Управління ризиками проекту

Ризики і можливості проекту

У ринковій економіці ризик є невід'ємним атрибутом господарювання. Невизначеність призводить до того, що уникнути ризику неможливо. Але це не означає, що слід шукати такі рішення, в яких завчасно відомий результат, вони, як правило, неефективні. Існує співвідношення між мірою ризику і прибутком, яке зазвичай точно визначає, що інвестиції, при яких очікується великий прибуток, неминуче мають високий ступінь ризику. Тому необхідно навчитися передбачати ризик, оцінювати його розміри, планувати заходи по його запобіганню та не перевищувати допустимих меж.

Планування і реалізація проектів відбувається в умовах невизначеності, що породжується зміною внутрішнього та зовнішнього середовища. Під невизначеністю розуміють відсутність повної і достовірної інформації про умови реалізації проекту. Кожний проект включає виконання якої-небудь нової діяльності в нових умовах, з використанням нових ресурсів і для створення нового результату. Сучасні складні проекти усе більш невизначені вже на перших стадіях своєї розробки. Новизна, або інноваційність, проекту приводить до появи ризиків у широкому смислі. Ризики можна визначити як невизначеності, пов'язані з виникненням у ході проекту ситуацій, наслідком яких є вплив на витрати, тривалість або якість проекту.

У проекті можуть складатися умови, що приводять до сприятливих незапланованих результатів, наприклад одержання нових властивостей створюваного продукту проекту, що заздалегідь не планувалися; придбання досвіду, його застосування при управлінні проектом і, відповідно, незаплановане прискорення проекту (що трапляється досить рідко). Невизначеності, що призводять до позитивного впливу на проект, називаються можливостями – наприклад можливість підвищення цінності результатів проекту, оволодіння проектним підходом, прискорення проекту.

Можливості бувають стратегічними (що мають стратегічні наслідки, пов'язані з подальшим розвитком продукту проекту, команди, досвіду) і тактичними (що стосуються даного конкретного проекту або його робіт або виконавців). Серед перших – можливість виходу на новий ринок, створення додаткового різновиду продукту, розробка нового підходу, виявлене нове позиціонування компанії-виконавця. Прикладами других може бути фактичне скорочення термінів, несподіване зменшення втрат або поліпшення процесів, можливість виключення деяких робіт із проекту.

Управління можливостями необхідно, і в теорії це зводиться до досить очевидного ланцюжка дій: ідентифікація можливостей; визначення умов і обставин виникнення; вивчення способів посилення впливу можливості; фіксування того й іншого в проектних документах для реалізованих і майбутніх проектів; подальша реєстрація в звітах і архівах проектів, періодичне повернення до цієї інформації в майбутньому. Очевидно, що основна стратегія тут – це стратегія максимізації вигоди для проекту, пов'язаної з можливістю. На практиці управлінню можливостями приділяють незаслужено мало уваги, хоча це напевно може привести і до поліпшення поточного проекту, і до створення запасу на майбутнє.

При подальшому викладенні більше уваги буде приділено управлінню невизначеностями з негативним впливом на проект, а саме ризиками. Найбільш розповсюдженою характеристикою ризику є загроза або небезпека виникнення невдач у діяльності, небезпека виникнення несприятливих наслідків, змін зовнішнього середовища, які можуть викликати втрати ресурсів, збитки, а також небезпеку, від якої слід застрахуватися.

Під господарським ризиком розуміють загрозу, небезпеку виникнення збитків у будь-яких видах діяльності, пов'язаних із виробництвом продукції, товарів, послуг та їх реалізацією, товарно-грошовими та фінансовими операціями, комерційною діяльністю, здійсненням соціально-економічних та науково-технічних програм.

При роботі з ризиками треба розрізняти три поняття: причину (іноді це називають контекстом або джерелом ризику), сам ризик ("тіло", або ризикова подія) і його дія (вплив) на проект. Коли ризиком називається збільшення витрат по проекту – це помилка. Замість ризику зазначений лише його вплив. До такого ж наслідку може привести досить велика кількість ризикових подій, наприклад подорожчання сировини, збільшення вартості робіт підрядника і т.д. Отже, вплив спричиняється великою кількістю ризиків. Будь-який ризик, у свою чергу, з'являється через певну причину або має конкретне джерело. Наприклад, подорожчання сировини – наслідок інфляції; збільшення вартості робіт підрядника – може бути викликано економічним зростанням у кон'юнктурі ринку. Запізнення команди проекту на наради – ризик, причиною якого може бути незручне призначення часу наради або особиста недисциплінованість її членів. Вплив же цього ризику може також виразитися в збільшенні терміну проекту.

Ризики можуть бути "відомими", тобто мати ряд відомих характеристик: певну категорію, значення імовірності, оцінку можливого впливу на проект і спосіб прояву. Управління такими ризиками можна планувати і здійснювати, пропонуючи способи реагування. Ризики також можуть бути "невідомими" – якщо вони не можуть бути ідентифіковані по своїй природі і прогнозовані взагалі. Ми не знаємо, що може трапитися, але припускаємо, що щось відбудеться. Виходячи з минулих ситуацій, досвідчений керівник проекту знає, що велику частину ризиків можна передбачати і проаналізувати, хоча не забуває і про "невідомі" ризики.

Імовірність настання ризиків до кінця проекту знижується, тому що знижується частка невизначеності в ньому. Величина збитку або впливу, навпаки, може збільшуватися унаслідок зроблених витрат, практичного завершення створення продукту і закінчення терміну проекту.

Управління ризиком – це процес реагування на події та зміни ризиків у процесі виконання проекту .

Основною стратегією управління ризиками вважається їх мінімізація. Управління ризиками містить у собі планування ризиків, реалізацію дій по реагуванню, контроль, роботу з новими ризиками, або ризиками, що залишилися.

Процес управління ризиками в проекті включає такі основні етапи:

1. Планування управління ризиками – процес вибору підходів до планування і управління ризиками для конкретного проекту. Він включає: рішення по організації і кадровому забезпеченню процедур управління ризиками проекту, їх фінансовому забезпеченню; рішення по обмеженнях реагування на ризики, вибору джерел даних і часових інтервалів для ідентифікації ризиків. Фактично на цьому етапі говориться не про самі ризики, але обговорюється і будується система управління ними в даному проекті. Управління ризиками повинне бути сплановане адекватно як рівню і типу ризиків, так і важливості проекту для організації.

На цьому етапі потрібно розробити підходи, процедури і документи з управління ризиками, та потрібно визначити наступне:

• • Хто виконує обов'язки з управління ризиками і як вони розподілені? (звичайно цим займається керівник проекту або спеціально призначений ризик-менеджер, що є відповідальним за виконання плану управління ризиками, контрольні дії, заходи щодо звітності).
• • Які контрольні точки можна виділити для оцінки реалізації проекту?
• • Якими способами збирається інформація і класифікуються ризики?
• • Яка документація готується і використовується? (документація включає: картку ризику, графічну карту ризиків, план управління ризиками, матрицю реагування, реєстр ризиків проектів компанії, розподіл ступенів ризику й інші документи.)
• • Хто їх акумулює і відслідковує? Хто і як заповнює документи при формулюванні процедур роботи з ризиками? (цим можуть займатися і члени команди проекту, однак основний обов'язок лежить на ризик- менеджері).
• • Хто приймає рішення? (Як правило, керівник проекту.)
• • Як фінансується управління ризиками? Чи закладено це до кошторису проекту? Чи визначений резерв на невідомі ризики? (управлінську діяльність по ризиках необхідно оплачувати так само, як і іншу діяльність у компанії; витрати на методи реагування повинні включатися до кошторису).
• 2. Ідентифікація ризиків проекту – визначення ризиків, здатних впливати на проект, і документування їхніх характеристик: опис і природа ризику, категорія, умови виникнення, методи реагування. Процес повинний залучити якнайбільше учасників: керівника проекту, замовників, користувачів, незалежних експертів з використанням методу мозкового штурму. Ідентифікація ризиків повинна проводитися регулярно протягом усього життєвого циклу проекту.
• 3. Якісна і кількісна оцінка ризиків і умов їх виникнення з метою оцінки імовірності їх виникнення і впливу на розвиток проекту. На цьому етапі якісно і кількісно визначається ступінь важливості ризику, розставляються пріоритети для різних категорій ризиків. Оцінка ризиків дозволяє визначати:
  • • імовірність досягнення кінцевої мети проекту, перевищення фактичних витрат, збільшення передбачуваних термінів закінчення;
  • • ступінь впливу ризиків на проект і обсяги непередбачених витрат і матеріалів, що можуть знадобитися;
  • • ризики, що вимагають якнайшвидшого реагування і більшої уваги, а також вплив їхніх наслідків на проект.

Протягом життєвого циклу проекту переоцінка ризиків повинна відбуватися постійно.

• 4. Планування реагування на виявлені значимі ризики – визначення процедур і методів щодо ослаблення негативного впливу ризикових подій. Стратегія плану реагування повинна відповідати типам ризиків, часовим параметрам. Часто потрібні кілька варіантів стратегій.
• 5. Моніторинг і контроль ризиків – відстеження поточних, визначення вже існуючих і нових ризиків, виконання плану управління ризиками проекту й оцінка ефективності дій щодо управління ними. Моніторинг ризиків включає контроль ризиків протягом всього життєвого циклу проекту. Якісний контроль виконання проекту подає інформацію для прийняття ефективних рішень щодо подальшого запобігання виникнення ризиків. Для цього необхідна взаємодія між усіма ключовими учасниками проекту.

Моніторинг і контроль дозволяють з'ясувати наступне:

• • Чи здійснювалося реагування на ризики досить ефективно або необхідні зміни в майбутньому?
• • Чи змінилися ризики в порівнянні з попередніми значеннями?
• • Чи відзначене настання впливу ризиків?
• • Чи застосовані необхідні заходи?

Між керівником проекту і ризик-менеджером повинна бути постійна взаємодія. Усі зміни і явища необхідно фіксувати. Звіти по виконанню проекту потрібно формувати регулярно. Усі ці дії тісно взаємодіють одна з одною, а також з іншими процедурами.

Отже, оскільки на практиці неминучі неповнота та неточність інформації щодо умов реалізації проекту, а в результаті можливе виникнення несприятливих ситуацій та наслідків, необхідним компонентом робіт по всьому життєвому циклу проекту є аналіз ризику та невизначеності. Результати аналізу використовуються усіма учасниками проекту – замовником, інвестором, підрядниками тощо. Розроблені спеціальні процедури, що дозволяють відібрати і проранжувати фактори ризику, з пе- вною вірогідністю здійснити оцінку ймовірних наслідків несприятливих ситуацій, підібрати методи зниження їх впливу, прослідкувати фактичні параметри проекту в ході його здійснення, і, нарешті, відко- ршувати ці параметри в потрібному напрямі. Сукупність таких методів прийнято називати управлінням ризиком. Вони є корисним інструментом, за допомогою якого складання та аналіз проектів робиться глибшими, а інвестиційні рішення – ефективнішими.