< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Організаційні структури управління. Типи організаційних структур управління, їх проектування та оптимізація

В процесі діяльності між керівниками організації, структурних підрозділів, фахівцями та робітниками встановлюються постійні виробничі зв'язки. Вони носять управлінський, соціальний, інформаційний технологічний, трудовий, фінансовий характер і в цілому характеризують організаційну цілісність, інтеграцію, об'єднання елементів системи. Синтез визначеної кількості елементів організації, які взаємодіють між собою, виконують різні функції, завдання, роботи забезпечується у процесі створення організаційної структури.

Організаційна структура управління (ОСУ) виконує об'єднуючу роль, вона створює механізм спільної діяльності працівників на підприємстві. ОСУ – система формальних і неформальних зв'язків в організації, які забезпечують її діяльність, виконання стратегій, планів, програм. Структура управління створюється для здійснення процесу управління, між учасниками якого розподілені цілі, задачі і функції, а також обов'язки, права і відповідальність за їх виконання, то структуру управління розглядають як форму розподілу і кооперації праці.

ОСУ підприємством складається з таких елементів.

  • 1. Ієрархічна (адміністративна) структура апарату управління, представляє собою розподіл управлінських робітників у відповідності з їх місцем у спільній справі (посадами) та характер їх субординації.
  • 2. Виробничо-технологічна структура, яка регулює матеріальні процеси, рух засобів і предметів праці.
  • 3. Інформаційна (комунікаційна) структура, яка регламентує рух інформації на підприємстві (джерела інформації, канапи її передання, місця зберігання, тощо) визначає обов'язки і повноваження окремих осіб на отримання певної інформації та передання.
  • 4. Соціально-професіональна структура, яка визначає професіонально- кваліфікаційний, освітній, статтєво-віковий склад організації. Структура управління – це упорядкована сукупність зв'язків між ланками і робітниками, зайнятими вирішенням управлінських задач організації. В ній виділяють такі поняття, як елементи (ланки), зв'язки і рівні.

ОСУ також можна розглядати як набір документів, які необхідні для регламентації взаємовідносин на підприємстві. Для цього в організації створюються такі види документів:

І. Положення про структурні підрозділи, які визначають підпорядкованість, завдання, функції, види робіт конкретної служби, характер ділових зв'язків по вертикалі і по горизонталі, структура підрозділу, посадово- кваліфакаційний склад, посадові права та обов'язки керівника підрозділу.

  • 2. Посадові інструкції робітників, у якіх містяться вимоги до їх освіти, кваліфікації, стажу роботи, характер виробничих функцій, взаємовідносин з іншими працівниками, права і обов'язки стосовно інформації, тощо.
  • 3. Стандарти або методичні вказівки щодо виконання окремих робіт та технологічних операцій. Ця група документів регламентує вимоги до професіональної діяльності робітників. У разі грамотно розроблених стандартів зменшується ймовірність виробничих конфліктів стосовно якості виконаної роботи, скорочується час для адаптації нових робітників, відбувається економія часу керівника для пояснення вимог до окремих доручень.

В ОСУ відбувається поєднання вертикальних і горизонтальних зв'язків, які створюють різні форми взаємозв'язку (горизонтальні і вертикальні). Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. До горизонтальних зв'язків належать контакти між різними службами. Наприклад, відділ маркетингу звертається до економічної служби за інформацією про витрати з виготовлення продукції. Відділ збуту замовляє транспорт для відвантаження продукції покупцю у центрі логістики.

Вертикальні зв'язки – це зв'язки підпорядкованості, які виникають при наявності декількох рівнів управління. Рівні в ОСУ визначають ієрархічність (хто кому підпорядкується) та характеризуються мірою централізації або децентралізації управлінських робіт. Наприклад, визначається потрібність узгодження відрядження конструктора відділу електрообладнання з головним інженером або начальник відділу має повноваження сам вирішити це питання. Вертикальні зв'язки утворюють скалярний ланцюг управління, забезпечують реалізацію влади і лідерства.

Наступним елементом роботи по створенню ОСУ є департаментизація, виділення структурних підрозділів. Їх назва може бути різною. Звичайно в нашій кращі підрозділи на першому рівні після керівника мають назву служби, на другому – відділами, на третьому – секторами або групами. Функції менеджменту мають вирішальну роль у формуванні структури управління, її рівнів. Фактично процес формування структури міститься у виділенні і організаційному закріпленні тих чи інших функцій за відповідними ланками або окремими працівниками апарату управління.

Виділення окремої служби (департаменту) доцільне, коли існує можливість закріплення за ним конкретної функції (наприклад, бухоблік, маркетинг, матеріально-технічне забезпечення.).

За своїм призначення в процесі управління підрозділи поділяються на:

  • • лінійні;
  • • функціональні;
  • • допоміжні.

Лінійні підрозділи виконують переважно конкретні управлінські дії, які постійно повторюються. У них переважають функції контролю, організації, стимулювання. До них належать виробничі підрозділи, торговельні, транспортні, підприємства та інші.

Функціональні (штабні) підрозділи виконують завдання з підготовки управлінських дій та забезпеченням їх реалізації. У них переважають завдання по забезпеченню функцій планування, аналізу та обліку. Наприклад, відділ головного технолога, головного конструктора, маркетингу, плановий відділ.

Допоміжні підрозділи забезпечують функціонування організації.

Наприклад, до них належить охорона, канцелярія, гараж, адміністративно- господарський відділ.

При формуванні структури управління необхідно керуватися організаційними принципами, основними з яких є:

Демократичний принцип управління передбачає правильне співвідношення централізації і децентралізації прийняття рішень, які сприяють розподілу стратегічних і поточних задач. У відповідності з цим принципом структуру управління необхідно удосконалювати до такої стадії, при якій забезпечуватиметься принцип єдиноначальності та персональна відповідальність за ведення справ.

Принцип системного підходу вимагає формування сукупності управлінських рішень, які реалізують всі цілі функціонування підприємства.

Принцип управління передбачає фіксоване співвідношення кількості керівників і підлеглих. При формуванні апарату управління необхідно прагнути до оптимальності цього співвідношення. Важливо розподілити управлінські рішення за рівнями, які повинні передбачати раціональну ступінь завантаження керівника, який приймає рішення. Якщо завантаження керівника перевищує допустимі норми, то різко знижується дієвість і оперативність управління.

Принцип відповідності суб'єкта і об'єкта управління передбачає що структура управління повинна будуватися, виходячи із особливостей об'єкта управління. Склад підрозділів, характер взаємозв'язків між ними визначається специфікою функціонування як окремих структурних ланок, так і системи в цілому.

Принцип адаптації полягає в тому, що до побудови структури управління висуваються вимоги гнучкості, адаптивності, здатності швидко реагувати на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища. Важливе значення набуває удосконалення інформаційного забезпечення управлінської діяльності.

Принцип спеціалізації передбачає забезпечення технологічного поділу праці при формуванні структурних підрозділів.

Принцип централізації означає, що при проектуванні структури управління необхідно об'єднувати управлінські роботи з повторюючим характером операцій, однорідністю прийомів і методів виконання. Принцип централізації вимагає скорочення рівнів управління.

Принцип професійної регламентації передбачає групування функціональних ланок на кожному організаційному рівні таким чином, щоб кожна ланка працювала на досягнення конкретних цілей і несла повну відповідальність за якість виконання своїх функцій. Вирішальне значення набуває розподіл робіт між спеціалістами, які повинні приймати рішення на основі своєї компетенції. У зв'язку з цим, проектувати структуру управління необхідно не абстрактно, а з урахуванням ділових якостей керівників і спеціалістів різних рівнів.

Принцип правової регламентації передбачає проектування структури управління таким чином, щоб забезпечити додержання всіх рішень і постанов вищих органів в частині розподілу обов'язків і персональної відповідальності. Правовий аспект при формуванні підрозділів управління відображує умови і порядок функціонування даного підрозділу, а також ступінь його значущості і самостійності.

Принцип економічності полягає в тому, що необхідний ефект повинен досягатися при мінімальних витратах на управлінський апарат, економному витрачанні трудових, матеріальних і фінансових ресурсів виробництва.

Принцип побудови структури управління деталізується правилами її створення:

  • • структура повинна бути простою;
  • • схема структури управління повинна бути оглядовою;
  • • кожний працівник повинен мати посадову інструкцію;
  • • інформаційні канали повинні забезпечувати передачу інформації, як у прямому, так і у зворотному напрямку;
  • • координацію всієї діяльності організації здійснює вище керівництво;
  • • стратегічні рішення приймає вище керівництво організації, враховуючи свої можливості;
  • • необхідність уникнення дублювання і подвійної підпорядкованості;
  • • обов'язки лінійного і функціонального керівництва повинні бути розмежовані.

Структури управління класифікують в залежності від характеру і цілей досліджень, виділяючи на основі різних ознак типові. Широко розповсюджена класифікація структур управління за ознаками ступеня, в основі якої знаходиться кількість ступенів в невеликих і середніх по розміру підприємствах структуру управління, як і організаційну структуру, доцільно будувати по двоступеневій схемі; а у великих підприємствах за трьох-, чотирьох ступеневою структурою.

Лінійна структура передбачає, що кожний управлінець виконує всі функції керівництва даною ланкою виробництва, а у підлеглого є тільки один керівник, розпорядження якого обов'язкові для виконання (рис. 6.5). При такій підпорядкованості забезпечується принцип єдиноначальності.

Перевагами лінійної структури управління є;

  • • єдність і чіткість розпорядництва, яке виключає дублювання функцій,
  • • суперечливість і неузгодженість;
  • • підвищується відповідальність керівника за результати діяльності керованого ним підрозділу;
  • • оперативність прийняття рішень.

Недоліками лінійної структури управління є:

  • • високі вимоги до керівника, який повинен мати різноманітні знання і досвід управління підлеглими;
  • • чисельні контакти з підлеглими, вищими і суміжними організаціями, перевантаження інформацією.

Лінійна організаційна структура

Рис. 6.5. Лінійна організаційна структура

Лінійна структура управління використовується на невеликих підприємствах і в організаціях з нескладним виробництвом. З ускладненням завдань виробництва виникає вимога спеціальних знань відносно кожної галузі. Ця обставина обумовила перехід від простої лінійної структури управління до функціональної.

Функціональна структура передбачає виділення підрозділів, які концентруються на певних функціональних сферах діяльності, таких як дослідження, розробки, виробництво, маркетинг, фінанси. При розробці та впровадженні стратегії завдання головних менеджерів полягає у чіткій координації дій підрозділів, які вони очолюють (рис. 6.6).

Перевагами функціональної структури управління є:

  • • висока компетентність спеціалістів, які відповідають за виконання конкретних функцій;
  • • розширення можливостей лінійних керівників в оперативному управлінні виробництвом завдяки їх звільненню від виконання питань функціональної діяльності;
  • • логічне відображення функцій у розподілі;
  • • утримання влади і престижу головних функцій;
  • • дотримання принципу послідовної спеціалізації;
  • • забезпечення щільного контролю згори.

До недоліків функціональних структур відносять:

  • • недостатню координацію дій між працівниками функціональних служб;
  • • труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;
  • • збільшення часу прийняття рішень у зв'язку з їх узгодженням зі спеціалістами;
  • • усунення на другий план загальних цілей компанії;
  • • вузький кругозір керівників і надспеціалізаціх;
  • • погіршення міжфункціональної координації;
  • • зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожний з них має вказівки від декількох керівників функціональних служб;
  • • виникнення дублювання і неузгодженості вказівок і розпоряджень, які надаються лінійними керівниками зверху;
  • • порушення принципів єдиноначальності та єдності розпорядництва.

Функціональна організаційна структура

Рис. 6.6. Функціональна організаційна структура

З розвитком виробництва відбувалося поступове злиття лінійної та функціональної структур управління.

Лінійно-функціональна структура управління об'єднує переваги обох структур.

Лінійно-функціональна структура управління

Рис. 6.7. Лінійно-функціональна структура управління

Сутність комбінацій лінійних та функціональних зв'язків на підприємстві складається в тому, шо по адміністративним питанням кожний працівник підпорядковується одному керівникові (бригадир – керуючому дільницею, а останній начальнику цеху), а функціональні ланки повинні займатися питаннями віднесеними до їх компетенції (технологічними, технічними, транспортними) (рис. 6.7). При цьому право остаточного рішення зберігається за загальним керівництвом. Тільки в умовах чіткого розподілу робіт і функцій між лінійним і функціональним персоналом можливо забезпечити реалізацію переваг, закладених в цій структурі. Але в ряді випадків ця структура управління стає громіздкою, не забезпечує своєчасного вирішення проблем, під час не визначається гнучкістю і маневреністю.

До недоліків названих структур управління відносимо: слабку сприйнятливість і пристосованість до ринкових відносин, конкуренції, пасивний пошук повних сегментів ринку.

Програмно-цільова структура управління складається в організації з тимчасових творчих колективів для виконання окремих програм або вирішення конкретних проблем. Створення творчих колективів не порушує цільності існуючої структури управління, а органічно вписуються до її складу. Переваги програмно-цільової структури є:

  • • забезпечення системного наукового управління;
  • • оперативна переорієнтація діяльності у відповідності вимог і кон'юнктури ринку;
  • • організація роботи спеціалістів по цільовим програмам;
  • • розширюються функції служби маркетингу та підвищується її значимість.

Дивізіональні (відділові) структури управління є найбільш довершеним різновидом організаційних структур ієрархічного типу, інколи їх навіть вважають чимось середнії) між бюрократичними (механістичними) й адаптивними структурами (рис. 6.8).

Дивізіональна структура управління

Рис. 6.8. Дивізіональна структура управління

Дивізіональні структури виникли як реакція на недоліки лінійно- функціональних структур.

Необхідність їх реорганізації була викликана різким збільшенням розмірів компаній, ускладненням технологічних процесів, диверсифікацією та інтернаціоналізацією їхньої діяльності. В умовах зовнішнього середовища, що динамічно змінюється, неможливо було управляти з єдиного центру не схожими або географічно віддаленими підрозділами компанії.

Дивізіональні структури – структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління із наданням цим підрозділам оперативно- виробничої самостійності з перенесенням на цей рівень відповідальності за отримання прибутку. Під відділенням (дивізіоном) мається на увазі організаційна товарно-ринкова одиниця, яка має необхідні власні функціональні підрозділи. На відділення покладається відповідальність за виробництво і збут певної продукції та отримання прибутку, внаслідок чого управлінський персонал верхнього ешелону компанії вивільнюється для вирішення стратегічних завдань.

Як правило, у вищого керівництва залишається не більше 4-6 централізованих функціональних підрозділів. Вищий керівний орган компанії залишає за собою право жорсткого контролю із загальнокорпоративних питань стратеги розвитку, науково-дослідних розробок, фінансів та інвестицій.

Отже, для дивізіональних структур характерним є поєднання централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління та децентралізованої діяльності відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління і які відповідають за прибутки. У зв'язку з перенесенням відповідальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони стали розглядатися як "центри прибутку", які активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи. У зв'язку з цим дивізіональні структури управління прийнято характеризувати як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації та контролю).

Переваги дивізіональної структури.

Дивізіональний підхід забезпечує тісніший зв'язок виробництва зі споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі.

Дивізіональні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У зв'язку з цим найважливіше місце в управлінні компаніями з дивізіональною структурою посідають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, які очолюють виробничі відділення.

Структуризація компанії по відділеннях (дивізіонах) здійснюється, як правило, за одним з трьох принципів: за продуктовним – з урахуванням особливостей продукції, що випускається, або наданих послуг залежно від орієнтації на конкретного споживача, і за регіональним – залежно від обслуговуваних територій. У зв'язку з цим виділяється три типи дивізіональних структур:

  • • дивізіонально-продуктові структури;
  • • ринково-дивізіональні структури, орієнтовані на споживача;
  • • дивізіонально-регіональні структури.

Дивізіонально-продуктова структура управління застосовується тоді, коли фірма ухвалює рішення щодо розширення асортименту вироблюваної продукції (рис. 6.9). Використовується більшістю найбільших виробників споживчих товарів з диверсифіційною продукцією. При цьому у виробничій ланці виділяються автономні частини (відділення), зв'язані технологічно з різними продуктами, на ці ділянки призначаються керівники, повністю відповідальні за виробництво даний продукт" і одержання прибутку. Для забезпечення поставлених завдань у відділеннях можуть створюватися функціональні служби.

Дивізіонально-продуктова структура управління

Рис. 6.9. Дивізіонально-продуктова структура управління

У вищого керівництва фірми залишається невелика кількість централізованих функціональних служб (чотири – шість), які забезпечують прийняття рішень на вищому рівні.

Ринкову структуру управління використовують фірми, які виробляють великі асортименти товарів і послуг, що відповідають запитам декількох ринків або великих груп споживачів (рис. 6.10).

Дивізіонально-ринкова структура управління

Рис. 6.10. Дивізіонально-ринкова структура управління

Якщо деякі ринки (групи покупців) здобувають особливу важливість для фірми, у її структурі виділяються автономні відділення, що орієнтуються на даний ринок (групу).

Регіональну структуру застосовують фірми, діяльністю яких охоплені більші геоірафічні зони. Відділення при цьому створюються за територіальним принципом. Регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, звичаями, потребами споживачів. Спрощується зв'язок організації' із клієнтами (рис. 6. 11).

Дивізіонально-регіональна структура управління

Рис. 6.11. Дивізіонально-регіональна структура управління

Матрична структура управління створюється шляхом суміщення лінійної і програмно-цільової і є сучасним ефективним типом структур (рис. 6.12). Управління окремими сферами діяльності організації (виробництвом, збутом, забезпеченням) здійснюється за лінійною структурою, а управління програмами, проектами, темами за програмно-цільовою структурою (по горизонталі).

Матрична структура управління: ЛК, ФК – відповідно лінійний і функціональний керівники

Рис. 6.12. Матрична структура управління: ЛК, ФК – відповідно лінійний і функціональний керівники

Переваги матричної структури такі:

  • • залучення керівників і спеціалістів до активної творчої діяльності по удосконаленню виробництвом;
  • • розподіл функцій управління між керівниками відповідальними за високі кінцеві результати і повне використання ресурсів;
  • • значна активізація діяльності працівників апарату управління.

Недоліки:

  • • потреба в значній кількості осіб з функціями лінійних менеджерів;
  • • проблеми з організацією ефективного централізованого забезпечення на регіональному рівні;
  • • ускладнення контролю для вищого менеджменту.

Створення матричної структури управління організацією доцільно у випадках при освоєнні складних технологій і швидкого реагування на коливання кон'юнктури ринку.

Дивізіонна структура управління використовується в розвинутих країнах, в основу якої покладений принцип оцінки діяльності кожного функціонального структурного підрозділу по кінцевому результату. В ринкових умовах дивізіонна структура застосовується в комбінованих виробництвах (концернах, холдингах, комбінатах). Дивізіонна структура управління передбачає делегування окремих управлінських функцій на нижчі органи управління, які фактично самостійні у виборі різних управлінських рішень, за винятком фінансових і матеріальних.

Процес проектування структури управління складається з трьох основних етапів: аналізу структур, проектування, оцінки ефективності.

Аналіз структур управління встановлює, наскільки структура управління раціональна з точки зору оціночних критеріїв, які характеризують її якість.

Проектування структур управління вирішує наступні задачі: визначення типу структури управління; уточнення складу і кількості підрозділів по рівням управління; чисельність адміністративно – управлінського персоналу; характер підпорядкованості між ланками організації; розрахунок витрат на утримання апарату управління.

В проектуванні структур управління використовують методи: аналогій, експертні, структуризації цілей та організаційного моделювання.

Оцінка ефективності структур управління проявляється в їх дієвості та високих кінцевих результатах.

Перебудову структури управління необхідно оцінювати з точки зору досягнення поставлених цілей. В умовах стабільної економіки реорганізація направлена на підвищення ефективності роботи організації, а саме: скорочення витрат, росту прибутку, поліпшенню обслуговування клієнтів, більш гнучкий стиль управління, прискорення технічного розвитку, кооперації в прийнятті і реалізації управлінських рішень та ін. Ідеальним варіантом удосконалення с така структура, яка дозволяє менеджерам працювати в єдиній команді.

В кризовому періоді зміни в структурі управління направлені па створення умов для виживання організації за рахунок гнучкого пристосування до вимог зовнішнього середовища. Основною ціллю перебудови є розширення повноважень на нижніх рівнях управління і підвищення самостійності виробничих підрозділів, які входять до складу організації.

Основною задачею менеджера е обрання такої структури управління, яка найкраще відповідає цілям і задачам організації, а також швидко адаптується до внутрішнього і зовнішнього середовища. "Найкращою" є та структура, яка дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і цілеспрямовано розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників, задовольняючи потреби клієнтів і досягаючи своїх цілей з високою ефективністю. Оскільки ціль організаційної структури міститься в забезпеченні стоячих перед організацією задач, то проектування структури повинно базуватися на стратегічних планах організації.

Згідно із класичною теорією організації її організаційна структура повинна розроблятися (проектуватися) зверху вниз. В цілому, послідовність розробки організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування. Спочатку керівники повинні здійснити розподіл організації на широкі сфери, а потім поставити конкретні задачі. Послідовність дій проектування організаційної структури наступна:

  • • поділ організації по горизонталі на широкі блоки, які відповідають важливим напрямкам діяльності по реалізації стратегії;
  • • встановлення співвідношення повноважень різних посад. При цьому керівництво встановлює ціль команд, а якщо необхідно, проводить подальший поділ на більш малі організаційні підрозділи для ефективного забезпечення спеціалізації, а також недопущення перевантаження керівного складу;
  • • визначення посадових обов'язків, як сукупності різних задач і функцій, та закріплення їх за конкретними особами.

Важливо зрозуміти, що створена організаційна структура не є на всі часи постійною. Оскільки організаційні структури ґрунтуються на планах, то істотні зміни в планах можуть вимагати відповідних змін в структурі.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >