Організаційне забезпечення інноваційного процесу

Організація ефективного управління інноваційним процесом на підприємстві стає одним з найважливіших факторів забезпечення ринкового успіху нового товару. Важливою проблемою є відсутність методичних основ вибору маркетингових організаційних структур на підприємствах-інноваторах. Так, малі й середні підприємства, що розробляють нові продукти у мінливому середовищі, використають гнучкі децентралізовані структури або кооперуються для спільного проведення дослідження. На рис. 2. 2 показана одна з таких форм – кооперативні об'єднання з проведення досліджень і випуску інноваційної продукції.

На зміну організаційних структур підприємств, що займаються інноваційною діяльністю впливають безліч факторів .

Усе більше поширення одержує використання проектного принципу побудови фірм, що відповідає процесу створення інноваційних структур.

Різновид проектного принципу є створення міжфункціональних команд, відділів нових товарів, затвердження менеджерів нових товарів, створення комітетів з нових товарів, спеціальних венчурних груп, ризикових дочірніх фірм та ін. Вплив нововведень (інноваційного продукту) на зміну організаційної структури фірми-товаровиробника наведено у табл. 2.2.

Рис. 2.2. Кооперативні об'єднання з проведення досліджень і випуску інноваційної продукції.

У таблиці 2.3. наведено дані про частоту використання перелічених організаційних форм розробки нових товарів промисловими західноєвропейськими фірмами.

Міжфункціональна команда (проектна бригада)

Створення проектних бригад передбачає об'єднання зусиль фахівців таких галузей, як НДДКР, технологія, виробництво, фінанси й ринок під час роботи над проектом, пов'язаним з розробкою нового товару. Об'єднання зусиль різних фахівців відбувається з метою формування ефективної команди для розробки концепцій нового товару. Ця організаційна форма відповідає думці, що успіх компаній у конкурентній боротьбі на сучасному глобальному ринку багато в чому визначається її здатністю перейти від твердих організаційних структур, сформованих за функціональною ознакою, до організаційних структур з високим ступенем інтеграції.

Таблиця 2.2.

Вплив нововведень (інноваційного продукту) на зміну організаційної структури фірми-товаровиробника

Така бригада підпорядковується безпосередньо вищому керівництву компанії, що дозволяє уникнути необхідності одержувати схвалення своїм діям на декількох управлінських рівнях. Така організаційна форма з успіхом використовувалася в IBM при розробці їх першого персонального комп'ютера.

Проектні бригади іноді називають "skunkworks" (від англ, "штурмові бригади"); вони працюють у місці, фізично відділеному від інших співробітників компанії, щоб робота над певним проектом, не зазанавала ніяких форм бюрократичного втручання. Бригаду очолює провідний спеціаліст з розробки нових товарів (можливо, працівник, який першим запропонував ідею розробки цього товару), який координує діяльність групи й спілкується з вищим керівництвом компанії.

Таблиця 2.3.

Організаційні форми розробки інноваційних товарів промисловими західноєвропейськими фірмами

Члени об'єднаної бригади можуть продовжувати займатися даним товаром і післі його комерціалізації. Зазвичай міжфункціональні команди часто використовуються в компаніях, які займаються високими технологіями, наприклад Sony, Honda і ЗМ. У числі переваг даної організаційної форми варто відзначити: виховання в членів бригади почуття причетності до спільної справи, відчуття єдності мети; можливість швидко приймати рішення й усувати бюрократичні перепони.

Скороченню тривалості циклу розробки нового товару сприяє таке організаційне нововведення, як об'єднання зусиль інженерів-конструкторів і фахівців з виробництва. Традиційно інженери-конструктори займаються проектуванням товару, після чого креслення та інші конструкторські рішення передають фахівцям з виробництва. Працюючи спільно, кожна група одержує можливість краще усвідомити проблеми один одного й істотно скоротити час розробки нового товару. Цей процес – паралельна розробка – був уперше освоєний японцями, і тепер активно використовується в Європі.

Досвід діяльності провідних світових компаній з організації міжфункціональних команд дозволяє зробити такі висновки:

• – Міжфункціональні команди діють на постійній основі, а не час від часу.
• – Робота в команді – тривалий процес, оскільки члени групи повинні досягти взаєморозуміння між собою.
• – Члени команди можуть розходиться в думках – це вважається нормальним.
• – Групи можуть бути як формальними, так і неформальними – залежно від конкретного завдання.

Основні принципи управління такими бригадами:

• 1) Місія. Вище керівництво компанії повинне чітко сформулювати місію бригади, визначивши завдання на розробку, у якому викладаються широкі цілі діяльності даної групи.
• 2) Організація. Необхідно призначити повновладного керівника проекту й виділити в проектній бригаді ядро, до складу якого мають увійти по одному представнику від усіх базових функціональних напрямків компанії. Члени ядра бригади не повинні займати аналогічні посади в інших бригадах.
• 3) План проекту. Керівник проекту й члени ядра бригади повинні створити так звану "контрактну книгу", що включає план роботи, вимоги до ресурсів і цілі, які будуть служити критерієм оцінки ходу виконання проекту.
• 4) Керівництво проектом. Керівник проекту не тільки направляє, керує й оцінює роботу інших членів ядра бригади, але й виконує роль захисника ідеї товару. Він обговорює проблеми з особами, зацікавленими в даному проекті, а також зі споживачами й дистриб'юторами, що дає проектній бригаді можливість "тримати руку на пульсі ринку".
• 5) Обов'язки. Всі члени ядра бригади відповідають за успіх проекту, а також виконують свої власні функціональні обов'язки.
• 6) Куратор проекту. Звичайно призначається представник, що є сполучною ланкою між проектною бригадою й керівництвом. Крім того, куратор проекту вирішує всі питання, що вимагають втручання вищого керівництва компанії.

Ціль створення таких бригад – об'єднання знань проектувальників, інженерів, фахівців з виробництва, фінансів і маркетингу задля прискорення й здешевлення процесу розробки товару, і в той же час підвищена його якості. Витрати при цьому контролюються за допомогою, так званого, методу цільових витрат, які визначаються на основі цільових цін на ринку й задаються у вигляді цілей проектування й виробництва.

Скорочення часу виведення товару на ринок за рахунок зменшення тривалості етапу розробки прототипів товару є одним з визначальних факторів маркетингу в багатьох галузях.

Застосовуючи метод паралельної розробки, компанії використають так звані системи автоматизованого проектування й виробництва, що дозволяють значно скоротити час і підвищити якість проектування й виробництва товару. Зокрема, використання просторового (3D), моделювання, що повністю визначає об'єкт у трьох вимірах на екрані комп'ютера й дозволяє обчислити масу складових, дає можливість істотно скоротити тривалість етапу розробки нового товару.

Необхідність прискорення розробки товару викликана багатьма причинами. По-перше, ринок таких товарів, як персональні комп'ютери, відеокамери й автомобілі, змінюються настільки швидко, що працювати повільно означає програватив конкурентній боротьбі. По-друге, скорочення часу на впровадження товару на ринок, означає одержання певної конкурентної переваги. Наприклад, скоротивши на 18 місяців тривалість розробки нового авіаційного двигуна Trent 800, компанія Rolls-Royce домоглася значної переваги над своїми конкурентами.