< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Основні типи та принципи формування структур управління

У системі управління підприємств різних форм господарювання, що функціонують в аграрному секторі економіки, можуть застосуватися різні типи організаційних структур залежно від: масштабів виробництва; виробничо-технологічних особливостей; стратегічних і поточних завдань діяльності підприємства; характеру середовища.

У ринкових умовах господарювання структура управління повинна забезпечити ефективність і конкурентоспроможність функціонування підприємства. Вона повинна мати такі характеристики: невелике число рівнів управління; наявність обгрунтованої кількості підрозділів, що включають високо кваліфікованих працівників; якість продукції і всі процедури повинні бути орієнтовані на споживача.

Рішення про організаційну структуру приймається керівництвом вищої ланки, а проектування її грунтується на стратегічних планах організації.

Організаційне планування включає наступні етапи:

  • 1. Розподіл організації по горизонталі на блоки, що відповідають найважливішим напрямам діяльності.
  • 2. Установлення співвідношення повноважень різних посад.
  • 3. Визначення посадових обов'язків.

Процес розподілу організації на окремі блоки, що можуть називатися відділами чи секторами, називається департаменталізацією.

Організації, у яких керівництво залишає за собою значну частину повноважень для прийняття найважливіших рішень, є централізованими. А в яких повноваження розподілені між нижчими рівнями управління, є децентралізованими. При цьому керівники середньої ланки мають дуже великі повноваження в окремих галузях діяльності.

Будь-яку організацію можна характеризувати, як централізовану чи децентралізовану, лише в порівнянні з іншими організаціями залежно від ступеня делегування повноважень.

Теорія менеджменту виділяє різні типи організаційних структур управління виробництвом (рис. 3.1).

Класифікація організаційних структур в управлінні

Рис. 3.1. Класифікація організаційних структур в управлінні

Історично першим сформувався бюрократичний тип. Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку XX ст. німецький соціолог Макс Вебер. Він запропонував нормативну модель раціональної бюрократії, яка кардинально змінювала системи комутації, звітності, оплати праці, структури робіт, відносин на виробництві, що діяли раніше. В основі цієї моделі – уявлення про підприємства як про "організовані організації", що пред'являють суворі вимоги як до людей, так і до структур, у рамках яких вони діють.

Головні поняття бюрократичного типу структури управління – раціональність, відповідальність та ієрархічність.

Бюрократичні структури управління довели свою ефективність особливо у великих і надвеликих організаціях, у яких необхідно забезпечувати злагоджену, чітку роботу великих колективів людей, що працюють заради єдиної мети.

Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей у вирішенні складних проектів, у масовому і крупносерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку.

Очевидно, що бюрократичний тип структури не сприяє росту потенціалу людей, кожен з яких використовує тільки ту частину своїх здібностей, що безпосередньо потрібна для виконуваної роботи. Питання стратегії і тактики розвитку організації ініціюються і формулюються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайняті винятково виконанням доведених "зверху" рішень. Таким чином втрачається загальний управлінський інтелект, який розглядається сьогодні як найважливіший фактор ефективного керування.

Ще один недолік структур бюрократичного типу – неможливість з їх допомогою керувати процесом змін, спрямованих на удосконалювання роботи.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни середовища та впроваджувати нові науково обгрунтовані технології.

В ієрархічній побудові рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організацій, утворюють лінійну структуру управління. Необхідність обробки інформації, налагодження зв'язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності зумовили появу функціональних служб, штабів у системі управління, які створили функціональну структуру управління. Сукупність лінійних і функціональних органів становить типову структуру управління.

Лінійний тип структури управління характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та прийняття управлінських рішень в одній ланці управління. Лінійна структура управління складається із взаємо підпорядкованих елементів у вигляді ієрархічної драбини. Кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру, і всі зв'язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього.

