Сутність менеджменту у проектах

Будь-який проект проходить у процесі реалізації ряд стадій (етапів). Для того щоб провести його через ці етапи, ним потрібно управляти.

Сьогодні важко назвати хоча б один значний проект, який здійснювався б поза рамками методології проектного менеджменту. Компанії та окремі експерти, що працюють у цій галузі, створили фахову структуру – "Світ управління проектами". Це, у широкому розумінні, інститут, до складу якого входять національні та міжнародні організації – інвестиційні, промислові, будівельні, консалтингові та інжинірингові компанії і який проводить конгреси й симпозіуми з питань методології управління проектами.

Найбільшою організацією в галузі управління проектами вважається INTERNET Міжнародна асоціація управління проектами, що об'єднує більше 30 національних товариств країн Європи та інших країн. З 1993 р. її членом стала Українська асоціація управління проектами (УкрНЕТ).

У Німеччині визначають загальну характеристику проектного менеджменту на основі DIN 69 901 [76]. за цим стандартом особливість проектного менеджменту порівняно з керівництвом виробничих процесів у фірмах або процесів обслуговування в державних або суспільних підприємствах подає сукупність управлінських завдань, сукупність організаційних дій, методів і засобів спрямованих на досягнення поставленої мети проектної діяльності.

Хоча характеристики проектів у різних галузях господарювання товариства збігаються, критерії організації проектних дій і мети проекту відрізняються. У галузі виробництва й обслуговування приватного підприємництва більшість проектів повинно забезпечувати конкурентоздатність через скорочення часу постачань, зниження ціни, скорочення персоналу і підвищення якості продуктів. У галузі державних і суспільних підприємств необхідні систематичні зміни технічних і управлінських процесів із метою ефективнішого обслуговування клієнтів і прискорення адміністративних рішень, а також з метою забезпечення суспільного добробуту.

Відповідно до загальних вимог до проектів можна виділити три якості проектного менеджменту, що у різних проектах відрізняється за їх специфічним змістом:

• – спеціальні знання з предмету проекту;
• – ефективність організації проектних дій;
• – співробітництво всіх учасників проекту.

Стосовно замовника або клієнта проекту можна визначити дві групи проектів із різноманітними підходами до організації проектів. Одні проекти організують і реалізують усередині фірм або підприємств, інші – за межами фірми або підприємства замовника. Рисунок 1.6 показує ці два підходи до організації проектної діяльності на кількох прикладах.

Рис. 1.6. Проект усередині фірми і зовнішній проект

Незалежно від галузі, обсягу або форми організації проекту можна визначити деякі загальні принципи керування проектом, яким повинен керуватися проектний менеджмент. До таких принципів відносять:

• – упорядкування і затвердження сукупного плану всього проекту;
• – розробка планів на кожен етап здійснення проекту;
• – деталізація планів на окремі дії;
• – здійснення контролю за реалізацією планів і дій;
• – гармонізація інтересів у разі виявлення відхилень між планом і результатом.

Принципи управлінської функції проектного менеджменту на прикладі початкового етапу показує рисунок 1.7.

Рис. 1.7. Управлінські функції проектного менеджменту

Вирішення проблем у межах проекту здійснюють, як правило, в комбінуванні трьох підходів:

• – інженерно-технічний або технологічний;
• – фінансово-економічний;
• – управлінський.

Досягнення мети проекту залежить від уміння керівництва проекту узгоджувати ці підходи до проектної діяльності ефективно їх сполучаючи.

Під інженерно-технічним підходом розуміють вирішення, у першу чергу, технічних проблем. Металева конструкція Ейфелевої вежі або складних залізничних мостів у горах можуть бути предметом створення проекту для вирішення цих технічних проблем.

Нині необхідно дедалі конкретніше розробляти комп'ютерні програми для потреб фірм, що змінюються. Серед численних проектів потрібно вибирати найефективніший. Вирішення проблеми через проект передбачає розробку різних варіантів для підготовки і ухвалення рішення відповідальним менеджером.

Фінансово-економічний підхід включає необхідність стабільного фінансування проекту за рахунок власних і позичкових інвестиційних ресурсів, контроль над витратами в межах затвердженого бюджету на конкретні етапи робіт, оцінка ефективності проекту з урахуванням можливих змін і ризиків.

Управлінський підхід включає керівництво проекту від постановки завдання для вирішення через конкретний результат з урахуванням визначених умов або заданих обмежень. Для прикладу: вид здійснення проекту (координація окремих дій, застосування специфічних прийомів і методів), розподіл різних дій у проектному періоді (календарний графік роботи спеціалістів із різних галузей знань, узгодження послідовності різних дій і звітності).

Управління проектами – дисципліна, що поєднує в собі як спеціальні знання, так і знання з інших сфер і галузей. Спеціальні знання відображають особливості тієї галузі діяльності, до якої належать проекти (будівельні, інноваційні, екологічні, дослідні, організаційні та ін.).

Методи управління проектами дозволяють:

• – визначити цілі проекту, провести їхнє обґрунтування, довести життєздатність;
• – виявити структуру проекту (підцілі, завдання, необхідні роботи);
• – визначити необхідні обсяги і джерела фінансування;
• – підібрати виконавців, зокрема шляхом проведення конкурсів та процедур торгів;
• – підготувати й укласти контракти;
• – визначити терміни реалізації проекту, скласти графік його виконання, розрахувати необхідні ресурси;
• – розрахувати кошторис і бюджет проекту;
• – спланувати та врахувати ризики;
• – забезпечити контроль за ходом реалізації проекту тощо.

Звідси можна зробити висновок, що менеджмент у проектах – мистецтво керівництва людськими та матеріальними ресурсами упродовж життєвого циклу проекту, здійснюване за допомогою системи сучасних методів і техніки управління з метою досягнення визначених проектом результатів щодо складу й обсягу робіт, вартості, часу, якості і задоволення учасників проекту.

Розрізняють такі варіанти схем проектного менеджменту:

Основна схема. Менеджер проекту є представником (агентом) замовника; фінансової відповідальності за прийняті рішення не несе. Ним може бути будь-яка фірма – учасник проекту. У цьому випадку менеджер проекту відповідає за координацію та управління ходом розробки та реалізації проекту; не перебуває у контрактних відносинах з іншими учасниками проекту (крім замовника). Перевага системи: забезпечує об'єктивність дій менеджера; недолік: покладає ризик за долю проекту на замовника.

Схема розширеного управління. Менеджер проекту несе відповідальність за проект у межах фіксованої (кошторисної) ціни, забезпечує управління процесами та їхню координацію на основі угод, укладених з учасниками проекту в межах фіксованої ціни. Ним може бути підрядна або консалтингова фірма (іноді – інжинірингова). Консалтингова фірма управляє проектом, координує поставки та роботи з інжинірингу. Ризик покладається на підрядника.

Схема "прискореного будівництва" ("під ключ"). Менеджер проекту – проектно-будівельна фірма, з якою замовник укладає контракт "під ключ" з обумовленням вартості проекту.

Для того, щоб управляти проектом, його варто розбити на ієрархічні підсистеми та компоненти.

Структура проекту являє собою "дерево" орієнтованих на продукт компонентів: це устаткування, роботи, послуги та інформація, отримані в результаті реалізації проекту.

По своєму сутнісному змісту, структура проекту – це організація зв'язків і відносин між її елементами. Будівельні проекти, як правило, мають ієрархічну структуру, що формується відповідно до умов функціонування.

Структура проекту пов'язує елементи проектної роботи як між собою, так і з кінцевою метою проекту.

Структуризація проекту є завданням досить складним. Структура проекту повинна сполучати:

• 1) компоненти продукції проекту;
• 2) етапи життєвого циклу;
• 3) елементи організаційної структури.

Крім того, процес структуризації проекту є невід'ємною частиною загального процесу планування проекту, сюди належать і функції щодо визначення його цілей, а також підготування зведеного (генерального) плану проекту і матриці розподілу відповідальності та обов'язків. Здійснити цей процес дещо легше стосовно так званих відчутних проектів, пов'язаних з будівництвом, ніж пов'язаних, наприклад, із розробкою програмного забезпечення.

До основних завдань структуризації проекту належать:

• – розбивка проекту на блоки, що піддаються управлінню;
• – розподіл відповідальності за різноманітні елементи проекту й ув'язування робіт із структурою організації (ресурсами);
• – точна оцінка необхідних витрат – коштів, часу і матеріальних ресурсів;
• – створення єдиної бази для планування, складання кошторисів і контролю за витратами;
• – ув'язування робіт з проекту із системою ведення бухгалтерських рахунків у компанії;
• – перехід від загальних, не завжди конкретно виражених цілей до визначених завдань, виконуваних підрозділами компанії;
• – забезпечення комплексів робіт (підрядів).

Отже, головне завдання – знайти речові компоненти проекту, які мають враховувати всі кінцеві продукти проекту. Її ще називають підпродуктовою структурою. В процесі структуризації повинні враховуватись етапи життєвого циклу проекту (структура процесу), такі як планування й інші, а також робота структурних підрозділів (організаційна структура).

Доречно розкрити значення поняття під проектів, котрі являють собою серію взаємопов'язаних заходів, незалежних від іншої частини проекту. Мистецтво розбивки проекту полягає у вмілому об'єднанні трьох різних структур – процесу, продукту та організації – в єдину структуру.

Процес структуризації проекту можна представити як певну послідовність дій (рис. 1.8).

• 1. Визначення проекту. Необхідно цілком і чітко визначити характер, цілі та зміст проекту, а також усі кінцеві продукти проекту (з їхніми точними характеристиками). У цій ситуації дуже корисно застосовувати ієрархію цілей – повний ланцюг кінцевих результатів і (або) засобів їхнього досягнення.
• 2. Деталізація. Необхідно обміркувати різноманітні рівні деталізації планів і визначити кількість рівнів елементів у структурі розбивки проекту.
• 3. Структуризація процесу. Підготування схеми життєвого циклу проекту.
• 4. Розробка організаційної структури. Організаційна схема проекту повинна охоплювати всі групи або окремих осіб, що будуть залучені до роботи, включаючи зацікавлених осіб з його зовнішнього оточення.
• 5. Визначення структури продукту – схеми розбивки за підсистемами або компонентами, включаючи машини й устаткування, програмне та інформаційне забезпечення, послуги, а також (якщо це важливо) географічний поділ.
• 6. Ознайомлення з діючою системою бюджетування в організації та системи кодів, застосовуваних при структуризації проекту; має ґрунтуватися на існуючому в організації плані бухгалтерських рахунків (з можливостями його коригування).

Рис. 1.8. Етапи планування і реалізації проекту

• 7. Структурна розбивка проекту. Чотири перерахованих вище пункти (3-6) об'єднуються в єдину структуру проекту.
• 8. Затвердження зведеного плану проекту, який може бути надалі деталізований у процесі пошуку критичного шляху. У ході реалізації проекту зведений план може використовуватися для доповідей вищому керівництву.
• 9. Побудова матриці розподілу відповідальності. У результаті аналізу взаємовідносин між елементами структури проекту й організацією будується матриця, де елементи структури проекту стають рядками, а елементи схеми організації компанії – стовпчиками (або навпаки). У чарунках матриці рівні відповідальності тих або інших дійових осіб позначають за допомогою різноманітних умовних позначень або кодів.
• 10. Розробка робочого плану бюджетування. При необхідності варто сформувати систему субрахунків, що тісно пов'язується з етапами робіт та їх виконавцями.
• 11. Розробка робочого сітьового графіка. Реалізація перших 10 кроків дозволяє розробити деталізований графік, що включає часові та ресурсні оцінки щодо кожної з робіт.
• 12. Створення системи наряд-завдань з попередньої структури (п. 7) і матриці (п. 9). На цьому етапі завдання повинні бути абсолютно конкретні стосовно часу й ресурсів.
• 13. Налагодження моніторингу виконання окремих етапів і пакетів робіт з використанням сучасних інформаційних технологій.
• 14. Запровадження системи обліку і звітності ходу реалізації проекту.

Методи структуризації проекту принципово зводяться до двох: "згори донизу" – визначаються загальні завдання, на основі яких далі здійснюється деталізація рівнів проекту; "знизу догори" – визначаються окремі завдання, а потім відбувається їхнє узагальнення.

Дерево цілей – це граф, або схема, що показує, як генеральна мета проекту розбивається на цілі нижчого рівня і т. д. (дерево – це пов'язаний граф, що виражає супідрядність і взаємозв'язок елементів, у даному випадку такими елементами є цілі та підцілі).

Представлення цілей починається з верхнього рівня, далі вони послідовно розукрупнюються. При цьому основним принципом розукрупнення є повнота: кожна мета верхнього рівня повинна бути вичерпно представлена у вигляді під цілей нижчого рівня.

Дерево рішень – це схема, що відбиває структуру завдання оптимізації багатокрокового процесу. Гілки дерева відображають різноманітні події, що можуть мати місце, а вузли (вершини) – точки, в яких виникає необхідність вибору. Причому вузли різноманітні: в одних вибір здійснює сам проект-менеджер (з деякого набору альтернатив), в інших це від нього не залежить. У таких випадках проект-менеджер може здійснювати оцінку ймовірності того чи іншого "рішення".

Дерево робіт. На кожній стадії планування необхідно ділити проектні роботи на частини. Наприклад, якщо на стадії технічного проектування основні частини проекту, як правило, чітко визначені, то надалі, коли з'явиться більше деталей, їх доцільно розчленувати на відповідні розділи. Нарешті, можна виділити підрозділи й окремі групи ("пакети") робіт. Це і є процедура складання дерева робіт проекту (WBS Work Breakdown Structure). Таке дерево є засобом розчленування великого, складного проекту на компоненти або господарської програми – на проекти (її складові).

Пакет робіт є також самостійною фінансовою одиницею. Він повинен мати окремий кошторис, бюджет і звіт про витрати, вичленування пакетів робіт створює зручність при розробці сітьового графіка проекту: набагато легше планувати окремі пакети і потім збирати сітьовий графік проекту з фрагментів. WBS має й іншу важливу мету, а саме розробку структурної схеми для адміністративного управління проектом. Таким чином, поділ проекту на пакети робіт полегшує два завдання: планування та оперативне управління. Тому одночасно з WBS необхідно розвивати організаційно-адміністративне дерево і погоджувати його структурні одиниці з пакетами робіт. Так можна виявити ступінь придатності розробленого дерева WBS.