< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Організація системи контролінгу на підприємстві

Під організацією системи контролінгу зазвичай розуміють визначення її місця в організаційній структурі управління підприємством. Організація системи контролінгу повинна спиратися на системний підхід і загальні принципи організації управління підприємством. Системний підхід передбачає врахування взаємозв'язків окремих економічних об'єктів (в тому числі, контролінгу) у структурі більш складних систем (підприємств) і виявлення їх ролі та взаємодії у загальному процесі функціонування економічної системи. Доцільність застосування системного підходу обумовлена наступним;

  • – організація системи контролінгу є досить складним процесом;
  • – особлива увага приділяється встановленню цілей впровадження контролінгу і шляхів до їх досягнення;
  • – системний підхід дозволяє більш ефективно застосовувати знання і досягнення різних сфер науки для вирішення конкретних завдань.

Вимоги до організації системи контролінгу на підприємстві:

1. Урахування внутрішніх та зовнішніх факторів.

Внутрішні чинники:

  • – розмір підприємства (чисельність працівників, обсяг виробництва);
  • – номенклатура товарів і послуг;
  • – відношення керівництва до необхідності створення системи контролінгу;
  • – професійна компетенція управлінського персоналу;
  • – загальний економічний стан підприємства.

Зовнішні чинники:

  • – рівень конкуренції на ринку збуту;
  • – економічна та політична ситуація в країні;
  • – податкова, фінансова політика країни.
  • 2. Призначення системи контролінгу:
    • – забезпечення високого рівня функціонування всіх підрозділів і служб підприємства, їх постійна координація та співпраця;
    • – забезпечення якісного виконання основних функцій менеджменту: планування, організації взаємодії, мотивації і контролю;
    • – підвищення кваліфікації і якості праці персоналу підприємства.
  • 3. Надійність ефективної роботи системи контролінгу.
  • 4. Комплексність дії системи контролінгу:
    • – скоординована робота всіх працівників підприємства, що приймають участь у реалізації системи контролінгу на підприємстві;
    • – охоплення всіх напрямків дії системи контролінгу.

Для того, щоб контролери могли виконувати доручені їм завдання, служба контролінгу має бути закріплена в структурі організації підприємства. У фірмах різних країн немає єдиного підходу до системи структурної організації контролінгу.

У Німеччині посада контролера вводиться на великих і середніх фірмах. Зі структури заводоуправління йому передаються у підпорядкування виробнича бухгалтерія, відділ статистики, планування та прогнозування. Головний бухгалтер і керівники інших функціональних підрозділів йому адміністративно не підпорядковуються, хоча контролер вважається за розрядом вище і має право надавати рекомендації щодо прийняття рішень з більш широкого кола питань. Головна задача контролера полягає у пошуку і пропонуванні ідей, що дозволяють концерну або компанії підвищити економічну ефективність господарської діяльності.

Відповідно до німецької моделі зустрічаються два основні варіанти організації контролінгу. Відмінності організації служби контролінгу зводяться до її безпосереднього підпорядкування.

При першому варіанті на вищому рівні управління відбувається координація діяльності відділів контролінгу, інформаційної служби і служби капіталу шляхом створення загального відділу: фінанси і контролінг, який підпорядковується одному з директорів фірми або члену правління фірм.

При другому варіанті служба контролінгу безпосередньо підпорядковується керівнику підприємства. Практика діяльності німецьких фірм показує, що на підприємствах з чисельністю працюючих до 100 осіб взагалі немає відокремленої посади контролера і його функцію бере на себе керівник одного з відділів.

У США в більшості випадків контролер – це комерційний директор підприємства або заступник директора з економічних питань, головний економіст. Йому підпорядковані відділи та служби зовнішнього аудиту, виробничої бухгалтерії, організації виробництва, страхування і часто інформаційно-обчислювального центру.

Контролінг можна впроваджувати і розвивати за будь-якої організаційної структури управління. У період становлення контролінгу поступово налагоджуються зв'язки з іншими службами і відділами, розвивається інформаційне співробітництво, відбувається більш точний поділ функцій. Згодом служба контролінгу може розширити свої функції і штат, для чого в кожен структурний підрозділ може бути призначений свій контролер, що буде відслідковувати й аналізувати відхилення фактичних параметрів роботи (насамперед, витрат) від планових.

Таким чином, чим менша фірма, тим вище місце контролінгу в ієрархії її управління. Отже, коли служба контролінгу вводиться до організаційної структури як штатна одиниця, то контролер підпорядковується безпосередньому керівництву підприємства – цей варіант отримав найбільш широке поширення.

