< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Етапи процесу стратегічного планування

Різноманітність у підходах до визначення стратегії все ж не створює суттєвого протиріччя щодо процедур і дій пов'язаних з її розробкою та реалізацією. Процес розробки стратегій охоплює декілька етапів, які реалізуються в наступній логічній послідовності (рис. 5.5).

Послідовність виконання етапів стратегічного планування

Рис. 5.5. Послідовність виконання етапів стратегічного планування

На першому етапі відбувається визначення місії організації. Як було вже сказано раніше, місія організації – це η головне призначення, чітко сформульована причина існування, яка формує основні напрямки та орієнтири її діяльності. На практиці місія організації формулюється у процесі пошуку відповіді на запитання: "Яким бізнесом передбачає займатися організація?"

За словами П. Друкера: "Бізнес не визначається назвою компанії, її статусом або формою організації. Його визначає бажання задовольнити споживача, коли він придбає продукт або послугу. Отже, на питання: "Яким є мій бізнес?", можна правильно відповісти, якщо подивитись на нього з іншого боку, з точки зору споживача та ринку" [4, с. 254].

Сформулювавши місію, організація нібито знаходить свій особливий шлях в бізнесі, який відрізняє та виокремлює її між конкурентів. Але на цьому шляху, як правило, зустрічаються перешкоди та небезпеки. Чим краще їх бачить організація, тим більше у неї шансів досягти успіху. Для з'ясування таких перешкод та небезпек виконуються два наступних кроки стратегічного планування: зовнішній та внутрішній аналіз.

На другому етапі проводиться зовнішній аналіз – це процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів. Під зовнішніми чинниками розуміють всі ті умови, які об'єктивно виникають у середовищі функціонування організації. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:

  • – визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації;
  • – визначити загрози та небезпеки для організації, тобто зовнішні умови, які обмежують можливості організації у просуванні до встановленої мети.

Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на:

  • 1) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо;
  • 2) галузеві фактори (сукупність організацій, що виготовляють продукти або послуги, які здатні замінювати один одного з точки зору споживчих якостей та напрямків їх використання).

Звичайно, оцінити майбутній вплив глобальних факторів досить складно. Разом з тим, сама спроба провести таку оцінку примушує менеджерів організації замислитися над проблемами, які можуть спіткати організацію, продумати свою поведінку в разі їх виникнення.

Значно легше піддаються прогнозуванню та оцінці галузеві фактори. Вони більш визначені, тісніше пов'язані з конкретним бізнесом. Конкретно в рамках галузевого аналізу мають бути оцінені такі фактори:

  • а) споживачі (розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту (сезонність та циклічність), диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни);
  • б) постачальники (інтенсивність конкуренції між постачальників, наявність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни);
  • в) конкуренти (основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку між ними, інтенсивність конкуренції в галузі, конкурентні переваги в галузі тощо);
  • г) технології (ступінь змінності технології виробництва даної продукції, вплив зміни технології на якість продукції, можливості отримання додаткових переваг за рахунок зміни технології, вплив зміни технології на ціни).

Важливим результатом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху в даній галузі. Будь-який бізнес характеризується багатьма показниками, які піддаються управлінню та контролю (обсяги виробництва, рівень якості, рівень цін тощо). Проте, лише деякі з них визначають можливість та спроможність організації конкурувати на своєму ринку. Такі показники і називаються ключовими факторами успіху.

Внутрішній аналіз, який проводиться на третьому етапі – це процес оцінки факторів, які "виростають" в межах самої організації та ε результатом діяльності або бездіяльності її керівництва.

Основне завдання внутрішнього аналізу – виявлення сильних та слабких сторін організації.

Сильні сторони – це особливі, унікальні, оригінальні властивості організації або, щонайменше, якості, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в діяльності організації.

Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.

Існує багато різноманітних аспектів діяльності, які визначають силу та могутність організації. Щоб упорядкувати процес їх оцінки, на практиці часто застосовується наступна форма (табл. 5.4).

