ТЕОРЕТИЧНІ ПІДХОДИ ДО ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНИХ ПРІОРИТЕТІВ У ТОВАРНІЙ ІННОВАЦІЙНІЙ ПОЛІТИЦІ

Розробка товарної інноваційної стратегії як складової інноваційної політики підприємства

Товарна інноваційна політика – це комплекс заходів щодо управління розробленням, виготовленням, виведенням на ринок і просуванням на ньому нових товарів (виробів і послуг), які дозволяють повніше реалізувати потенціал підприємства, більшою мірою задовольнити запити споживачів, привести внутрішні можливості розвитку підприємства відповідно до зовнішніх, що генеруються ринком. Ії метою є формування ефективного у виробництві, збуті й споживанні товарного асортименту, який збільшує адаптаційні можливості підприємства до змін умов господарювання, забезпечує умови його тривалого виживання й розвитку на ринку.

Основними етапами розробки й реалізації товарної інноваційної політики є такі:

• 1. Визначення мети товарної інноваційної політики.
• 2. Розробка товарної інноваційної стратегії підприємства.
• 3. Оцінка ризиків на етапах розроблення й реалізації товарної інноваційної стратегії.
• 4. Оцінка економічної ефективності реалізації товарної інноваційної політики.
• 5. Контроль за реалізацією товарної інноваційної стратегії.
• 6. Аналіз ризиків інноваційного товару.
• 7. Вибір способу фінансування інновацій.
• 8. Узгодження цілей, етапів і термінів реалізації стратегії з прогнозованими параметрами стадій життєвого циклу нововведення.
• 9. Перевірка стратегії.
• 10. Оцінка стратегії.

Загальну мету товарної інноваційної політики конкретизують з урахуванням специфіки конкретного підприємства і умов господарювання на конкретних товарних ринках, звичайно, з урахуванням перспектив їх розвитку. Зокрема, метою може бути:

• • посилення ринкових позицій підприємства (збільшення частки ринку, завоювання нових споживачів, експансія на нові ринки, завоювання позиції ринкового лідера тощо);
• • збереження задовільних ринкових позицій (захист свого ринку, протидія конкурентам, адаптація до змін ситуації на ринку тощо);
• • підвищення ефективності ринкової діяльності (зменшення собівартості продукції, наприклад, шляхом удосконалення технологій виготовлення; збільшення прибутку, наприклад, унаслідок різкого підвищення якості продукції, розширення її функціональних можливостей, що дозволяє реалізувати її за більш високою ціною; згладжування сезонних коливань попиту тощо).

Визначенню мети передує аналіз ринкових можливостей і загроз у поєднанні з сильними й слабкими сторонами діяльності підприємства, його ринкових позицій, оцінка ступеня реалізації наявного потенціалу підприємства в конкретних умовах маркетингового середовища (зовнішнього макро- і мікросередовища).

Товарна інноваційна стратегія розробляється на трьох рівнях:

корпоративному, на якому розробляються загальні засади інноваційної стратегії як складової загальноекономічної стратегії розвитку (разом з маркетинговою, кадровою, фінансовою, технологічною та іншими складовими), здійснюється її узгодження з іншими функціональними стратегіями. Особливу увагу слід звертати на взаємне узгодження інноваційної, маркетингової та фінансових стратегій, які, власне, і визначають успіх інноваційної діяльності, у тому числі товарних інновацій;

бізнес-рівні, що передбачають визначення в межах інноваційної стратегії заходів щодо розроблення й впровадження товарних інновацій для кожної зі стратегічних зон господарювання (для кожного з бізнес-проектів, які охоплюють окремий ринок, його сегмент, нішу або окрему товарну групу). На цьому рівні приймають стратегічні рішення щодо модифікації товарної номенклатури й товарного асортименту, які передбачають генерування ідей нових (модифікованих) товарів і їх відбір, розроблення задуму товарів і їх перевірку;

власне товарному рівні, на якому розробляють товарну інноваційну стратегію й маркетингові програми з просування кожної з товарних інновацій (у межах окремих бізнес-проектів) на ринку. Вони містять: аналіз поточної маркетингової ситуації на ринку й перспектив її розвитку, аналіз ринкових позицій і перспектив підприємства та його продукції (як традиційної, так і нової), докладний опис комплексу маркетингу для кожної асортиментної групи й товарної одиниці.

У межах інвестиційної стратегії розробляють підходи до ресурсного забезпечення процесів реалізації наявних ринкових можливостей розвитку, у тому числі формування оптимальної структури інвестицій, пошук найбільш ефективних напрямків їх вкладення з погляду максимізації доходу й мінімізації ризику. Складові загальної економічної стратегії розвитку підприємства – це маркетингова, інноваційна, виробнича, фінансова, організаційна, кадрова та інвестиційна.

Ураховуючи викладене, формування товарної інноваційної політики необхідно проводити з дотриманням методологічного принципу паралельності розробки маркетингової й інвестиційної стратегії: розробка маркетингової й інвестиційної стратегій має виконуватися паралельно й узгоджено, щоб кожен із визначених у маркетинговій стратегії напрямків розвитку був забезпечений відповідними інвестиційними ресурсами. Відповідно, визначені напрямки інвестування мають розширювати ринкові можливості розвитку підприємства, стимулювати їх реалізацію.

Особливо це стосується інноваційного розвитку. Дійсно, обравши інноваційний шлях розвитку, підприємство змушене удосконалювати свою виробничу базу, систему матеріально-технічного забезпечення, оптимізувати структуру збутової мережі й систему руху товарів, адаптуючи їх до змін ситуації на ринку. Одночасно з цим відбувається перебудова організаційних структур управління, здобувають досвід його робітники, фахівці й керівники, налагоджується система зв'язків з економічними контрагентами, створюється й зміцнюється імідж і т.п., тобто зростає його інноваційний потенціал. Тим самим зростають адаптаційні можливості підприємства до змін ринкового середовища, тобто підприємство зможе реалізувати нові ринкові можливості, проникнути в нові сфери діяльності, які раніше для нього були недоступними. Кожна наступна успішно реалізована інновація розширює його можливості. Природно, завжди є певна межа розвитку, принаймні, за масштабами діяльності. Класичні підходи інноваційного менеджменту визначають першим етапом функціональної послідовності інноваційного процесу фундаментальні дослідження, що генерують нові наукові знання. Погоджуючись з цим твердженням, слід зазначити, що з погляду конкретного підприємства-інноватора, яке функціонує в ринкових умовах, воно є досить абстрактним. Ринок диктує свої правила, і інновації можуть з'явитися лише там і тоді, де для цього є об'єктивні умови.

Першою з таких умов є наявність підкріпленого купівельною спроможністю попиту, фактичного чи потенційного, або можливості формування попиту (для принципово нових товарів – виробів чи послуг), тобто наявність ринкового потенціалу, який визначає можливості ринку щодо сприйняття інновації певного типу й спрямованості, які може розробити й запропонувати на ринку конкретне підприємство.

Другою умовою є можливість втілення досягнень науки і техніки в конкретні товари, що здатні задовольнити запити споживачів – інноваційний потенціал розробника інновацій.

Третьою є економічна можливість і доцільність для підприємства-інноватора розробки (хоча це й необов'язково, оскільки нові ідеї, технології і т.ін. можна придбати), виготовлення й просування інновації на ринку – виробничо-збутовий потенціал. Тут мова йде не просто про виробництво й збут (який є однією з функцій маркетингу), а розглядається виробництво плюс маркетинг, тобто орієнтовані на запити споживачів виробництво і збут (у тому числі створення й стимулювання попиту).

Таким чином, інноваційна діяльність має шанси на успіх за наявності, як мінімум, трьох зазначених умов (рис. 5.1), оскільки відсутність хоча б однієї з них унеможливлює розвиток підприємства інноваційним шляхом.

