Залучення співробітників до розроблення ключових документів компанії

Досвід бізнес-компаній економічно розвинених країн свідчить про необхідність залучення співробітників до обговорення та наповнення ключових документів (місія, бачення, кодекс етики, цінності, КСВ пріоритети тощо) конкретним змістом, а також передавання знань про ці документи. Багато компаній, розробивши ключові документи, не займаються їх переглядом та наповненням новими цінностями, особливо в періоди спаду або стагнації. Так, під час економічного спаду 2008-2009 pp. лише 22 % компаній-респондентів в Україні повідомили, що HR-департамент брав участь у перегляді положень ключових документів, ще 22 % компаній вказали на PR- відділ як учасника процесу. Переважно "працювали всі директори, всі фахівці, був залучений персонал кожного рівня; відділ Corporate governance; рада директорів і менеджерів; корпоративний центр; головний офіс". Найбільш комплексно цей процес відбувається у мультинаціональних корпораціях. Водночас, співробітники української компанії METRO брали участь у визначенні нових глобальних цінностей компанії на глобальному та регіональному рівнях.

Ще однією популярною практикою є розроблення корпоративних цінностей зовнішніми консультантами, які "чистять" цінності та вибудовують бренд.

Тим не менше, 66 % респондентів таких компаній підтвердили, що співробітники були залучені до процесу через анкетування, стратегічні сесії і об'єднання співробітників.

Присутність співробітників на кожній стадії розроблення КСВ-стратегії, що характерно для міжнародних та низки вітчизняних компаній, вимагає від керівництва їх чіткої ідентифікації щодо готовності до змін. Враховуючи особистісні характеристики персоналу, Ненсі Лі пропонує розділити його на три категорії: Група А: ті, у кого є цінності і поведінка; Група В: ті, у кого є цінності, але немає поведінки; Група С: ті, у кого немає цінностей і немає поведінки. Автор підходу пропонує для забезпечення ефективної КСВ-стратегії виробити моделі поведінки для кожної з цих груп. Так, для Групи А – визнати, що поведінка цих працівників несе позитив, і заохочувати їх рухатись далі; для Групи В – просувати, винагороджувати і надавати стимули для змін поведінки (стимули повинні бути значущими саме для цієї групи, щоб вона змінила поведінку); для Групи С- не витрачати зусилля на співробітників цієї групи. Більшість із Групи С змінять свою поведінку, як тільки це зробить Група В.

Якщо компанія сформувала загальну, не пристосовану до потреб тієї чи іншої групи стратегію КСВ, може виникнути ситуація, за якої вплив на Групу А буде втрачено, стимули для Групи В не будуть ефективними, витрати на Групу С будуть надмірними.

Ключовою характеристикою залучення працівників є високий рівень емоційного зв'язку з компанією, який спонукає працівників самостійно докладати більше зусиль для виконання роботи. Ступінь залучення визначається за такими ознаками:

– позитивні відгуки колег по роботі;
– намагання стати частиною підприємства;
– добровільне докладання яких-небудь додаткових зусиль у роботі.

Особливістю залучення є не стільки формалізований підхід, скільки вибір самої людини. Неможливо змусити людину бути залученою, навіть підвищуючи її мотивацію, допомагаючи в кар'єрному просуванні, демонструючи її важливість для компанії. Але можна створити умови, які схилятимуть вибір на користь залучення. До них зараховують такі:

1. Підтримувати залучення на стадії підбору персоналу. Краще підбирати тих кандидатів, які ставляться позитивно до компанії та бажають самі користуватись її послугами. Ознайомлення з продуктом дасть змогу гнучкіше вирішувати нестандартні ситуації та виконувати дії для покращення якості продукту. Залучений персонал позитивно впливає своїм прикладом на менш зацікавлених працівників.
2. Ставити конкретні та чіткі цілі. Працівник, який усвідомлює, що і навіщо він робить, працює з максимальною віддачею. Наприклад, ціль "Давайте в цьому році станемо найкращими" є хибною. Необхідно чітко описати алгоритми і стандарти роботи в компанії, пояснити працівникам, що очікують від них, що є прийнятним, або неприйнятним для компанії. Скажіть, що після досягнення цілі працівника чекає тринадцята зарплата, річний бонус, корпоративна поїздка тощо.
3. Не скупитись на похвалу. Заохочення не лише матеріальне, але і нематеріальне дає змогу продемонструвати те, що працівника цінують за його залучення. Це дешевий, простий та ефективний метод мотивації персоналу. Зрозуміло, що похвала не відміняє бонусів, премій, поїздок тощо, але відмінно покращує емоціне налаштування на роботу.
4. Показувати особистий приклад. Залучений управлінець – це більше ніж 50 % успіху і ефективності компанії. Він задає високі стандарти, на які доводиться або зважати, або долучатись до роботи, або звільнятись. Якщо про підприємство говорять: " Тут ліниві не затримуються", йдеться про заслугу керівника. Керівник, який не розуміє ситуацію в компанії, найімовірніше не зможе залучити персонал і сформувати віру в щось, оскільки працівникам важко зрозуміти, куди компанія рухається, які в неї цілі та методи їх досягнення.
5. Знайти ідею, яка об'єднує працівників поза роботою. Майже в кожній людині живе бажання зробити світ кращим. Працівникам необхідно дати можливість відчути себе частиною підприємства і пишатись цим. Будь-які позитивні емоції об'єднують людей і підвищують залучення. Найпоширеніший метод такої діяльності – благочинність на постійній основі або разовими акціями. Наприклад, мережа кафе Starbucks займається очищенням території парків, збирає сміття, саджає дерева. Для невеликих організацій ідея волонтерства може видатись зайвою, однак результати схожого заходу доволі вражаючі.
6. Дослухатись до своїх працівників. Важливо розуміти, що заважає бути залученим, або що може вплинути на залучення. Турбота про працівників збільшує рівень лояльності до компанії, оскільки всім приємно, що їхню думку цінують і про них пам'ятають. Наприклад, ідеї працівників щодо покращення їх роботи є доцільніші та економічно вигідніші, ніж вказівки керівництва. Можна обрати шлях залучення консалтингової фірми для проведення опитування персоналу, визначення рівня залучення та розроблення планів з його підвищення, однак це вимагає додаткових витрат.
7. Проявляти гнучкість, що в довготерміновому аспекті принесе вигоду. Найбільш затратний для роботодавця і найбільш цінний для працівника метод нематеріального заохочення – можливість самому регулювати свій робочий час (якщо дозволяють посадові обов'язки). Наприклад, можливість працювати вдома для фахівця, чия присутність на своєму робочому місці не вимагається постійно, або скорочення робочого тижня за умови виконання всього обсягу робіт за вказаний період. У такий спосіб можна зекономити ресурси підприємства із одночасним збереженням рівня продуктивності, а сучасний рівень комунікацій дає можливість працівнику перебувати на зв'язку з колегами. Такий варіант заохочення особливо цінують працівники з малими дітьми, або у разі догляду за хворими. Іншим залученням фахівця є зміщення робочого графіка в часі приходу на робоче місце. Проблему харчування працівників у багатьох компаніях вирішують через обладнання міні-кухні, або надання послуги корпоративного харчування. Ще одна ініціатива – надання працівникам пільгових квитків для заняття спортом.
8. Надавати працівникам можливості для розвитку. Для прийнятих на роботу працівників рекомендується проведення тренінгів з обов'язковим ознайомленням з місією компанії, її історією, структурою, можливостями розвитку. На семінарах і тренінгах для працівників зі стажем та керівників підрозділів можна поділитись власним досвідом, отримати нові знання, безпосередньо поспілкуватись з керівництвом тощо. Працівники зможуть побачити діяльність компанії загалом, а не тільки в межах кола своїх обов'язків, і сформулювати смисл своєї роботи. Важливим є обмін інформацією між керівництвом і підлеглими в системі зворотного зв'язку. Для багатьох працівників важливим є доступ до вивчення іноземних мов, участь у розвивальних тренінгових програмах, про що можна дізнатись через щорічну особисту співбесіду.

Варіанти дій керівників компанії є дуже різними і залежать від залучення керівництва, особливостей взаємовідносин у колективі, історії компанії. Інколи емоційне залучення особливих витрат не вимагає: уже є згуртований колектив, лояльний до бізнесу, готовий працювати свідомо на благо компанії, треба лише підтримувати цей моральний настрій. В інших випадках необхідна велика робота, поєднання матеріальних і нематеріальних методів, помилки і спроби. Однак, витрачені зусилля завжди надають результат.