Таблиця 5.4

Сильні та слабкі сторони організації

Сильні сторони (+)

Слабкі сторони (–)

Специфічні, особливі якості організації у сфері:

  • – маркетингу,
  • – виробництва,
  • – персоналу,
  • – фінансів,
  • – дослідження та розробок тощо

Якості, яких не вистачає організації у сфері:

  • – маркетингу,
  • – виробництва,
  • – персоналу,
  • – фінансів,
  • – дослідження та розробок тощо

Унікальні знання:

  • – патенти,
  • – now-how,
  • – промислові секрети,
  • – комерційні таємниці тощо

Ресурси, що є для організації дефіцитними

Оригінальні ресурси, які використовує організація

Актив балансу відображає наявність унікальних, особливих, специфічних якостей організації, згрупованих за основними функціями. До пасиву балансу з максимальною об'єктивністю мають бути віднесені внутрішні фактори, які обмежують конкурентоспроможність організації.

З'ясування сильних та слабких сторін організацїї дозволяє визначити зони:

  • – підвищеної першочергової уваги (слабкі сторони);
  • – зони, на які можна спиратися в бізнесі в процесі опрацювання його стратегії (сильні сторони).

Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням SWOT-аналізу, в якому порівнюються сильні та слабкі сторони організації (результати внутрішнього аналізу), а також сприятливі можливості та загрози зовнішнього середовища (результати зовнішнього аналізу).

При проведення SWOT-аналізу необхідно враховувати:

  • – тільки ті можливості та загрози, котрі дана організація зможе використати або зможе на них впливати;
  • – тільки ті можливості та загрози, котрі характерні саме для даного періоду часу, а не взагалі типові для даного ринку;
  • – тільки ті можливості та загрози, котрі характерні саме для даної організації (якщо вони типові для всіх організацій, то на них не потрібно акцентувати увагу);
  • – тільки ті сильні сторони, на які дана організація може спиратися сьогодні при боротьбі с загрозами та реалізацією можливостей.

SWOT-аналіз грунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища. Порівняльний SWOT-аналіз проводиться у процесі пошуку відповідей на такі запитання:

  • 1. Як пов'язані основні проблеми організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища?
  • 2. Як найефективніше використати сильні сторони організації та сприятливі зовнішні фактори для вирішення основних проблем організації?
  • 3. Як усунути або максимально зменшити вплив слабких сторін та зовнішніх загроз на бізнес організації?

В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою:

  • – пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі зовнішні фактори;
  • – усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовнішні загрози.

На четвертому етапі відбувається визначення цілей діяльності організації. Сформульована місія організації визначає її особливий шлях в бізнесі, напрямок, у якому вона буде рухатися. Зовнішній та внутрішній аналіз показують, з чим організація може зустрітися у дорозі: що буде допомагати, а що перешкоджати її діяльності. Проте, необхідно ще знати, до якого конкретно "пункту" прямує організація і коли, у які терміни вона туди дістанеться. Відповіді на ці запитання визначаються цілями діяльності організації.

В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулюються у таких термінах:

  • прибутковість (показники: обсяги прибутку; прибуток на інвестований капітал; прибуток до обсягу продажу тощо);
  • продуктивність (втрати на виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо);
  • продукція (зміни номенклатури та асортименту; впровадження нових видів продукції тощо);
  • ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить організації тощо);
  • виробничі потужності;
  • персонал (зменшення плинності кадрів; підвищення рівня кваліфікації; покращення умов праці тощо).

Результативність встановлення цілей діяльності організації залежить від

того:

  • – наскільки правильно сформульовані цілі;
  • – як широко про них поінформований персонал організації;
  • – як стимулюється їх досягнення.

На п'ятому етапі проводиться аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Для досягнення однієї мети можна застосувати різні способи. Тому виникають два запитання:

  • 1) за допомогою яких способів може бути досягнута мета?
  • 2) який з цих способів є найкращим?

Відповідаючи на ці запитання, керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає з них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація цілеспрямовано орієнтується на використання власних переваг.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >