Показники оцінювання працівників компанії (КРІ) з урахуванням стратеги соціальної відповідальності
Оцінювання результатів роботи працівників різних служб компанії проводиться за допомогою КРІ (Key Perfomance Indicator) – ключових показників ефективності. До КРІ прив'язано найважливіше – заробітна плата, працівники отримують кар'єрне просування або виплату бонусів. Показники КРІ стають важливими не лише для адмінпрацівників, управлінців або офісних співробітників – лінійних менеджерів, але і для представників робітничих професій.
Основна ідея КРІ полягає в тому, що за його допомогою стає можливим однозначно і предметно оцінити працю і ефективність будь-якого працівника, групи людей, підрозділу, проекту і компанії загалом. Показник відобразить усю картину процесів, які відбуваються в компанії, за допомогою цифр. Найактуальніше використовувати поняття КРІ в управлінні бізнес-процесами.
Існує помилкове твердження щодо прямого відношення КРІ до BSC (Balanced Scorecard – Збалансована система показників). Однак розробники – Нортон і Каплан – не використовували термін КРІ, а застосовували термін measure – " міра", "вимірник". Між КРІ та BSC існує швидше опосередкований зв'язок: в BSC є перспектива "бізнес-процеси", на якій знаходяться цілі, пов'язані з бізнес-процесами. Як вимірники досягнення таких цілей часто використовують показники бізнес-процесів – КРІ.
Сьогодні виокремлюють такі види ключових показників:
- 1. КРІ результат – скільки і який результат отримали.
- 2. КРІ витрати – скільки ресурсів було використано.
- 3. КРІ функціонування – показники виконання бізнес-процесів (дає змогу оцінити відповідність процесу до заданого алгоритму його виконання).
- 4. КРІ продуктивність – відносні показники, які характеризують співвідношення між одержаним результатом і часом, витраченим для його одержання.
- 5. КРІ ефективність (показники ефективності) – відносні показники, які характеризують відношення одержаного результату до витрат ресурсів.
Під час розроблення КРІ необхідно дотримуватись таких правил:
- – набір показників повинен об'єднувати мінімально необхідну їх кількість для забезпечення повноцінного управління бізнес-процесом;
- – кожен показник повинен бути виміряним;
- – вартість вимірювання показника не повинна перевищувати управлінський ефект від використання цього показника
Алгоритм розробки показників бізнес-процесу наведено в додатку Ж.
Переваги та недоліки використання системи мотивування працівників на базі КРІ наведено у табл. 4.2.
Таблиця 4.2
Характеристика системи мотивування працівників на базі КРІ
|
з/п |
Ознака |
Характеристика |
|
1 |
Переваги |
|
|
1.1 |
прозорість |
Працівник мотивований на досягнення результату, ознайомлений з критеріями оцінки його трудової діяльності, які йому зрозумілі. Перевага системи КРІ полягає в тому, що працівник може отримати матеріальну винагороду і в тому разі, якщо він не досягне очікуваних результатів за всіма показниками. У цьому разі він отримує бонус за результатами суми закритих завдань |
|
1.2 |
однозначність |
Працівник чітко розуміє свої цілі і завдання, які пов'язані з цілями і завданнями компанії. Він має конкретні терміни виконуваних завдань. Але найважливіше те, що працівник набагато менше залежить від мінливого настрою керівництва і убезпечений від постійного перероблення завдань |
|
1.3 |
перспективність |
Працівник знає, що він може не лише отримати премію, але й на підставі отриманих результатів добитись підвищення на посаді |
|
1.4 |
націленість на постійне підтримання зворотного зв'язку |
Менеджери відповідних рівнів управління добре поінформовані, чим займаються окремі підрозділи, які їх успіхи, а керівники підрозділів мають чітке розуміння виконуваних завдань кожним конкретним працівником |
|
2 |
Недоліки |
|
|
2.1 |
відсутність універсальності |
Схему КРІ добре застосовувати там, де є стандартизовані процеси. Наприклад, норми виробітку. Однак, оцінити КРІ науковця дуже складно. До того ж, якщо КРІ прив'язаний до прибутку компанії, то не зрозуміло, як оцінювати роботу підрозділів, які прямо на прибуток не впливають (наприклад, інфраструктура) |
|
2.2 |
додаткові затрати часу |
Постійна підтримка зворотного зв'язку на усіх рівнях компанії передбачає додатковий час, який працівники отримають за рахунок скорочення часу на виконання прямих посадових обов'язків |
|
2.3 |
неправильно сформульовані показники |
Якщо систему КРІ розробляє працівник, який не має чіткого розуміння окремих процесів у компанії, то ключові показники можуть бути визначені неправильно, а отже, доцільність самої системи стає сумнівною. Не менш небезпечно давати можливість працівникам визначати власні КРІ |
|
2.4 |
залежність матеріального заохочення конкретного фахівця від роботи його колег |
Індивідуальні показники окремого працівника прив'язані до КРІ підрозділу. Наприклад, щоквартальний бонус на 20 % співвіднесено з особистими досягненнями, на 30 % – 3 досягненнями усього підрозділу, а на решту 50 % – з досягненнями компанії. Отже, фахівець, який попрацював на відмінно, може не отримати бажаного заохочення через менш відповідальних та працездатних колег |
До видів показників КРІ зараховують: фінансові, клієнтські, процесійні і критерії розвитку. Фінансові показники містять, наприклад, ринкову вартість, рентабельність інвестицій (ROI), грошовий потік, внутрішню норму дохідності
(IRR), ціну акцій, загальну суму активів тощо. У цих показниках відображено зовнішнє середовище компанії. Клієнтські показники характеризують окремих працівників, які займаються клієнтами і створюють зовнішній імідж компанії на ринку. До таких критеріїв зараховують частку ринку, якість нових ринків збуту, задоволеність споживачів, якість, індикатори іміджу тощо. До процесійних можна зарахувати показники, які відповідають виконанню різних процесів у компанії: час розроблення та виведення на ринок нових продуктів, оброблення запиту клієнта, час, витрачений на логістику та доставку товару, тощо. Критерії розвитку – КРІ, які характеризують рівень розвитку самої компанії (зовнішні процеси розвитку компанії на ринку та внутрішні процеси розвитку людських ресурсів): продуктивність персоналу, прибуток або адміністративні витрати на одного працівника, рівень задоволеності персоналу, плинність кадрів тощо. Наприклад, працівник відділу продажів по телефону відповідає на запитання потенційних покупців. До його КРІ зараховують: задоволення клієнтів та кількість покупок, які зробили люди після консультації працівника по телефону. У табл. 4.3 наведено приклади самих показників та формули для їх розрахунку.
Таблиця 4.3
Приклади КРІ та формул для розрахунків
|
Види показників |
Підрозділ |
Посада працівника |
КРІ |
Формула для розрахунку |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Перспектива фінанси |
Відділ реклами та маркетингу |
Керівник відділу |
Виконання плану з обсягу продажів, % |
((S Уфакт./S Уплач.) – 1) 100%, де ЭУфакт – обсяг продажів фактичний; S Vплан – обсяг продажів плановий |
|
Збільшення маржи нал ьності груп продуктів до аналогічного періоду попереднього року, % |
де Ум.п. – обсяг маржинальное продукції; У заг- загальний обсяг продукції |
|||
|
Перспектива клієнти Враховуються цілі та КРІ, пов'язані з фактором |
Відділ реклами та маркетингу |
Керівник відділу |
Маржинальность марок (відсоток маржі), % |
(Рпрод. – Рзакуп./Рзакуп.) • 100%, де Рпрод. – вартість продажів; Рзакуп. – вартість закупівель продукції |
|
"задоволення клієнта", зокрема скеровані на усунення недоліків внутрішніх бізнес-процесів |
Рівень поінформованості споживачів про торгову марку компанії, % |
(Nsn/Non) • 100 %,де N3H – кількість опитаних, які знають торгову марку; Non. – загальна кількість опитаних споживачів |
||
|
Зміна частки ринку торгових марок, % |
Зі звітів зовнішніх маркетингових агенств |
|||
|
Зміна поінформованості споживачів про торгову марку компанії, % |
((N3n/Non)nom. період – (NsH/Non)MUH. період)) • 100%, де N3H – кількість опитаних, які знають торгову марку відповідно поточного та минулого переїду; Non. – загальна кількість опитаних споживачів відповідно поточного і минулого періоду |
|||
|
Кількість нових продуктів, виведених на ринок в поточному періоді, % |
(Νη/Νιιη) • 100 %, де Nn – кількість продуктів; Nun – кількість нових продуктів |
|||
|
Відхилення в обсягах продажів частки нових продуктів від запланованих, % |
де SVnoe. – обсяг продажів нових продуктів (фактичний і плановий); SVзаг. – загальний обсяг продажів (фактичний і плановий) |
|||
|
Маркетолог |
Частка ринку за торговими марками, % |
Зі звітів зовнішніх маркетингових агентств |
||
|
Оцінка дилерів, Зали |
Анкетування |
|||
|
Перспектива процеси Враховуються цілі та КРІ, пов'язані з ефективністю ключових бізнес-процесів компанії, підрозділу або посади |
Відділ реклами та маркетингу |
Керівник відділу |
Відхилення зростання продажів груп продуктів від запланованого зростання, % |
((ЬІппЛЯзаг.)пот. період – (Nnn/N3az.)MUH. період)) • 100%, де Nnn – обсяг продажів продукції певної групи (поточний та минулий період); N302. – загальний обсяг продажів продукції (поточний та минулий період) |
|
Частка продуктів з низькими продажами у загальному обсязі продажів, % |
(SVHU3bKonpod./SV3a2.) • 100%, де БУнизькопрод. – обсяг продажів продуктів з низькими продажами; БУзаг. – загальний обсяг продажів |
|||
|
Частка брендів в асортименті продуктів, які виробляються та реалізуються, % |
(N6p/Nac) • 100 %. де N6p – частка вироблених і реалізованих брендів; Nac. – весь асортимент виробленої та реалізованої продукції |
|||
|
Відсоток наявності фокусного асортименту в ключових точках продажів, % |
(Νφακηχ./Νηηαη.) '100%, де Νφακπ. – фактична кількість фокусного асортименту в ключових точках продажів; Ыплан. – запланована кількість фокусного асортименту в ключових точках продажів |