У принципі завдання контролінгу може виконувати як спеціалізований відділ, так і окремі структурні підрозділи підприємства, які, одночасно, мають і власні завдання (наприклад, відділ обліку, плановий відділ, керівництво підприємства). Але при такій організації системи контролінгу виникає небезпека, що керівник, буде перевантажений і не здатний у повній мірі виконувати безпосередні завдання контролера. Створення спеціальних відділів контролінгу виправдовує себе на великих підприємствах, де необхідно здійснювати аналіз великих обсягів інформації.

У виробничій практиці зустрічаються три основні варіанти організації служби контролінгу:

  • 1. Об'єднання служби контролінгу з однім із відділів фінансово- економічних служб підприємства.
  • 2. Служба контролінгу виділяється в окремий відділ, який безпосередньо підпорядковується керівнику фірми підприємства.
  • 3. Служба контролінгу набуває вигляду самостійного відділу.

При формуванні і організації служб контролінгу необхідно:

  • – уникати створення надмірно складної, громіздкої структури;
  • – вибрати найбільш придатний для підприємства тип організації і підпорядкування служб контролінгу;
  • – стимулювати самостійність та ініціативність контролерів;
  • – забезпечити пряме підпорядкування служби контролінгу керівнику підприємства;
  • – надати службі контролінгу право отримувати всю необхідну для роботи економічну та іншу інформацію від усіх служб підприємства;
  • – забезпечити можливість швидко доводити інформацію про роботу всіх підрозділів підприємства до відома вищого керівництва;
  • – надати службі контролінгу статус самостійного підрозділу підприємства.

Принципи формування служби контролінгу характеризуються наявною організаційною структурою управління підприємством: лінійний, функціональний, штабний і матричний підходи.

В організаціях з централізацією влади у керівника найбільш ефективним вважається лінійний принцип. Це означає, що служба контролінгу має статус, що є рівноважним із будь-якими іншими відділами підприємства. Контролеру надається право розробки і надання безпосередньо голові правління всієї інформації про стан справ у організації та пропозицій щодо їх покращення (рис. 9.2).

Відділ контролінгу в лінійній структурі управління підприємством

Рис. 9.2. Відділ контролінгу в лінійній структурі управління підприємством

Служба контролінгу в лінійній і функціональній структурах управління може функціонувати як окремий відділ при керівництві підприємства (рис. 9.3).

Відділ контролінгу в функціональній структурі управління підприємством

Рис. 9.3. Відділ контролінгу в функціональній структурі управління підприємством

У лінійно-штабній і лінійно-функціональній структурі управління (рис. 9.4-9.5) представники служби контролінгу можуть входити до складу штабів керівників окремих підрозділів і підпорядковуватися начальнику служби контролінгу підприємства. При цьому кожен контролер окремого підрозділу підпорядкований головному контролеру і всі контролери разом створюють загальну службу контролінгу підприємства.

Матрична структура управління, наприклад підприємства, що розробляє і реалізує інноваційну продукцію, передбачає створення спеціалізованих центрів на чолі з керівниками окремих інноваційних проектів (А, В, С...). Керівники проектів несуть повну відповідальність за виконання свого проекту і набирають собі виконавців із загальних відділів підприємства (в тому числі, з відділу контролінгу) та займаються розробкою, освоєнням та розгортанням виробництва нових видів продуктів і послуг (рис. 9.6).

Відділ контролінгу в лінійно-штабній структурі управління підприємством

Рис. 9.4. Відділ контролінгу в лінійно-штабній структурі управління підприємством

Відділ контролінгу в лінійно-функціональній структурі управління підприємством

Рис. 9.5. Відділ контролінгу в лінійно-функціональній структурі управління підприємством

Відділ контролінгу в матричній структурі управління підприємством

Рис. 9.6. Відділ контролінгу в матричній структурі управління підприємством

Розглянемо процес формування системи контролінгу при створенні незалежної служби. На початковому етапі впровадження системи оперативного контролінгу включають у склад служби 3–4 співробітники, які є відповідальними за визначені ділянки роботи. У відділ контролінгу на підприємстві повинні входити висококваліфіковані фахівці, налаштовані на впровадження нових технологій та інструментів планування і управління, які мають значні повноваження і доступ до повного обсягу економічної інформації.

Початковий структурний склад служби контролінгу і їх функціональні обов'язки представлені на рис. 9.7.

Керівник служби контролінгу – найбільш кваліфікований фахівець з достатнім досвідом роботи у галузі, де здійснює діяльність підприємство.

Контролер-технолог – кваліфікований фахівець, компетентний у питаннях організації роботи, вирішення проблем діяльності і технології всіх цехів, відділів та підрозділів підприємства.

Контролер-аналітик – фахівець, здатний до аналітичного мислення, що володіє теорією й інструментами контролінгу та високим рівнем ерудиції.

Контролер-фахівець з інформаційних систем – кваліфікований фахівець з комп'ютерної техніки, що володіє спеціальними знаннями автоматизації збору і обробки різнорідної документації та наочного надання керівництву пропозицій служби контролінгу.

Первинний структурний склад контролінгової служби

Рис. 9.7. Первинний структурний склад контролінгової служби

Керівник служби контролінгу несе відповідальність за:

  • 1. Правильність застосування методів та інструментарію, що дозволяє отримати достовірну й об'єктивну інформацію про ефективність діяльності підприємства і його підрозділів.
  • 2. Своєчасність виконання процедур, встановлених регламентом.
  • 3. Нерозголошення конфіденційної інформації.
  • 4. Невиконання у повному обсязі обов'язків і невикористання прав згідно з посадовими інструкціями.

Перший етап впровадження підсистеми оперативного контролінгу полягає у вивченні цілей і пріоритетних напрямів розвитку з тим, щоб завдання контролінгу органічно підпорядковувалися завданням підприємства.

Другий етап впровадження підсистеми оперативного контролінгу включає розробку системи координації і контролю за процесом досягнення кінцевих результатів. Метою даного етапу є формування системи підконтрольних показників. здатних щонайкраще реагувати на будь-які зміни в діяльності підприємства, його структурних підрозділів (центрів відповідальності).

Третій етап визначає обсяг робіт пов'язаних з виявленням відхилень підконтрольних показників фактичних від планових. Мета даного етапу – формування внутрішньої документації (звітності), що визначає місця виникнення відхилень, причини і винних у їх появі.

Четвертий етап впровадження оперативного контролінгу характеризується особливостями функціонування системи внутрішнього документообігу на підприємстві, які передбачають поступальне просування звітів структурних підрозділів (центрів відповідальності) у єдиний конгролінговий центр. Основна мета даного центру – визначення рівня дії відхилень, які виникли, на заплановану величину кінцевого показника в цілому по підприємству. На підставі наявної інформаційної бази здійснюється контроль за виникненням відхилень. Це дозволяє виробити і надати керівництву інформацію про можливі позитивні та негативні тенденції розвитку виробничо-господарської діяльності підприємства.

Система контролінгу удосконалює роботу підприємства в цілому, оскільки, взаємозв'язок всіх структурних підрозділів стає дуже тісним і взаємозалежним.

Створення служби контролінгу на підприємстві може здійснюватися у такій послідовності:

  • 1) запрошення на певний період стороннього професійного консультанта для проведення контролінгу ходу виконання інвестиційних та інноваційних проектів;
  • 2) затвердження штатної посади контролера-аналітика, який на основі результатів аналізу поточної діяльності підприємства допомагає керівництву в процесі прийняття управлінських рішень;
  • 3) створення постійної спеціалізованої служби контролінгу в структурі управління підприємством.

Слід зазначити, що створення служби контролінгу та визначення її місця у структурі підприємства залежить від виду підприємства, його спеціалізації та фінансового стану.

Інформація, яку готує служба контролінгу, призначена перш за все для заступника директора з економіки і генерального директора, доцільно підпорядкувати службу контролінгу безпосередньо заступнику генерального директора. Таким чином, начальник служби контролінгу одержує досить високий статус і незалежність від начальників інших фінансово-економічних служб.

Необхідно також відмітити непоодинокі випадки найбільш типових недоліків у поведінці фахівців служби контролінгу, які слід уникати на практиці:

  • – контролер зводить свою задачу винятково до контролю та аналізу, а не діє як радник керівника;
  • – контролер використовує у своїй роботі тільки фінансові дані, ігноруючи іншу супутню інформацію (наприклад, швидкість виконання операцій, психологічний настрій та задоволеність персоналу);
  • – контролер аналізує хід виконання тільки оперативно- короткострокових завдань та ігнорує плани стратегічного контролінгу;
  • – контролер не може налагодити збір повної інформації, не вміє аргументувати й переконувати.
  • 1. У чому полягають мета та завдання служби контролінгу на підприємстві?
  • 2. Охарактеризуйте основні етапи створення служби контролінгу.
  • 3. Якими є вимоги до інформаційного забезпечення діяльності підприємства?
  • 4. Визначте сутність процесу організації системи контролінгу на підприємстві.
  • 5. Який склад служби контролінгу вважається раціональним?
  • 6. Якими можуть бути джерела опору нововведенням при впровадженні системи контролінгу на підприємстві та заходи щодо їх подолання.
  • 7. Розгляньте місце служби контролінгу в різних структурах управління підприємствами.
  • 8. Які вимоги висуваються до різних спеціалістів контролінгової служби? Що входить до їх функціональних обов'язків?
 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >