуть успішно, і вона починає працювати все продуктивніше, долаючи перші перешкоди. Люди усвідомлюють, що ідея почала працювати і може бути економічно ефективною. Змінюється уявлення співробітників про майбутнє компанії – бачення розширюється і охоплює практично безмежні горизонти. У компанії до цих пір немає чіткої структури управління і прописаних функціональних обов'язків.

Етап четвертий. Юність. Компанія дуже сильно змінюється на цьому етапі. Навіть якщо все було благополучно на попередніх етапах, настає момент, коли без порядку, системи та дисципліни подальший розвиток неможливо. У засновника компанії виникає потреба в зміні структури компанії і делегуванні повноважень. Делегувати виявляється складно, оскільки значною кількістю помилок підлеглих, але без цього нікуди. У компанії з'являються професійні менеджери-управлінці, які починають міняти структуру, систему мотивації і контролю. Приходять нові працівники, що неминуче веде до конфлікту двох культур: "старого кістяка" і "нових фахівців", Люди втрачають сили на внутрішні війни, енергія, раніше використовувана на просування на ринку, тепер витрачається на внутрішні зіткнення.

Етап п'ятий. Розквіт. На стадії розквіту організація одночасно гнучка і керована. Вона має відносно чітку структуру, прописані функції, системи заохочення і покарання. Співробітники – головний актив в компанії, їм приємно працювати в таких умовах, вони талановиті і скромні, з них виходять відмінні командні гравці. Успішність діяльності організації оцінюється за двома чинниками, таким як задоволення потреб клієнтів і досягнення поставлених цілей. Нерідко на цій стадії організація відкриває декілька дочірніх підприємств, які будуть проходити всі стадії розвитку так само з самого початку.

Етап шостий. Стабілізація (пізній розквіт). На цьому етапі форма починає переважати над змістом. Це перша стадія старіння організації, коли компанія поступово відходить від політики швидкого розвитку, захоплення нових ринків і розширення присутності на існуючих. Компанія не прагне до змін, приділяючи більше значення міжособистісних відносин в колективі, ніж ризикам, пов'язаним з веденням бізнесу. Але якщо в компанії є співробітники, які стурбовані майбутнім компанії, вони намагаються бути почутими колегами і керівництвом. Вони мають шанс запобігти подальшому старіння організації.

Етап сьомий. Аристократизм. Компанія володіє значними фінансовими коштами, які витрачаються на облаштування власної діяльності і зміцнення існуючої системи контролю. З'являються негласні формальні правила, пов'язані в першу чергу зі стилем одягу і іншими традиціями. Компанія намагається бути інноваційною та генерувати нові продукти та ідеї, набуваючи (поглинаючи) інші компанії, що знаходяться на більш ранніх стадіях розвитку.

Етап восьмий. Рання бюрократизація. На цьому етапі функція інтеграції загасає: організація поступово занурюється в ряд складних і часом нерозв'язних структурних конфліктів, які вирішуються шляхом звільнення співробітників, але при цьому, не змінюючи саму структуру. Поступово внутрішня політика все сильніше віддаляє компанію від задоволення потреб кінцевого споживача.

Етап дев'ятий. Пізня бюрократизація. Компанія повністю зосереджується на собі і на внутрішніх проблемах. Все сильніше заплутується внутрішня організація процесів. Немає схильності до підвищення ефективності, змінам, немає орієнтації на потреби клієнта. Підтримується громіздка і складна система контролю над поточною діяльністю компанії, яка вимагає від співробітників дотримання набору правил і процедур, але не ефективної праці.

Етап десятий. Смерть. Смерть підприємства, орієнтованого на клієнта, відбувається відразу ж після того, як клієнти масово перестають користуватися послугами даного підприємства. Якщо ж цього не відбувається з причини того, що організація надає монопольний продукт або підтримується державою, то її смерть може бути відстрочена в часі. У цьому випадку ступінь бюрократизації буде збільшуватися і в результаті все одно досягне свого апогею, що приведе організацію до неминучої загибелі.

На практиці теорія Адізеса та його модель життєвого циклу організації дає вельми відчутні результати. Модель дозволяє прогнозувати розвиток подій і виникнення критичних ситуацій, а значить, дає можливість підготуватися до них належним чином.

Збереження рівноваги організації та її цілісності

Цілісність – це не статична характеристика деякої сукупності, а стан динамічної рівноваги.

Розуміння організації як відкритої системи, що розвивається, означає необхідність введення, перш за все, двох векторів – вектора змін та вектора стабілізації, збереження статус-кво.

Економічні механізми підтримки цілісності організації: продаж бізнесу транснаціональному оператору (прискорене нарощування капіталізації шляхом збільшення ступені легальності бізнес-процесів, однак дана стратегія фактично означає відмову від збереження цілісності організації); відхід в регіони (дана стратегія спирається на прогнози того, що масштаби країни дають запас часу на продовження бізнесу, а, відповідно, збереження компанії як економічної одиниці); пошук особливих ринкових ніш в рамках існуючого ринку.

Організаційно-управлінські механізми реалізують процеси диференціації та інтеграції за рахунок проведення реструктуризації. Наприклад, виведення застарілого обладнання; здача в оренду площ; отримання в оренду (лізинг) обладнання; впровадження нових технологій; освоєння принципово нових видів продукції; зміна основних постачальників сировини і матеріалів; збільшення витрат на НДДКР; реалізація інвестиційного проекту; підготовка робочих кадрів.