Тобто, процес формування конкурентного успіху підприємства-інноватора розпочинається на перетині множини маркетингових, науково-технічних, виробничих рішень. Лише наявність споживацьких запитів конкретних ринкових сегментів чи ніш, інтелектуальних і технологічних можливостей використання досягнень науки і техніки для задоволення цих запитів шляхом пропозиції нових товарів (виробів чи послуг), технічних і економічних можливостей організувати виробництво і збут з витратами, що дозволяють використовувати ціни, сумісні з купівельною спроможністю споживачів, можливістю просувати на ринку і доводити до споживачів нову продукцію більш ефективним, ніж конкуренти, способом, створює фундамент технологічно й економічно обгрунтованої стратегії інноваційного розвитку.

Рис. 5.1. Основні складові успіху інноваційної діяльності

Розроблення товарної інноваційної стратегії передбачає застосування інструментарію стратегічного маркетингу: SWOT-аналізу – на корпоративному рівні; Gap-аналізу, стратегічної моделі Портера, матриці Бостонської консультативної групи, матриці "Мак-Кінсі Дженерал Електрик" – на бізнес-рівні; STP-аналізу – на товарному рівні.

Як додатковий елемент вмотивованості керівників, що працюють на бізнес-рівні, згідно з рекомендаціями [50], слід застосовувати систему виділення центрів фінансової відповідальності (ЦФВ). Виділення центрів може застосовуватися як на рівні керівника портфеля бізнес-проектів, так і на рівні окремих бізнес-проектів.

Проблемі мотивації персоналу приділяють увагу не лише сучасні західні й вітчизняні науковці, а й багато консалтингових фірм, працівників кадрових відділів підприємств тощо. При цьому як один із найвпливовіших видів мотивації розглядають внутрішню мотивацію на підприємстві. На нашу думку, найбільш внутрішньо мотивованим на підприємстві є його власник, а володіння власним бізнесом, відповідно, – найкращим мотиваційним інструментом.

Таким чином, зробити працівника самомотивованим може часткова передача елементів володіння бізнесом у його особисте розпорядження. Мова в даному випадку не йде про включення працівника до складу співвласників бізнесу, тобто перерозподіл відсотка акцій та включення його до акціонерів компанії, а лише про передачу певних повноважень управління бізнес-одиницею підприємства як окремим самостійним суб'єктом господарювання, покладання на даного керівника повної відповідальності за кінцевий результат, ризик, фінансові показники тощо.

Як результат, виокремлення центрів фінансової відповідальності дозволить самореалізувати підприємницькі ініціативи окремих, найбільш талановитих керівників щодо стратегічного розвитку бізнес-портфеля або стратегічної бізнес-одиниці, підвищити їх відповідальність, сумлінність виконання службових обов'язків, ефективність аналізу бізнес-середовища, прискорити процес реакції на запити потенційних споживачів та вмотивованість налагодження управлінської діяльності на досягнення максимального кінцевого результату.

Нова продукція доповнює товарний асортимент підприємства і надає йому можливість конкурувати з продукцією інших виробників, пропонуючи споживачам більше, ніж конкуренти, як з погляду різноманітності товарів, так і з погляду способів і умов їх реалізації, а також передпродажного та післяпродажного сервісу. Слід також урахувати ті обставини, що підприємство, яке постійно здійснює технологічні й технічні зміни чи зрушення на ринках, не буде захоплене зненацька, коли існуючий товар застаріє. Більше того, виробництво різних за призначенням, а також сферами застосування товарів дозволяє в разі зміни кон'юнктури споживчого попиту отримувати більш-менш стабільний прибуток по черзі за рахунок різних товарів. Тому товарну інноваційну стратегію слід планувати таким чином, щоб орієнтувати діяльність підприємства на ефективну роботу в нових умовах без дорогого і тривалого опрацювання. Це може бути досягнуте шляхом глибокого аналізу різних сценаріїв розвитку подій і розроблення відповідних альтернативних варіантів стратегій, а також способів трансформації одного варіанта стратегії в інший з мінімальними втратами часу й коштів. Збільшення витрат на розроблення такої адаптивної стратегії буде багаторазово компенсоване в процесі прискореної адаптації до практично неминучих змін умов господарської діяльності.