Стратегічне планування і його зміст

Функціонуючи за умов конкурентного ринку, свою діяльність підприємству слід розпочинати з визначення цілей і стратегії.

Поняття "стратегія" з'явилося в термінології управління в п'ятидесяті роки XX сторіччя, коли проблеми своєчасної реакції на раптові зміни в зовнішньому середовищі набули важливого значення.

Аналіз зарубіжної і вітчизняної літератури минулої та сучасної доби переконує, що науковці по-різному трактують це поняття. І. Ансофф зазначає, що за своєю суттю стратегія є набором правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності.

Стратегія – це комплексний план, який розробляється на перспективу і покликаний сприяти досягненню місії підприємства та цілей, що її конкретизують.

Стратегічне планування – це багаторазовий процес розроблення концепції розвитку підприємства, формулювання його генеральної цілі (місії), яка визначає довготривалу орієнтацію діяльності для досягнення стабільного положення на ринку, створення свого іміджу.

Цей процес передбачає також вивчення минулого практичного досвіду, періодичне обгрунтування і систему розрахунків для ухвалення ключових рішень на майбутнє щодо допустимого ризику, методів ведення конкурентної боротьби, розширення діяльності, бажаного рівня прибутковості.

Цей вид планування спрямований на визначення основних ідей, цілей і стратегії діяльності підприємства в умовах конкурентного ринку.

Стратегічне планування містить визначення та реалізацію таких провідних стратегій, як освоєння у виробництві нових виробів, стабілізація виробництва, зниження витрат, зміцнення ринкових позицій та інших функціональних чи цільових стратегій, а саме маркетингової, інвестиційної, виробничої, збутової, конкурентної, фінансової тощо.

Воно має багато спільного з процесом ухвалення рішень, оскільки розроблення стратегічного плану вимагає постійно вирішувати завдання, пов'язані з вибором альтернатив: місії, цілей підприємства, стратегії, розподілу ресурсів, стратегічних завдань. Пошук альтернативних рішень значною мірою зумовлений адаптивним характером стратегічного планування. Адаптивність – це обов'язкова його умова. Вона реалізується через ситуаційний підхід до планування і передбачає наявність альтернативного плану і стратегії, на які переходить підприємство. Це реакція на зміни, що відбуваються в зовнішньому оточенні підприємства.

Підсумовуючи вищезазначене, можна констатувати, що стратегічне планування є важливим інструментом ухвалення управлінських рішень. Воно зазвичай закінчується встановленням загальних напрямків діяльності, дотримання яких забезпечує розвиток і зміцнення стану підприємства в майбутньому.

Отже, стратегічне планування – це процес формулювання місії і цілей підприємства, вибору спеціальних стратегій для визначення та отримання необхідних ресурсів і їхнього розподілу з метою забезпечення ефективної діяльності в майбутньому.

Стратегічне планування на підприємстві можна розглядати з різних точок зору, а саме:

• – як одну із загальних функцій управління;
• – як вибір із кількох варіантів розвитку за умов невизначеності і ризику;
• – як поведінку підприємства під впливом невизначеності зовнішнього середовища й особливостей розвитку його внутрішнього стану;
• – як важливий засіб реалізації стратегії.

Стратегічне планування потребує виконання трьох умов:

• – ґрунтування управління діяльністю підприємства на принципах управління інвестиційним "портфелем";
• – оцінка перспектив кожного виду діяльності;
• – відбір і розроблення стратегії.

Головна ціль стратегічного планування полягає у виборі найефективніших напрямків діяльності підприємства для отримання бажаних результатів за доцільних сукупних витрат усіх ресурсів. Ціллю стратегічного планування є здійснення комплексного наукового обґрунтування проблем, з якими підприємство може зіштовхнутися в майбутньому, і розроблення на цій підставі показників його розвитку на плановий період. Воно спрямоване на визначення певного порядку дій для підготовки ефективного функціонування підприємства в довгостроковому періоді.

Стратегічне планування покликане розв'язувати такі основні завдання:

• – адаптацію до зовнішнього середовища, тобто виявлення сприятливих можливостей і небезпек зовнішнього оточення та забезпечення ефективного пристосування стратегії до них;
• – раціональний розподіл і перерозподіл обмежених ресурсів;
• – внутрішнє координування стратегічної діяльності для відображення сильних і слабких сторін підприємства з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій;
• – організацію стратегічного передбачення. Ця діяльність передбачає здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, яка може вчитися на минулому досвіді, дозволяє правильно коригувати свій стратегічний розвиток і підвищувати професіоналізм у галузі стратегічного управління.

Процес стратегічного планування містить кілька етапів (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Схема процесу стратегічного планування. Складена О.І. Марченко на підставі аналізу літератури

Розглянемо основні з них. Найвідповідальнішим етапом є аналіз зовнішнього середовища, що характеризується високим ступенем динамічності і непередбачуваності. Ціллю цього аналізу є дослідження сучасного стану зовнішнього середовища, можливих змін, що відбудуться у ньому в майбутньому, та їхнього впливу на діяльність підприємства.

Реалізація визначених цілей і стратегій існування та розвитку підприємства відбувається в конкретних умовах стану і впливу зовнішнього середовища. Зауважимо, що за умов стабільного середовища розроблені цілі і стратегії не потребують постійного коригування.

Дослідженнями зарубіжних і вітчизняних науковців, зокрема І. Ансоффа, О. Віханського, Н. Мартиненко, В. Немцова, М. Портера, З. Шершньової, А. Томпсона та багатьох інших доведено, що на діяльність підприємства впливає чимало факторів зовнішнього середовища, які висувають вимоги до його місії і цілей та шляхів їхнього досягнення. Цих факторів безліч. Виявити всі ці фактори та дослідити їхній вплив на поточну і стратегічну діяльність підприємства досить складно. Докладно вони розглядаються в літературі зі стратегічного менеджменту. Усю сукупність різноманітних факторів зовнішнього середовища в теорії стратегічного менеджменту об'єднують у фактори економічного, політичного, технологічного, соціально-культурного, міжнародного, конкурентного, ринкового, географічного середовища. В контексті підприємства їх поділяють на фактори прямого і непрямого (опосередкованого) впливу.

Усі групи зазначених факторів зовнішнього середовища впливають на цілі, стратегію, теперішню і майбутню діяльність та стан підприємства різною мірою і можуть діяти як у взаємозв'язку, так і окремо.

Аналіз й оцінювання стратегічних факторів зовнішнього середовища підприємства спрямовані на:

• – встановлення складу факторів, що можуть впливати на його діяльність;
• – виявлення найбільш значимих факторів зі всієї їхньої сукупності;
• – визначення параметрів, за якими можливо здійснювати оцінку факторів зовнішнього середовища;
• – обґрунтований вибір методів аналізу й оцінювання факторів зовнішнього середовища;
• – аналіз і оцінювання за визначеними параметрами та вибраними методами ступеня рухливості зовнішнього середовища.

Аналіз зовнішнього середовища проводиться окремо в двох напрямках: зовнішнє середовище непрямого впливу і зовнішнє середовище прямого впливу. Цей аналіз передбачає дослідження основних економічних характеристик галузі, до якої належить підприємство; її привабливості зараз та в перспективі; галузевих ключових факторів успіху; конкурентного середовища в галузі і поведінки підприємств-конкурентів; впливу споживачів і ділових партнерів.

У процесі аналізу зовнішнього середовища визначаються, оцінюються і контролюються найістотніші зовнішні фактори для виявлення можливостей, які підприємству необхідно чи бажано використовувати і запобігти загрозам для його успішної діяльності.

З погляду управління процесом досягнення цілей підприємства, аналіз зовнішнього середовища має дати відповідь на такі запитання:

• 1. У якому стані підприємство знаходиться зараз?
• 2. У якому стані воно має знаходитись у майбутньому після досягнення вибраних цілей?
• 3. Що потрібно зробити, щоб підприємство із сучасного стану перемістилося в майбутній, що забезпечує реалізацію цілей?

Отже, кожне підприємство потребує проведення аналізу та оцінювання можливих змін у зовнішньому середовищі і їхнього впливу на поточну та майбутню діяльність. Результати цього аналізу необхідно брати до уваги в процесі ухвалення управлінських рішень щодо коригування розроблених раніше цілей і стратегій.

Аналіз зовнішнього середовища доповнюється аналізом внутрішнього середовища для встановлення його відповідності зовнішнім факторам і місії.

Внутрішнє середовище підприємства – це комплекс змінних характеристик, які оцінюють його стан, формуються і контролюються керівництвом або виникають під впливом зовнішнього середовища та процесів, що відбуваються на підприємстві, і потребують відповідного активного реагування на них.

Аналіз внутрішнього стану підприємства передбачає вивчення його стратегічного потенціалу, тобто наявних ресурсів та можливостей підприємства для розроблення і здійснення стратегії. Зазвичай потенціал підприємства на якісному рівні оцінюється за п'ятьма складниками: фінанси, маркетинг, виробництво, кадри, культура, які докладно розглядаються в роботі. [78, с.98-115]

У процесі аналізу внутрішнього середовища вивчаються особливості, тенденції, можливі і неможливі напрямки розвитку підприємства.

Аналіз внутрішнього стану підприємства містить дослідження його загальної характеристики, місії та стратегії розвитку, стану маркетингової, інноваційної, виробничої, постачальницько-збутової діяльності, ресурсів, фінансів, системи управління й ефективності функціонування.

Наслідком аналізу внутрішнього стану підприємства є оцінка його стратегічного потенціалу в межах розроблення цілей, а також визначення ступеня відповідності, кількості та якості ресурсів, інноваційно-інвестиційних проектів, досконалості системи управління цільовим вимогам та з'ясування сильних і слабких боків. Отже, у процесі аналізу внутрішнього стану підприємства оцінюється його фактичний і необхідний потенціал та конкурентні переваги.

На підставі результатів зовнішнього і внутрішнього середовища розробляють, аналізують та оцінюють альтернативні стратегії.

Автори роботи [130, с.49-50] зазначають, що аналіз і оцінка стратегічних альтернатив базується на оцінці чотирьох можливостей для підприємства:

• 1) обмежене зростання;
• 2) зростання;
• 3) скорочення;
• 4) поєднання.

Стратегія обмежене зростання притаманна підприємствам, що функціонують у певних розвинених галузях з постійними технологіями та перебувають на стадії зрілості життєвого циклу. Вони характеризуються нормальним фінансовим станом, мають стійку частину на ринку. їхня продукція користується попитом. Ці підприємства визначають цілі від досягнутого і залежно від ситуації планують незначне зростання обсягів виробництва (3-10%).

Стратегія зростання передбачає істотне (15-100%, а іноді вище) щорічне збільшення планових показників проти їхнього рівня у звітному році. Такі підприємства знаходяться на початкових стадіях життєвого циклу, належать до галузей, які володіють потужним потенціалом зростання і характеризуються високою інтенсивністю застосування сучасних технологій. Цю стратегію можуть використовувати для проведення диверсифікації номенклатури виробів з метою освоєння нових ринків збуту.

Стратегія скорочення доцільна для підприємств, які знаходяться на стадії занепаду і мають кризовий фінансовий стан, їхні цілі і планові показники нижчі від минулих фактичних досягнень. Ця стратегія може здійснюватися у трьох варіантах: ліквідація, відокремлення певних безперервних видів діяльності чи структурних підрозділів, переорієнтація та модернізація.

Стратегія поєднання полягає у намаганні сполучення в будь-якій комбінації вищезазначених стратегій. Нею можуть користуватися великі підприємства, які одночасно працюють у різних галузях.

Останні три етапи процесу стратегічного планування (рис. 2.2) не відносяться до процесу планування, проте, визначають передумови для складання нових планів.

Результат і зміст стратегічного планування відображає план, який можна розглядати як вершину різних видів планів підприємства, оскільки він визначає засоби і шляхи досягнення цілей та реалізації стратегії. Стратегічний план націлений на довгострокову перспективу і забезпечення надійності отримання бажаних майбутніх результатів діяльності. Цей план ґрунтується на аналізі існуючих тенденцій розвитку підприємства, а також містить елементи прогнозування та опис основних принципів ухвалення рішень. У ньому відсутні подробиці, деталізація положень, конкретні показники та точні дати виконання. Зазвичай стратегічний план розробляється лише на вищому рівні управління підприємством і є провідним документом, що містить основний зміст його стратегічного розвитку на п'ять і більше років.

Зараз одна з головних умов досягнення успіху – це вміння розробити реальний стратегічний план, що містить аналіз ринкової ситуації, визначає головні цілі та перспективи розвитку, і забезпечити його реалізацію.

Під час розроблення стратегічних планів підприємства виокремлюються головні напрямки розвитку, які знаходять відображення в конкретних цілях. Наприклад, розширити існуючі ринки збуту та освоїти нові, в першу чергу, міжнародні, підвищити до певного рівня конкурентоспроможність продукції і підприємства, досягти високих темпів зростання прибутку тощо. Одночасно з постановкою цілей підприємство визначає галузь своєї діяльності.

Для визначення цілей і галузі діяльності підприємство повинно поставити конкретні, засновані на розрахунках завдання, які можуть бути кількісними, наприклад, збільшити виготовлення і продаж продукції на 20%, скоротити витрати виробництва на 15%. Завдання підприємства також можуть бути якісними. Наприклад, забезпечити впровадження інновацій на рівні кращих підприємств галузі, довести сервісне обслуговування споживачів своєї продукції до вищого рівня, ніж у конкурентів. Необхідно зазначити, що цілі значно стабільніші, ніж завдання, які є динамічними, оскільки чутливо реагують на зміну зовнішнього середовища.

Зрозуміло, що втілення стратегічного плану можливе лише через реалізацію системи добре скоординованих і взаємно узгоджених довго-, середньострокових, поточних та оперативних планів.