МОДЕЛІ УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ

• 3.1. Базові моделі управління змінами
• 3.2. Моделі управління організаційними змінами

Рекомендована література: [18, 21].

Ключові поняття: змістовні та процесні моделі управління змінними.

Базові моделі управління змінами

Для діагностики та ініціації планованих організаційних змін теорія пропонує різні моделі їх проведення.

Трикрокова модель змін. Ідея даної моделі належить американському досліднику К. Левіну та пропонувалася їм для проведення організаційних змін.

Ілюстративно вона виглядає наступним чином (рисунок 3.4).

Рисунок 3.4. Трекрокова модель змін К. Левіна

К. Левін розглядав зміни як модифікацію тих сил, які сприяють стабільності певної поведінки. Перевага в цих силах в ту або іншу сторону може прискорити або сповільнити процес організаційних змін.

Перший крок – "розморожування". Для того, щоб зміна відбулася, колишні сильно вкорінені уявлення і ставлення до речей повинні бути "розвіяні", тобто стати за аналогією з льодом в холодильнику такими рідкими ("м'якими"), щоб "витекти" з практики роботи. Зазвичай для цього перестають надавати підтримку всьому старому, віджилому в організації та посилювати ΰ для нових тенденцій і нового поведінки. При цьому використовуються такі методи, як "тренування чутливості", "розбір даних зворотного зв'язку від діагнозу", "конфронтаційні збори", перенавчання і т.п.

Другий крок – "зміна". Тут необхідно вести роботу з придбання персоналом нових уявлень і нового ставлення до справ в організації, як би прищеплюючи їх. Часто використовують введення різного роду нових ритуалів, церемоній та звичаїв, що допомагають працівникам повернутися обличчям до нової ситуації.

Відбувається поступовий перехід до нових дій і новій поведінці. Змінюється структура і культура організації. Використовуються різні методи організаційної "інтервенції".

Третій крок – "заморожування". Як тільки є в наявності факти оволодіння працівниками новими уявленнями і новим ставленням до речей і справ в організації, необхідно вводити в дію механізми і процеси, що запобігають повернення до старого. Наприклад, збільшується підтримка нової поведінки, вводяться нові норми (скажімо, згуртованість замість конкуренції). Зазвичай закріплюється все це введенням нової системи стимулювання.

Модель К. Левіна забезпечує певну канву для розуміння процесу проведення змін в організації. Звичайно, не можна не відзначити, що три кроки змін – це дуже широке розуміння процесу. Однак глибока розробка в конкретній ситуації кожного з них допоможе домогтися успіху.

Модель "дослідження – дії". Модель "дослідження – дії" являє собою заснований на отриманні даних процес вирішення проблем організаційних змін, здійснюваний в певній циклічній послідовності.

Цей поетапний процес заснований на тісному співробітництві менеджменту організації та зовнішніх (для даної компанії) консультантів або інструкторів, які спеціалізуються в галузі організаційного розвитку. У даному процесі великий акцент робиться на збір даних та їх аналіз, перш ніж будуть сплановані і здійснені зміни. Сюди також включається ретельний аналіз і оцінка результатів по вжитим діям. Ще К. Левін писав: "Немає дії без дослідження і немає дослідження без діяльності". Ілюстративно модель можна зобразити таким чином (рисунок 3.5).

Рисунок 3.5. Модель "дослідження – дія"

Перший етап – "дослідження" – включає сприйняття і визнання менеджером організації проблем, вирішення яких пов'язане з проведенням змін. Для діагнозу цих проблем і консультації щодо їх вирішення запрошуються фахівці з розвитку організації. Останні за певною, досить стандартною методикою збирають необхідну інформацію про організацію та її людей. Інформація структурується і аналізується в цілях її подальшої презентації керівництву організації. Робиться перше ув'язнення експертів про причини того, що відбувається.

Другий етап – "зворотний зв'язок" – є на ділі основою запланованого в моделі співпраці між менеджментом і консультантами.

Група ключових менеджерів отримує і знайомиться з інформацією, підготовленою експертами. Інформація підготовлюється і представляється таким чином, щоб менеджери змогли виявити слабкі і сильні сторони своєї організації, а також причини того й іншого.

Третій етап – "обговорення" – являє собою структуровану консультантами дискусію зі створеної в організації групою менеджерів, які будуть розробляти плани і проводити в життя зміни. Створення такої групи пов'язано з тим, що краще менеджерів ніхто не знає, що насправді відбувається в організації і в її підрозділах. Консультанти ж, не мають такого знання рутинного життя організації, виступають у цій дискусії як агенти змін, з тим, щоб пізніше, в кінці етапу, передати цю роль зазначеній групі. В ході обговорення спільно виробляється алгоритм дій по проведенню змін. Відсутність у сторін спільної мови і розуміння на цьому етапі може, на думку Е. Шайна, привести до згортання проекту.

Четвертий етап – "дія" – починається тільки після того, як менеджмент і консультанти домовились про подальший план спільної роботи. Зазвичай цей етап проходить не без труднощів, оскільки доводиться враховувати культуру організації, цінності її працівників і норми їх поведінки. Важливе значення мають самі розв'язувані проблеми, час і ресурси, необхідні для їх вирішення. У висновку даного етапу на основі зібраних даних проводиться оцінка отриманих результатів, і якщо вони не досягнуті в тій мірі, як були визначені спочатку, то весь цикл повторюється, починаючи з першого етапу. Ітерація може проходити багато разів до тих пір, поки не будуть отримані бажані результати. У залежності від масштабу і глибини змін і ситуації, в якій вони відбуваються, проект може тривати від півроку до двох років.

Модель планованих змін. Модель запланованих змін являє собою всеосяжний підхід до визначення фаз запланованих змін, розроблений спочатку Р. Липпитом, Дж. Уатсон і Б. Уестлі і модернізований в подальшому. Два основних принципи лежать в основі цієї моделі: 1) вся наявна інформація повинна вільно і відкрито обмінюватися між менеджментом і консультантами (або агентами змін); 2) цінність інформації визначається її придатністю до використання в практичних діях. Ілюстративно найбільш розроблена модель складається з наступних семи фаз.

Хоча фази повинні строго йти одна за одною, цей порядок в практиці не завжди дотримується. Часто консультанти і менеджери, взаємодіючи вільно і відкрито один з одним, змінюють на ходу стратегії та підходи до проведення змін в залежності від виникаючої ситуації і нових даних організаційного аналізу. При цьому окремі проекти можуть закриватися і відкриватися нові.

Перша фаза може проходити за трьома різними варіантами: 1) експерт або консультант (або інший агент змін) демонструє потребу в зміні, надаючи дані, які вказують на наявність серйозних проблем; 2) вищий менеджмент, вбачаючи необхідність змін, зводить консультанта з потенційним клієнтом в організації; 3) клієнт сам переконується в необхідності змін і бажає допомоги консультанта.

На другій фазі розвиваються співробітницькі робочі відносини між експертом і клієнтом. Перевіряється, наскільки експерт реально незалежний і об'єктивний. На третій, четвертій і п'ятій фазах відбувається; (1) з'ясування і діагноз проблеми на основі зібраних експертом даних і прагнення зрозуміти "вузькі місця" системи; (2) установлення цілей зміни і "вихід" на дії, що супроводжуються визначенням ступеня готовності до змін; (3) перетворення намірів у конкретні зусилля, впровадження нової поведінки.

Основними діями шостої фази є поширення змін по всій організації і створення механізму стабілізації. На цій фазі з'являються фасілітейтори і "охоронці" нової організаційної культури, що допомагають регулювати процес змін як спосіб життя організації. На сьомій фазі підготовлюється завершення відносин "експерт – клієнт". Це важливо для зняття сильного впливу експерта на клієнта і для того, щоб робота експерта не перетворилася на самоціль. На цій фазі повинна відбутися передача вміння змінювати від експерта до клієнта.