< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Фактори соціально-психологічного впливу на кадровий потенціал

Кадровий потенціал являє собою людський ресурс організації у вигляді безперервного багатопланового процесу, який постійно розвивається і характеризує приховані можливості. У цьому розумінні кадровий потенціал є ключовим елементом стратегії організації і забезпечує досягнення її цілей. Тому досить важливим є встановлення зв'язку між цілями організації та системою управління формуванням та розвитком кадрового потенціалу

Концепція людських ресурсів ґрунтується на розумінні працівника як головної рушійної сили виробництва. Відповідно до цієї концепції основою роботи з кадрами за сучасних умов має бути не просто мотивація до високопродуктивної праці, а розвиток трудового потенціалу організації, підвищення конкурентоспроможності персоналу, комплексна мотивація трудової діяльності.

Для визначення складу компонентів кадрового потенціалу та їх оцінювання доцільним є використання методу експертних оцінок, сутність його полягає у виявленні основних компонентів, що характеризують кадровий потенціал.

Виходячи з аналізу різних методів як основний метод дослідження структури кадрового потенціалу варто обрати метод експертного оцінювання, реалізований у формі анкетного опитування.

Для реалізації процедури експертного опитування необхідним є формування групи експертів. Об'єктом дослідження є трудовий колектив підприємства (організації, закладу).

Мета опитування – оцінювання кадрового потенціалу в організації, виявлення позитивних та негативних змін в його управлінні. Для покращення та удосконалення кадрового потенціалу, проводять аналіз соціально-психологічного клімату в колективі та розроблення шляхів покращення стосунків у колективі, що є умовою підвищення і самого кадрового потенціалу загалом.

Аналіз стосунків у колективі і вивчення процесів взаємодії керівника з підлеглими можуть здійснюватися на основі соціометричних вимірювань, які дозволяють дати кількісні і якісні оцінки людських стосунків, що мають місце у групі, на основі взаємних симпатій і антипатій. Отримані результати керівник може використовувати для аналізу соціально-психологічного клімату у групі.

Вихідними даними для проведення розрахунків є результати соціо- метричного опитування, за якого кожному опитуваному дається соціо- метрична анкета (в ній пояснюється мета опитування, його значення і формулюється прохання про участь в опитуванні, наводяться правила заповнення анкети).

Залежно від мети (наприклад, аналіз соціально-психологічного клімату) в соціометричній анкеті перед кожним працівником ставиться запитання: "З ким би Ви хотіли (не хотіли) працювати разом?". Відповідаючи на питання, кожний учасник визначає своє ставлення до інших членів групи.

Результати опитування заносяться до групової матриці (табл. 3). Структура аналізованих відносин може бути наочно представлена також й у графічній формі, у вигляді соціограми. Аналіз соціограми дозволяє судити про стосунки, що склалися в колективі, в аспекті того, як його члени вибирають і кого, хто більш активно вибирається, від кого частіше відмовляються.

Таблиця 3

Групова матриця

Хто вибирає

Кого вибирають

+

-

Всього

Всього

Отримані результати дозволять виявити найвищий позитивний статус ("зірка"), менш впливовий позитивний статус ("той, кому віддали перевагу"), найбільший негативний статус.

Інтегральну характеристику згуртованості в колективі можна отримати за допомогою індексу згуртованості групи (І згурт):

(1)

де– кількість взаємопозитивних виборів у групі;

N – кількість членів групи, що брали участь в опитуванні.

Важливою характеристикою кадрів є також індекс інтеграції (Ік)„ тобто здатність кадрового потенціалу окремого колективу зберігати свою структуру як єдине ціле:

(2)

де Ni кількість членів групи, які не отримали жодного перспективного вибору.

Високий рівень показників згуртованості та інтеграції вказують на здоровий емоційний клімату колективі.

Низькі рівні індексів згуртованості та інтеграції вказують на наявність емоційних міжособистісних конфліктів, схованих несприятливих факторів у колективі, тому завдання керівника полягає в тому, щоб підвищити значення цих індексів.

Найпоширенішими персональними соціометричними індексами є соціометричний статус члена колективу, індекс емоційної експансивності іі індекс обсягу взаємодії.

У таблиці 4 наведено розрахункові значення вказаних вище персональних соціометричних індексів для нашого прикладу.

Таблиця 4

Схема розрахунку персональних соціометричних індексів

№ п/п члена групи

Соціометричний статус

Індекс емоційної експансивності

Індекс

обсягу

взаємодії

позитивний

негативний

загальний

позитивний

негативний

загальний

1

2

3

4

5

п

Згуртованість колективу, задоволеність людей своїм перебуванням у ньому багато в чому залежить від:

  • – психологічної сумісності працівників (її основу становить відповідність темпераментів членів колективу);
  • – соціально-психологічної сумісності працівників (у її основі – відповідність професійних і моральних якостей членів колективу)

З часів Гіппократа виділяють чотири темпераменти: холерик, флегматик, меланхолік, сангвінік. Для кожного тип) існують визначені мотиватори.

Темперамент будь-якого підлеглого намагатись змінювати взагалі немає сенсу і це безрезультатно. Мистецтво управління полягає в тому,

аби знайти правильну нішу для співробітників і ефективно використовувати їх сильні якості на користь компанії. Тому для підвищення кадрового потенціалу, розроблено систему мотиваторів для працівників з різними типами темпераменту (табл. 5).

Таблиця 5

Сucmeмa мотиваторів

Види мотиваторів для правів з різними типами темпераменту

Підлеглий – холерик

Підлеглий

флегматик

Підлеглий – меланхолік

Підлеглий – сангвінік

самостійність у роботі; участь в інноваційних проектах; робота на проривах; подобаються часті відрядження, встановлення нових контактів, інтенсивне спілкування з різними людьми;

гарний продавець; директивний стиль управління з боку керівника – демотиватор для фахівця лінійного рівня, що має холеричний темперамент;

прилюдна похвала за успіхи у присутності персоналу компанії; корпоративні відзнаки за успіхи; вертикальна кар'єра і можливість влади мотивують його більше, ніж заробітна плата; спрямованість на навчання

стабільність і стійкість компанії на ринку;

високий заробіток для флегматика – не головне: йому важливіше заробляти середні гроші, але регулярно і без затримок; спокійна робота, "без шарпання", в межах його компетенції; хороша екологія приміщення, кондиціонер, зручне робоче місце і наявність фіксованої обідньої перерви; зручне розташування офісу і наявність корпоративного транспорту; пошана з боку керівника – мотиватори для такого підлеглого, особливо якщо він старший за свого начальника

підтримка з боку керівника;

несправедлива критика – серйозний демотиватор для меланхоліка. Особливо цього не можна робити публічно, на нараді, у присутності інших співробітників; позитивна атмосфера в компанії і підрозділі, хороші, добрі стосунки з колегами – обов'язкова умова для його ефективної роботи;

демотиватором є підвищений конфліктний фон у компанії; регулярний відпочинок;

медичне страхування; стабільна робота

розмір заробітної плати;

перспектива кар'єрного зростання; можливість підвищення професійної компетентності; престижний офіс і іміджеві атрибути в роботі;

корпоративні свята й абонементи в престижні фітнес-центри; інтенсивна і цікава робота з можливостями інновацій

Отже, кожний керівник повинен сумлінно підходити до нематеріального стимулювання своїх підлеглих і чітко визначити мотиватори для кожного працівника, зважаючи на його тип темпераменту.

Згуртованість колективу, задоволеність працівників перебуванням у ньому багато в чому залежить від психологічної сумісності працівників; задоволення умовами праці; системою мотивації; стосунками в колективі в цілому.

 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >