– аналіз

Принципова схема SWOT – аналізу наведена в табл. 5.3.

Як випливає зі схеми, існує чотири принципово різних зони: ринкові можливості в поєднанні із сильними сторонами діяльності підприємства (поле 1); ринкові можливості в поєднанні зі слабкими сторонами діяльності підприємства (3); ринкові загрози в поєднанні з сильними сторонами діяльності підприємства (2); ринкові загрози в поєднанні зі слабкими сторонами діяльності підприємства (4). Останнє поле (4) з розгляду звичайно виключають. Природно, кращим є поле 1, однак, поля 2 і 3 слід брати до уваги (фахівці стверджують, що їх варто брати до уваги, якщо потенціал поля 1 вичерпаний і обсяг відповідних ресурсів достатній).

Таблиця 5.3.

Матриця SWOT – аналізу

Аналізуючи SWOT – матрицю, визначають, для якого з напрямків розвитку на основі інновацій (наприклад, виділених на основі розвитку товару й ринку – рис. 5.3.) є найбільш сприятливі й найбільш вагомі умови (максимально бажано – внутрішні й зовнішні (полеї)).

Рис. 5.3. Варіанти розвитку ринкових можливостей.

– аналіз

Схема Gap – аналізу подана на рис. 5.4.

Gap – аналіз проводиться за такими головними елементами:

• • прогалини у використанні;
• • прогалини в збуті;
• • прогалини в продукті;
• • прогалини в конкуренції.

Рис. 5.4. Схема виділення прогалини ринку за прибутком

На рис. 5.5 показане співвідношення між різними видами прогалин [11].

Рис. 5.5. Види Gap – аналізу і їх роль

Стратегічна модель Портера

Графічна інтерпретація моделі Портера подана на рис. 5.6.

Ця модель демонструє можливі напрямки розвитку як великих підприємств, що контролюють значну частку ринка, так і невеликих вузькоспеціалізованих, що концентрують свої зусилля на вибіркових сегментах ринку. Вона також свідчить, що середня позиція є небезпечною.

Рис. 5.6. Стратегічна модель Портера

Модель Портера може бути трансформована в матрицю (табл. 5.4.), яка більш зручна для практичного використання.

Таблиця 5.4.

Матриця конкуренції (за Портером)

Стратегія цінового лідерства реалізується шляхом економії на масштабах виробництва, спрощення виробу (без суттєвих втрат якості), підвищення ефективності виробничого процесу. Цим самим створюються високі вхідні бар'єри входження конкурентів на цільовий ринок. її недоліками є: можливе зменшення обсягів збуту, цінові війни, ускладнення з підтриманням низьких витрат у тривалому періоді.

Стратегія диференціації реалізується шляхом створення товарів, що відповідають запитам конкретних груп споживачів більшою мірою, ніж товари конкурентів.

Цим підвищується їх споживацька привабливість і імідж як самих товарів, так і їх виробника. Основні недоліки: великі витрати, можливість функціональної конкуренції, диференційовані товари, як правило, мають більшу ціну, ніж звичайні.

Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності підприємства, як правило, на одному сегменті ринку. Вона реалізується шляхом більш ефективного задоволення запитів цільових споживачів, ніж конкуренти, диференціацією товару або (і) ціновим лідерством.

Подальший розвиток модель Портера отримала в матриці Пітера Т. Фітц – Роя (рис. 5.7.).

Рис. 5.7. Матриця конкурентних переваг П.Т. Фітц – Роя

Матриця Бостонської консультативної групи (рис. 5.8.). В її основі лежать такі твердження: зі збільшенням ринкової частки підприємства зменшуються питомі витрати виробництва й зростає прибуток як результат економії на масштабах виробництва; чим більша швидкість зростання ринку, тим більші можливості для розвитку. На вертикальній осі відкладаємо прогнозні значення зростання (зменшення) темпів збільшення ринку максимальне і мінімальне. Горизонтальна лінія ділить цей діапазон навпіл. На горизонтальній осі відкладаємо діапазон змін відносної частки ринку підприємства порівняно з конкурентом, який має найбільшу частку ринку. Вертикальна лінія проходить через ту точку цього діапазону, починаючи з якої спостерігається зменшення питомих витрат, або через точку з відносною часткою ринку, що дорівнює одиниці. Товари з категорії "важкі діти" займають незначну частку ринку, вони потребують підтримки і значно відстають від товарів-лідерів за ступенем довіри до них споживачів. У подальшому вони можуть перейти до розряду "зірок" і "дійних корів", у цьому випадку їх слід підтримувати (стратегія розвитку). Звичайно, рішення щодо доцільності цього має Грунтуватися на точних економічних розрахунках. Ці товари є проблемними. Якщо товар не має шансів перейти до розряду "зірок", то застосовують стратегію елімінації.

Рис. 5.8. Матриця Бостонської консультативної групи

Для товарів-"зірок" характерним є швидке зростання обсягів збуту. Витрати на збут значні, однак і доходи досить високі, оскільки ці товари лідирують на своїх ринках. Такі товари добре збуваються, але вони не приносять великих прибутків. У подальшому динаміка їх збуту вповільнюється, і вони переходять до розряду "дійних корів", а якщо при цьому також скорочується частка ринку (втрачається конкурентоспроможність) – до розряду "собак". До товарів – "зірок" застосовують стратегію підтримання конкурентних переваг.

Для "дійних корів" характерною є низька динаміка зростання збуту. При цьому їх частка ринку велика, і вони приносять великі доходи.