Бізнес-планування та управління інвестиційними проектами

Теорія інвестиційних рішень – це особлива сфера загальної теорії прийняття рішень у менеджменті. Відповідно до того, що основні види інвестиційних рішень приймаються у сфері інвестицій, їх слід класифікувати як (рис. 8.3):

• • прямі інвестиції, що розширюють виробничі потужності, номенклатуру виробленої продукції і послуг, які збільшують активи компаній;
• • фінансові інвестиції, включаючи портфельні (придбання пакетів акцій і облігацій на ринках цінних паперів), і частки власності фірм поза ринками цінних паперів, а також надання кредитів і позик іншим організаціям;
• • нематеріальні інвестиції, спрямовані на зростання конкурентоспроможності, у першу чергу за рахунок розвитку інтелектуальних ресурсів, створення конкурентних переваг, що підвищують потенціал компанії у сферах інновацій, збуту, маркетингу, іміджу.

Рис. 8.3. Види інвестиційних рішень

За масштабом і характером впливу на компанію розрізняють рішення:

• • стратегічні – котрі істотно впливають на ринкове становище і структуру компанії і потребують значних обсягів фінансових ресурсів;
• • тактичні, що змінюють окремі елементи, функції і бізнес-процеси компанії;
• • оперативні, пов'язані із локальними змінами в компанії, спрямовані на рішення поточних завдань.

Прийняття інвестиційних рішень органічно пов'язане з організаційною структурою підприємства. Побудована організаційна структура повинна забезпечувати повний взаємозв'язок між підрозділами, які займаються інвестиційною діяльністю на підприємстві [43].

Формування інвестиційних підрозділів суттєво відрізняється на підприємствах з різними організаційними структурами.

Підприємства, які використовують лінійну організаційну структуру управління (загалом її використовують малі підприємства), підрозділи управління інвестиційною діяльністю не створюють. Всі питання з прийняття і реалізації управлінських інвестиційних рішень покладаються безпосередньо на власника підприємства.

На підприємствах, які використовують лінійно-функціональну структуру управління (використовується середніми підприємствами) створюється загальний центр управління інвестиційною діяльністю на чолі з інвестиційним менеджером. Цей центр інтегрується до фінансової служби підприємства і відповідає за прийняття й реалізацію інвестиційних рішень.

Підприємства, що використовують дивізійну організаційну структуру управління – функції управління інвестиційною діяльністю покладаються на окремо створені центри в кожному дивізіоні. Прийняття і реалізація управлінських інвестиційних рішень припадає не на менеджерів центрального апарату управління компанією, а на менеджерів дивізійних відділень.

У підприємствах, які використовують проектні форми організаційних структур функції управління інвестиційною діяльністю здійснюють окремі підрозділи, яким передаються усі повноваження з прийняття і реалізації управлінських рішень. Для кожного інвестиційного проекту створюється свій підрозділ управління інвестиційною діяльністю. Останнім часом у світовій практиці стали використовувати для управління певними аспектами господарської діяльності, так звані центри відповідальності.

Під центром відповідальності розглядають структурний підрозділ підприємства, який повністю контролює ті чи інші аспекти господарської діяльності, а його керівництво самостійно приймає управлінські рішення і несе повну відповідальність за виконання поставлених перед ним завдань.

Зокрема, для управління інвестиційною діяльністю може створюватись центр інвестицій, керівник якого несе повну відповідальність за передані йому інвестиційні ресурси та приймає рішення з їх розгляду. Основним контролюючим показником діяльності цього центру є рівень прибутку на інвестований капітал.

Формування організаційного забезпечення управління інвестиційною діяльністю на основі центрів інвестицій відбувається за певними етапами (рис. 8.4).

Головними умовами вдалого функціонування центру інвестицій є укомплектованість кваліфікованими менеджерами, які здатні розробляти, реалізовувати і приймати управлінські рішення в сфері інвестицій.

Розрізняють програмовані і непрограмовані рішення. Програмовані рішення здійснюються за заздалегідь відомими алгоритмами і методиками, у той час як непрограмовані рішення вимагають індивідуального розгляду, аналізу і планування.

З позиції витрат рішення можуть бути маловитратними, тобто вимагає невеликих засобів для їхньої реалізації, стандартними, потребуючими стандартних, нормативних витрат, установлених компанією, великомасштабними, котрі потребують залучення великого обсягу ресурсів.

Глобалізація багаторазово посилює два основних види конкуренції у сфері інвестицій [63, 64]:

• 1) конкуренція серед інвесторів і кредиторів проектів, що намагаються знайти найбільш вигідні і найменш ризиковані варіанти вкладення своїх засобів, створити бар'єри, що захищають інвестиції від витрат. Цей вид конкуренції вигідний для об'єктів інвестування й організацій, що впроваджують проекти, тому що він веде до обмеження верхнього рівня плати за надані інвестиції і ставок кредитів. Слід зазначити, що саме цей вид конкуренції може призвести до банкрутства окремих вітчизняних банків у зв'язку зі вступом України у Всесвітню торгову організацію;
• 2) конкуренція інвестиційних проектів, що веде до зростання прибутковості інвестицій і, відповідно, впливає на зростання доходів інвесторів і кредиторів, що збільшує ставки прибутковості і сплати за кредити.

Таким чином, прийняття інвестиційних рішень – це завершальна фаза спільної роботи інвесторів, менеджерів організацій, що розробляють і впроваджують інвестиційні проекти, консультантів і експертів в напрямку вибору із наявних альтернатив остаточного варіанта.

Рис. 8.4. Основні етапи формування системи організаційного забезпечення управління інвестиційною діяльністю підприємства на основі центрів інвестицій

В основі цього вибору можуть знаходитися 4 основних способи прийняття інвестиційних рішень [34].

• 1. Вибір на основі ретельно і науково обгрунтованого інвестиційного планування і прогнозування, повної оцінки ефективності і ризиків варіантів інвестування, чіткого визначення переваг обраного варіанта стосовно інших. Цей спосіб прийняття рішень рідко використовується у практиці інвестування більшості компаній, оскільки вимагає створення інвестором і розробниками інвестиційного проекту своєрідної наукової лабораторії для вивчення переваг і ризиків тих чи інших проектів, побудови індивідуальних моделей інвестиційного процесу для кожного варіанта інвесту вання.
• 2. Прийняття інвестиційного рішення на основі конкурсного відбору. Цей метод є достатньо поширеним і передбачає створення інвесторами, менеджерами та розробниками проектів критеріїв оцінок всього про позиційного ряду, що дозволяє провести конкурсний відбір та прийняти рішення з позицій найбільшої ефективності проекту.

З позицій менеджменту це означає реалізацію ситуаційного підходу в прийнятті інвестиційних рішень, що ґрунтується на унікальності кожної складної управлінської ситуації і необхідності створення для неї засобів і методів рішення, що відповідають її особливостям.

• 3. Вибір інвестиційного рішення на основі стандартних методів і правил дисконтування. Ці методи ґрунтуються на виборі як головного будь-якого провідного критерію і застосування стандартної методики дисконтування, що включає оцінку NPV (чистої поточної чи прибутковості вартості), IRR (внутрішню норму прибутку) та строку окупності. Ці методи мають вид алгоритмів.
• 4. Прийняття інвестиційних рішень на основі інтуїції досвіду, аналогій, експертних оцінок, правил поводження великих інвесторів "гравців" як на ринках цінних паперів, так і в прямих інвестиціях у реальне виробництво.

Методологія прийняття інвестиційних рішень, ґрунтуючись на загальній теорії прийняття рішень, є окремою сферою наукового інвестиційного менеджменту. Створено багато різних способів обґрунтування і вибору оптимальних рішень, включаючи побудову і використання складних економіко-математичних моделей на базі комп'ютерної техніки. Це одна з найбільш розвинутих сфер наукового керування. Економіко-математичні моделі прийняття рішень практично не використовуються в українських компаніях, на відміну від закордонних. Планування і прийняття рішень – це серцевина всього процесу інвестиційного менеджменту, найбільш складна його інтелектуальна частина. Неефективні плани і рішення неминуче ведуть до втрати інвестиційних ресурсів, довіри інвесторів, банкрутства тощо. Основні етапи прийняття і реалізації інвестиційних рішень наведені на рис. 8.5.

Прийняття інвестиційних рішень високого рівня, на відміну від інтуїтивних рішень, що найчастіше використовуються на практиці. Зводить до мінімуму ризики і забезпечує високі прибутки від проекту. На практиці найчастіше порушують чи зневажають декількома обов'язковими етапами інвестиційних рішень (рис. 8.5), внаслідок чого проект стає віртуальним, його ризик різко зростає.

Рис. 8.5. Структура прийняття і реалізації інвестиційних рішень

Для ухвалення ефективного рішення попередньо необхідно виконати за можливості найбільш докладний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища інвестування, прогнози їхньої зміни. Фактори зовнішнього і внутрішнього середовища необхідно структурувати, розподілити на групи, виділити серед них критичні, що найсильніше впливають на проект і його ефективність, врахувати взаємозв'язки між ними.

Далі необхідно розробити ескізну модель інвестиційного процесу. Ця робота вимагає залучення менеджерів-аналітиків, здатних прогнозувати тенденції розвитку інвестиційних процесів і навколишнього середовища на основі кількісних моделей і евристичних, нестандартних методів. На цьому етапі ретельно підбираються менеджери і фахівці, з яких формується команда, здатна забезпечити весь цикл прийняття і реалізації інвестиційного рішення.

У вітчизняній практиці управління інвестиційними проектами часто не враховуються умови їх реалізації хоча саме вони перетворюють навколишнє середовище в інструмент управління. У сучасній практиці управління інвестиційними процесами цей фактор вважається ключовим.

Надзвичайно важливим є також процес управління реалізацією проекту котрий передбачає оцінку перспектив та сутності менеджменту.

Управління реалізацією проектом має таку структуру (рис. 8.6):

Рис. 8.6. Структура управління реалізацією проектом