Хоча лінійна структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємин ланок і працівників управління, проте вимагає високої компетентності керівника з усіх питань. Тому вона може використовуватися лише в умовах відносно простої системи організації з постійними умовами, завданнями і функціями менеджменту.

При функціональному типі структури управління виробництвом передбачається, що кожен орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності. Виконання вказівок функціонального органу в межах компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів.

Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для окремих виконавців. Подібне підпорядкування має на меті інтегрувати функції на кожному рівні управління та забезпечити їх спеціалізацію за окремими ланками.

Кожен виробничий підрозділ одержує розпорядження одночасно від кількох керівників функціональних відділів, кожен з яких керує діяльністю всіх працівників у межах своєї компетенції (планування, бухгалтерський облік та ін.).

Спроба подолання недоліків лінійної й функціональної структури призвела до виникнення комбінованих структур управління.

Лінійно-функціональна структура передбачає те, що штабні (функціональні) служби отримують повноваження управління службами нижчого рівня, які виконують спеціальні функції. Однак делегуються не лінійні, а функціональні повноваження.

Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур керування засвідчує, що вони найбільш ефективні там, де апарат керування змушений виконувати безліч рутинних, часто повторюваних процедур і операцій при значному рівні стабільності управлінських завдань і функцій. За допомогою чіткої системи зв'язків забезпечується стабільна робота кожної підсистеми й організації в цілому. Водночас виявилися й істотні недоліки, серед яких, у першу чергу, відзначають такі: несприйнятливість до змін, особливо під впливом науково-технічного і технологічного прогресу; складна система відносин між ланками і працівниками апарату керування, які зобов'язані суворо дотримуватись правил і процедур; повільна передача і обробка інформації через безліч погоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі); уповільнення процесів прийняття та реалізації управлінських рішень.

Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, теж побудована за принципом функціонального поділу управлінської праці, використовуваного у штабних службах різних рівнів. Головне завдання лінійних керівників – координувати дії функціональних служб і направляти їх у русло загальних інтересів організації.

У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій- Вони не мають права приймати управлінські рішення, а сприяють розробці необхідних положень у межах конкретної функції управління, які забезпечать підготовку якісних рішень. Ці рішення у результаті прийматиме лінійний менеджер і передавати їх для виконання.

Ще одним різновидом є структура, що у зарубіжній літературі одержала назву дивізіональної. Формування цього виду структур за кордоном пов'язано з процесами "розукрупнення" гігантських корпорацій у 60-ті роки. Прагнучи підвищити гнучкість і пристосування до змін у зовнішньому середовищі, найбільші компанії почали виділяти зі свого складу виробничі відділення з наданням їм визначеної самостійності у здійсненні оперативного керування. При цьому всі найважливіші загальнокорпоративні функції управління залишалися у віданні центрального адміністративного апарату, що розробляв стратегію розвитку організації в цілому, вирішував проблеми інвестування, наукових досліджень, розробок тощо.

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підсистем, а керуючі виробничими відділеннями. Структурування організації за відділами відбувається, як правило, по одному з критеріїв: за видами продукції, що випускається чи наданих послуг (продуктова спеціалізація), за орієнтацією на ті чи інші групи споживачів (споживча спеціалізація).

Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок зі споживачами і ринком, істотно прискорюючи реакцію організації на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі (рис. 3.2).

Дивізіональна структура управління з товарною спеціалізацію

Рис. 3.2. Дивізіональна структура управління з товарною спеціалізацію

Світова практика свідчить: із впровадженням дивізіональній принципів структура управління організацією у своїй основі залишається лінійно-функціональною, але одночасно посилюється її ієрархічність, тобто управлінська вертикаль. У результаті істотно зменшується навантаження на управлінський рівень, що зосереджується у своїй діяльності на стратегічному менеджменті організації в цілому.

У дивізіональних структурах кожен підрозділ з виробництва продукції має функціональні особливості у таких сферах як маркетинг, виробництво, персонал тощо.

Окремі організації, що отримують оперативно-господарську самостійність, починають працювати як "центри прибутку" і активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності своєї діяльності. Але в цілому така структура управління виявляється ускладненою, насамперед за рахунок проміжних (середніх) рівнів менеджменту, створених для координації роботи різних підрозділів. Дублювання функцій управління на різних рівнях призводить до зростання витрат на утримання управлінського апарату.

Продуктовий тип дивізіональної структури передбачає створення в структурі організації самостійних господарських підрозділів – виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту.

При використанні регіонального типу дивізіональної організаційної структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть виступати як виробничі відділення і центри прибутку, так і організовуватися у формі дочірніх компаній та бути центрами прибутку й відповідальності.

Різновидами структур є також проектні і матричні форми організації управління.

Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, що охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі (наприклад, модернізацію виробництва, освоєння нових виробів, технологій, будівництво складних об'єктів). Керування проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування й організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.

Одна з форм проектного керування – створення спеціального підрозділу – проектної команди (групи), що працює на тимчасовій основі, тобто протягом часу, необхідного для реалізації завдань проекту. До складу групи, звичайно, входять різні фахівці, зокрема з менеджменту. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями, що охоплюють відповідальність за планування, складання графіка і хід виконання робіт, витрати виділених коштів, а також за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язку з цим великого значення набуває вміння керівника розробити концепцію керування проектом, розподілити завдання між членами груп, чітко намітити пріоритети і конструктивно підійти до вирішення конфліктів. Після завершення проекту структура розпадається, а співробітники переходять у нову команду чи повертаються на свою постійну посаду. При контрактній роботі вони звільняються відповідно до умов угоди.

Структури розглянутого вище типу мають велику гнучкість, досить прості й економічні. До того ж вони дозволяють організації паралельно розробляти кілька проектів не змінюючи звичної структури управління. Проте, при цьому виникає проблема розподілу ресурсів (зокрема персоналу фахівців) між проектами, а від керівників проектів потрібно не тільки вміле керування всіма стадіями життєвого циклу розробки, але й усвідомлення їхньої ролі у системі проектів цієї організації. Для полегшення проблем координації в організаціях створюються штабні органи управління, куди входять керівники проектів або використовуються матричні структури.

Матрична структура керування може бути охарактеризована як "ґратчаста" організація, побудована на основі принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівникові функціонального підрозділу, що надає персонал й інші ресурси керівнику проекту (чи цільової програми), з іншого – керівникові тимчасової групи, який наділений необхідними повноваженнями і несе відповідальність за терміни, якість і ресурси.

За такої організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих, що підпорядковуються йому тимчасово і за обмеженим колом питань (причому зберігається їхнє підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів – відділів, служб). Перехід до матричних структур охоплює не всю організацію, а лише її частину, причому успіх значною мірою залежить від того, у якій мірі керівники проектів мають професійні якості менеджерів і здатні виступити в проектній групі у ролі лідерів. Широке поширення матричних структур в організаціях свідчить про їхню ефективність, хоча система подвійного (а в ряді випадків, навіть, множинного) підпорядкування викликає чимало проблем в управлінні персоналом і його ефективним використанням.

Ефективні організаційні структури повинні відповідати наступним параметрам:

  • – відповідність цілям і стратегії розвитку підприємства;
  • – оптимальний поділ праці між органами управління і окремими працівниками;
  • – достатній об'єм повноважень менеджерів;
  • – врахування головних аспектів зовнішнього і внутрішнього середовища;
  • – організаційна структура повинна бути укомплектована компетентними працівниками.

Говорячи про структуру організації і структуру управління нею, варто пам'ятати, що немає ідеальної структури. Умови роботи організацій різні, тому ефективно діюча структура в одній абсолютно не підійде для іншої. Структура управління повинна бути пов'язана з ключовими елементами організації: з її цілями, механізмом функціонування, людьми, корпоративною культурою, стратегією.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >