Організаційна структура управління проектами

Залежно від визначення мети проекту, запасу часу для вирішення завдання і мети (очікуваного результату) проекту можна вибирати організаційний тип для реалізації проекту (тобто тип організації проектного менеджменту). Існують два класичні типи проектної організації:

• – Лінійний тип (тип А – рисунок 1.9)
• – Матричний тип (тип Б – рисунок 1.11).

Щоб уникнути помилок цих двох типів проектного менеджменту, використовують два проміжні типи:

• – Функціонально-впливовий тип (У)
• – Тип періодичного переходу (Г).

Лінійний тип характерний для великих проектів із швидким темпом здійснення. Проектна група працює винятково для виконання проектних завдань.

Рис. 1.9. Лінійний тип (тип А) – чистий проектний менеджмент

До переваг цього типу належать: чітко розподілена відповідальність, компетентність керівника (проектного менеджера), хороші можливості контролю проектного процесу керівником і членами групи, висока мотивація, швидке прийняття рішень, дух колективу. Помилками можна вважати: ускладнений відбір співробітників для проектної групи, робота тільки із завданнями даного проекту, оскільки після виконання проекту важко повернутися на попереднє робоче місце.

Лінійний тип проектного менеджменту використовують як самостійну проектну групу з підпорядкуванням головному менеджеру фірми (рис. 1.10). У США застосовують схему лінійного підпорядкування проектної групи головному менеджеру фірми в літакобудуванні й деяких галузях будівництва [77].

Рис. 1.10. Місце лінійного проектного менеджменту в компанії

Матричний тип організації проектного менеджменту (рис. 1.11) прийнятий у фірмах і об'єднаннях, коли реалізація проекту потребує комплексного вирішення із застосуванням знань з різних галузей і різних відділ фірми чи об'єднання.

У матричному типі організації члени проектної групи мають подвійне підпорядкування – через лінійного менеджера і через проектного менеджера. Автономні або цілком самостійні проектні групи не створюються.

Перевага цього типу полягає у тому, що члени проектної групи можуть ефективно працювати як на звичайному робочому місці, так і над виконанням проектного завдання. Такому співробітнику (і керівнику проекту) не варто шукати собі нове робоче місце після завершення проекту. До недоліків можна віднести те, що складно швидко знаходити рішення, постійно потрібно узгоджувати діяльність співробітників, можливість виникнення конфліктів у різних інтересах між лінійними і проектними менеджерами, досить великий обсяг адміністративної діяльності. велике навантаження всіх учасників проекту .

Рис. 1.11. Матрична система проектної організації в рамках компанії

Функціонально-впливовий тип проектного менеджменту застосовують для вирішення невеликих проектів, які не потребують особливого темпу реалізації проектних завдань. Місце проектного менеджера знаходитися поза лінійною структурою фірми. Хоча всі рішення приймаються лінійні менеджери, проектний менеджер може скористатись своєю наближеністю до генерального менеджера. Проектний менеджер повинен підготувати прийняття рішень і є консультантом без права прийняття рішень. Автономні або самостійні проектні групи не створюються.

Перевага цього типу у тому, що члени проектної групи не втрачають контакти із звичайною діяльністю. Цей факт може значно підвищити мотивацію до проектної роботи. До недоліків можна віднести те, що складно знайти оптимальне рішення, багато залежить від особливості менеджера проекту фірми. Часто керівник проектної групи не має права давати членам групи вказівки щодо виконання будь-яких завдань. Він повинен керувати узгоджено з лінійним менеджером шляхом переконання. Рисунок 1.12 показує можливий варіант функціонально- впливового типу (типу У) проектного менеджменту.

Рис. 1.12. Місце функціонально-впливового виду проектного менеджменту

Щоб уникнути недоліків типів А, Б і В проектного менеджменту застосовують схему тимчасового переходу з звичайного робочого режиму в режим проектної діяльності – тип періодичного переходу (Г) (Time-Sharing). Періодичний заміняє спеціалісту участь у виконанні звичайних завдань на виконання проектних завдань. За визначеною календарною схемою спеціаліст працює домовлену кількість днів звичайно і домовлену кількість днів "проектно". Залежно від обсягу проектного завдання цей режим періодично повторюється.

Перевага цього типу полягає у тому, що спеціаліст завжди має тільки одного начальника – лінійного або проектного менеджера. Через цей тип менеджменту компанія може ефективно використовувати власні ресурси персоналу і устаткування.

Для забезпечення ефективності управління проектом необхідно:

• – врахувати всі розділи, етапи і роботи проекту;
• – визначити коло організацій, що беруть участь у проекті;
• – забезпечити дієвість управління шляхом розподілу відповідальності.

Проект має ряд властивостей, які допомагають методично правильно організувати роботу з його реалізації:

• • він виникає, існує і розвивається у певному оточенні, яке називають зовнішнім середовищем;
• • склад учасників не залишається незмінним у процесі його реалізації та розвитку;
• • як і будь-яка система, проект може бути поділений на елементи, що потребують певних зв'язків.

Поділ усієї сфери діяльності, в якій виникає й розвивається проект, на власне проект і зовнішнє середовище є дещо умовним. Адже:

• 1. Проект не є жорстким стабільним утворенням: багато його елементів у процесі реалізації можуть змінювати своє місце.
• 2. Ряд елементів проекту може використовуватись як у його складі, так і поза ним. Типовий приклад – ситуація, коли спеціалісти одночасно працюють як над реалізацією конкретного проекту, так і над розв'язанням інших проблем (зокрема, виконанням якогось іншого проекту).
• 3. Між проектом і зовнішнім середовищем існує перехідна зона, через яку між ними здійснюються зв'язок і переміщення елементів (рис. 1.13).

Рис. 1.13. Проект і його оточення (розгорнута схема)

4. Учасники проекту – основний елемент його структури, бо саме вони забезпечують втілення проектного задуму. Але їх склад також може змінюватись залежно від типу проекту в його реалізації можуть брати участь від однієї до кількох десятків (іноді сотень) організацій. У кожної з них свої функції, ступінь участі в проекті і міра відповідальності за його долю. Усі ці організації, згідно з виконуваними функціями, об'єднані у конкретні групи (категорії) учасників проекту.

Головний учасник – замовник – майбутній власник і користувач результатів проекту. Замовником може виступати як фізична, так і юридична особа. При цьому замовником може бути як одна організація, так і певна кількість, що об'єднали свої зусилля, інтереси і капітали для реалізації проекту і використання його результатів.

Не менш важлива роль належить інвесторам (донорам) – сторонам, що вкладають кошти в проект. У деяких випадках це може одна особа з замовником. Якщо донор і замовник – не одна й та сама особа, то виключно вона укладає договір із замовником, контролює виконання контрактів і здійснює розрахунки з іншими учасниками проекту.

Інвесторами можуть бути:

• • органи, уповноважені управляти державним і муніципальним майном;
• • господарюючі суб'єкти, або ж їхні об'єднання, громадські організації та інші юридичні особи усіх форм власності;
• • міжнародні організації, іноземні юридичні особи;
• • фізичні особи – громадяни України та іноземні громадяни.

Важливо також відзначити роль банку, який забезпечує безпосереднє фінансування проекту, кредитування окремих категорій учасників, але одночасно може виступати і в якості інвестора.

Проектно-кошторисну документацію розробляють спеціалізовані проектні організації, що узагальнено називаються проектувальником. При цьому відповідальною за виконання всього комплексу цих робіт звичайно є одна організація, що називається генеральним проектувальником.

Логістичне забезпечення проекту (закупівлі і постачання) забезпечують спеціалізовані організації, які можуть об'єднуватися під егідою генерального постачальника.

Юридичною особою, котра несе відповідальність за виконання робіт відповідно до контракту виступає генеральний підрядник, який визначає коло і склад субпідрядних організацій.

Цим вичерпується коло звичних для вітчизняної і закордонної практики коло учасників проекту. В останні роки реалії відкритої економіки і методи управління проектами змусили доповнити склад учасників проекту новими особами.

У першу чергу це суб'єкти, котрі на контрактних умовах залучаються до надання консалтингових послуг іншим учасникам проекту з усіх питань його життєвого циклу. До них долучаються ліцензіари – юридичні або фізичні особи – власники ліцензій і "ноу-хау", які використовуються у проекті. Ліцензіар надає (звичайно на комерційних умовах) право використання в проекті необхідних науково-технічних досягнень.

Особлива роль в реалізації проектів належить керівникам проекту, яких у світовій практиці називають проект-менеджерами або менеджерами проекту. Це може бути юридична або фізична особа, якій замовник делегує повноваження по управлінню роботами по проекту: плануванню, організації, мотивації, координації і контролю за роботами за всіма учасниками проекту. Під керівництвом керівника (менеджера) проекту працює команда проекту – специфічна організаційна структура з відповідним фаховим наповненням, яка створюються на період реалізації проекту з метою ефективного досягнення його цілей.