Оцінка ринку збуту продукції

Важливим складником маркетингових досліджень є оцінка збуту продукції.

Жорстка конкуренція і невизначеність майбутніх умов ринку та активності споживачів змушують підприємства диверсифікувати асортимент продукції та види діяльності (бізнесу). Але окремі найменування виробів і напрямки діяльності займають різні ринкові позиції і відіграють неоднакову роль в отриманні підприємством прибутку та забезпеченні його фінансової життєдіяльності. Ця обставина, висока динамічність сучасного зовнішнього середовища підприємства та обмеженість його ресурсів зумовлюють необхідність оцінювання привабливості для споживачів конкретних найменувань виробів чи видів діяльності. За результатами такого оцінювання визначаються перспективний асортимент продукції і пріоритетні напрямки діяльності в контексті конкурентних переваг, обираються чи розробляються товарно-продуктові стратегії, перспективна інноваційна політика, реалізуються інвестиційні проекти.

Оцінювання ринку збуту асортименту продукції підприємства в сучасному стратегічному плануванні здійснюється за допомогою портфельного аиалізу. Портфельний аналіз – це процес визначення номенклатури й асортименту продукції чи видів бізнесу, які обирає підприємство для довгострокового функціонування та розвитку на товарному ринку. Малі малопродуктивні підприємства концентрують свою увагу на одному стратегічному виді продукції (діяльності) та його можливих модифікаціях чи заміні на інший вид. Для корпоративних (великих) підприємств здійснюється набір видів виробів (товарного асортименту) чи діяльності на довгостроковий період, які реалізуються на різних ринках. Такий набір у зарубіжній літературі отримав назву портфельних стратегій. Його трактують як стратегію комплектування стратегічних зон господарювання (СЗГ). Ці зони призначені для ефективного балансування номенклатури й асортименту продукції чи видів бізнесу підприємства, які пов'язані з отриманням доходу, розробленням, виробництвом та постачанням на ринок нових виробів, підтриманням існуючого обсягу продаж або його збільшення, виходом з ринку.

Портфель бізнесу – це сукупність окремих напрямків діяльності й асортименту продукції підприємства, з якими воно виходить на ринок. Складовими бізнес-портфеля є стратегічні зони господарювання (СЗГ) і асортиментний портфель підприємства.

Портфельний аналіз є дієвим інструментом, за допомогою якого менеджери і маркетологи підприємства дають оцінку різним видам своєї продукції чи напрямкам діяльності з метою інвестування найприбутковіших і найперспективніших з них і зменшення чи виведення з ринку безперспективних.

Портфельний аналіз дозволяє диференціювати асортимент виробів, що поставляються на ринок, та види діяльності на:

• – перспективні, що потребують фінансових вкладень;
• – неперспективні, але прибуткові, що забезпечують стабільність діяльності підприємства;
• – неперспективні, які не приносять прибутку і потребують ліквідації.

Ціль портфельного аналізу полягає у своєчасному виявленні змін середовища та адаптації до них, визначенні чітких орієнтирів у майбутньому своїх зусиль на пошук довгострокових конкурентних перспектив.

У портфельному аналізі використовують різні методики формування стратегічних портфельних матриць. В основу їх побудови покладено сегментацію ринку, яка в маркетинговому стратегічному плануванні здійснюється через визначення СЗГ. Ця зона відображає ринкові переваги для споживачів певного виду продукції, тобто його можливість задовільнити потреби.

Слід зазначити, що в літературі зі стратегічного маркетингу, менеджменту та аналізу ринковий асортимент автори називають по-різному, а саме: "стратегічна зона господарювання" [78], "стратегічна господарська одиниця" [34], "стратегічна одиниця бізнесу" [95], "стратегічний господарський центр" [60] тощо.

Тепер у портфельному аналізі найбільш поширеним методом є матриця Бостонської консалтингової групи (БКГ) (Boston Consulting Group (BCG), яка вважається класичною моделлю. Вона була розроблена на початку сімдесятих років XX століття. Матриця БКГ дозволяє класифікувати кожен вид продукції чи діяльності за його частиною на ринку відносно основних конкурентів, або в загальному обсязі виробництва. Використовуючи цю матрицю, підприємство може визначити конкурентоспроможність видів продукції, стратегії їхнього розвитку, доцільність вкладення капіталу в різні галузі чи види бізнесу. Матриця (БКГ) будується на економічному припущенні, що чим більша частина продукції на ринку, тим більшими є відносні витрати та прибуток.

Матриця БКГ "текши росту ринку – ринкова частина" призначається для класифікації СЗГ за допомогою двох показників: відносної ринкової частини, що характеризує силу ринкової позиції СЗГ (вісь X), і темпів росту ринку, що оцінює її привабливість для споживачів (вісь V). Перетин цих двох координат створює чотири сектори (квадранти, поля) (рис. 3.5).

Згідно секторів (СЗГ), які займають на ринку конкретні найменування виробів підприємства, продукцію поділяють на чотири групи. Вироби, які знаходяться у верхньому лівому секторі, називають "зірками", а ті, що в нижньому лівому секторі – "дійними коровами". Правий верхній сектор займають "важкі діти", або "знаки питання", а в нижньому правому секторі розташовані "собаки", або "невдахи".

"Зірки" – це ринковий сегмент, який характеризується високими темпами зростання ринку і великою ринковою частиною. До них зазвичай відносять нові вироби, які є лідерами на ринку. "Зірки" приносять підприємству високі прибутки. Але для збереження своїх позицій вони потребують значних капітальних вкладень, а отже, виваженої політики щодо здійснення інвестування у зіставленні з генерованим грошовим потоком. Збільшення частини підприємства на ринку можна забезпечити різними способами. Пріоритетна стратегія – інновації. Із втратою провідного становища на ринку "зірка" перетворюється на "дійну корову".

Рис. 3.5. Матриця Бостонської консалтингової групи

До сегменту "дійні корови" відносять вироби, які займають істотну частину зрілого ринку і характеризуються повільними темпами його зростання. Ця група виробів не вимагає істотної фінансової підтримки. Водночас вони с генераторами грошових коштів підприємства. Великі обсяги продажу цих виробів забезпечують підприємству значні стабільні прибутки, що можуть спрямовуватися для інвестування розвитку і зміцнення ринкових позицій тих груп виробів, які знаходяться в сегментах "важкі діти" і "зірки".

До сегменту "важкі діти", "знак запитання" чи "дикі кішки" зазвичай потрапляють нові вироби, яким притаманні високі темпи зростання і мала частина ринку. Вони приносять підприємству незначний прибуток, інколи є збитковими, але мають привабливі перспективи. Для збільшення їхньої ринкової частини потрібні великі фінансові вкладення. "Важкі діти" вимагають ретельного дослідження перспектив ринкових позицій і ухвалення виважених стратегічних рішень щодо їхнього інвестування, яке може перетворити в майбутньому ці вироби на "зірки". За безперспективності позицій "важких дітей" на ринку необхідно припинити їх виробництво і продаж.

У сегменті "собаки" ("невдахи") перебувають вироби, для яких характерні низькі темпи зростання ринку і невелика його частина. Цей ринковий сегмент характеризується великими витратами і незначними можливостями росту та інвестування. Вироби, що належать до сегменту "собаки", майже не приносять підприємству прибутку, тому що перебувають у стадії занепаду, отже, є безперспективними. Ці вироби потрібно виводити з ринку. Основною стратегією для таких виробів є припинення їхнього виробництва чи ліквідація виду діяльності, і використання отриманих від неї коштів для розвитку інших видів. В окремих випадках "собаки" можуть стати "дійними коровами", проте, це вимагає значних інвестицій.

Оцінювання привабливості СЗГ дозволяє підприємству визначити стадію розвитку конкретного ринкового сегмента (стадію життєвого циклу виробу), динаміку попиту та обсяг продажу в різні періоди, рівень конкурентоспроможності, прибутковості тощо.

Відносна частина продукції підприємства на ринку вимірює його конкурентні позиції в певній СЗГ і визначається як відношення обсягу продажу підприємства в цьому секторі до обсягу продажу найбільшого конкурента. Відповідно, якщо підприємство продає цієї' продукції менше, ніж лідер, то вона відображається в правій частині матриці, якщо більше – в лівій частині навпроти значення частини ринку, що займає підприємство.

За методикою БКГ поділ темпів росту на високий та низький здійснюється довільно. У цьому один з недоліків цієї методики.

Приклад 3.2. До портфеля бізнесу (асортиментного портфеля) підприємства "Оріон" входять п'ять СЗГ – "Ореол", "Арсенал", "Олімп", "Кояр", "Слава". На підставі вхідних даних (табл. 3.3) необхідно виконати такі завдання:

• 1) побудувати матрицю БКГ;
• 2) охарактеризувати позиції СЗГ на ринку та підприємства "Оріон" загалом;
• 3) визначити маркетингові стратегії стосовно кожної СЗГ та підприємства "Оріон".

Таблиця 3.3

Вхідні дані (цифри умовні)

Розв'язання

1. Як видно з табл. 3.3 найбільший обсяг продажу у першого конкурента. Частина ринку і-ї СЗГ () визначається відношенням обсягу її продажу () до реальної місткості ринку ().

(3.26)

Обчислимо частину ринку кожноїСЗГ і підприємства "Оріон":

Обчислимо частини ринку кожної СЗГ найбільшого конкурента:

Ринкові позиції кожної СЗГ () визначаються у такий спосіб:

(3.27)

де- частина ринку і-ї СЗГ підприємства та і-ї СЗГ найбільшого конкурента відповідно.

Визначаємо ринкові позиції кожної СЗГ підприємства "Оріон":

Як зазначалося вище, модель БКГ відображає позиції конкретного виду бізнесу (діяльності) чи найменування виробу в стратегічному просторі і визначається двома координатними осями. Вісь ординат (У) вимірює темпи зростання ринку відповідного виду виробу, а вісь абсцис (X) – відносну частину виробу підприємства на ринку.

На підставі цих положень і результатів розрахунків побудована матриця БКГ (рис. 3.5). При її побудові на осі абсцис відображені ринкові позиції підприємства "Оріон" у цілому та його окремих СЗГ. Ці позиції визначені як відношення обсягу продажу підприємством і провідним конкурентом по кожній СЗГ і підприємству загалом.

На осі ординат відображений річний темп зростання ринку (певного найменування продукції) – від 0 до 20% і більше. При цьому граничним значенням між швидким та повільним зростанням є 10%. Темп зростання ринку підприємства "Оріон" в цілому обчислено як середньозважену величину темпів зростання.

Вертикальна лінія розподілу (межа) поля матриці проходить через значення відповідної ринкової частини – 1,5, за якого починає діяти ефект "кривої досвіду", тобто переваги пов'язані з економією питомих витрат, починають з'являтися тоді, коли ринкова частина підприємства перевищує ринкову частину провідного конкурента в 1,5 рази.

Рис. 3.6. Матриця "темпи зростання ринку – ринкові позиції"

Проте існують й інші підходи до визначення межі вертикальної лінії розподілу поля матриці. Зокрема ГЛ. Кіндрацська [60], С.З. Мошенський [95], В.Д. Немцов [100] вважають, що ця лінія проходить через значення відносної частини ринку, яка дорівнює одиниці, а на думку М.М. Мартиненко, оскільки це досить високий критерій, так як одиниця – це характеристика підприємства, що має найбільшу частину ринку, то рекомендується межу встановлювати на рівні 0,75-0,8. [78, с.184]

На матриці кожна СЗГ зображена колом з центром на перетині осей координат, який утворено відповідним темпом зростання ринку і відносної частини СЗГ та підприємства "Оріон" на відповідному ринку. Слід зазначити, що кожне коло, що нанесене на матрицю (рис. 3.6), оцінює лише один вид продукції підприємства "Оріон".

Числа, які розташовані у верхній частині кола, вказують на темп зростання ринку, а ті, що в нижній частині кола – відображають ринкову позицію певної СЗГ (виду продукції).

Кола, які знаходяться у верхній частині матриці, відображають СЗГ (види продукції) з темпами зростання обсягу продажу вище середнього, а в нижній – з більш повільними темпами. Справа знаходяться ті СЗГ, яким належить мала (низька) частина ринку, зліва від центрального значення (1,5) – висока.

Аналіз матриці вказує на те, що СЗГ "Олімп" відповідають високі темпи зростання ринку (18%) і висока відносна частина зони господарювання на ринку. Ця СЗГ розташована в секторі "зірки". СЗГ "Слава" характеризується низьким темпом зростання ринку (5%) і високою відносною частиною зони господарювання на ринку, тобто знаходиться в секторі "дійні корови".

СЗГ "Кояр" має високі темпи зростання ринку (15%) і низьку відносну частину зони господарювання. В аналогічному, але менш привабливому стані, знаходиться підприємство "Оріон": (темп зростання ринку 11%), що незначно перевищує граничне значення між швидким та повільним зростанням і відносна частина ринку – 11,6%, що нижче центрального значення на 3,4 відсоткових пункти (15-11,6). Таким чином, СЗГ "Кояр" і підприємство "Оріон" розташовані в секторі "важкі діти".

СЗГ "Арсенал" знаходиться на граничному значенні (10%) темпу зростання ринку і займає низьку (8,1%) відносну частину ринку, тобто розташована в секторі "важкі діти". СЗГ "Ореол" характеризується низьким темпом зростання ринку і низькою (8,2%) відносною частиною ринку, отже, знаходиться в секторі "собаки".

Характеристику СЗГ (видів продукції або напрямків діяльності відповідно до кожного сектору матриці) подано вище.

Отже, продукція СЗГ "Ореол" вимагає пильної уваги і значних зусиль від маркетологів і менеджерів підприємства "Оріон", але приносить незначний прибуток, або збиток. Майже в аналогічній ситуації знаходиться продукція СЗГ "Арсенал".

Продукція СЗГ "Кояр" і підприємства "Оріон" є проблемною, продається в ринковому сегменті, якому властива сильна конкуренція. Для збільшення відносної частини ринку і зміцнення ринкових позицій необхідні великі обсяги інвестицій, які можуть перетворити цю продукцію в "зірку". Продукція СЗГ "Олімп" займає стійке положення на ринку. !ї продаж приносить підприємству прибуток, достатній для фінансового підтримання виробництва і реалізації цих виробів, але інколи можуть спостерігатися фінансові ускладнення.

Продукція СЗГ "Слава" знаходиться в стадії зрілості, не потребує інвестицій. Її продаж дає підприємству "Оріон" великий прибуток, що може спрямовуватися на удосконалення "важких дітей" та вирощування "зірок".

Для продукції СЗГ "Ореол" і "Арсенал", що знаходяться в секторі "собаки", доцільна маркетингова стратегія скорочення, яка передбачає зменшення продажу, мінімізацію витрат, виведення продукції з ринку.

Для продукції, що займає сектор "важкі діти" (СЗГ "Кояр", підприємство "Оріон") придатна маркетингова стратегія підсилювання, яка полягає в направленні зусиль на підвищення конкурентоспроможності виробів, стимулювання збуту, пошук нових ринків продажу або вихід з ринку. Для продукції СЗГ "Олімп" необхідно використати стратегію маркетингового втримування, метою якої є збереження існуючих маркетингових позицій за допомогою активізації реклами, модифікації виробів, зниження цін тощо.

Для продукції СЗГ "Слава", яка розташована на матриці у секторі "дійні корови" необхідно застосувати маркетингову стратегію підтримування, що передбачає захист своїх позицій від конкурентів і підтримування збуту виробів за допомогою реклами-нагадування, цінових знижок, стимулювання збуту тощо.

Аналіз на основі матриці БКГ оцінює збалансованість виробничого портфеля. Його доцільно проводити в динамічному режимі, відслідковуючи розвиток кожного виду продукції (діяльності) в часі.

Переваги моделі БКГ:

• – можливості застосування на рівні підприємства в цілому, його структурними підрозділами, окремими СЗГ;
• – наочність і простота застосування.

Недоліки моделі БКГ зводяться до обмежених можливостей застосування у зв'язку з:

• – неабсолютністю гіпотези про взаємозв'язок частини ринку і рентабельності;
• – складністю вимірювання частини ринку й індексів його росту;
• – неврахуванням факторів зовнішнього середовища;
• – нехтуванням ефективністю інвестицій.

Моделі БКГ також не завжди правильно оцінюють можливості бізнесу. Досвід західних підприємств свідчить про те, шо теоретичні рекомендації про вихід з ринку окремих виробництв як безперспективних на практиці під впливом змін внутрішнього і зовнішнього середовища оцінені як високопродуктивні і перспективні. Крім того, матриця БКГ надмірно зорієнтована на потоки готівки, тоді як важливим показником діяльності підприємства є ефективність інвестицій, вартість бізнесу.

У процесі стратегічного аналізу і прогнозування виробництва крім чотирьох використовують дев'яти і шістнадцятисекторні матриці формування портфеля бізнесу підприємства. Номер сектора відповідає місцю продукції (виду діяльності). Першочергово виконуються замовлення, які мають найменші номери.

Матриця GE/McKinzey ("привабливість-конкурентоспроможність") є результатом подальшого розвитку моделі BCG в напрямку дослідження конкурентних переваг. Це багатофакторна модель, що дозволяє проводити диференційовану оцінку СЗГ. Дев'ятисекторна матриця GE/McKinzey містить три позиції (високу, середню, низьку) за двома напрямками:

• – зацікавленість підприємства до сегменту;
• – конкурентна позиція сегменту, в якому положення підприємства оцінюється на основі його відносної частини ринку та конкурентоспроможності його виробів.

Отже, модель GE/McKinzey є матрицею з двовимірною системою (вісь X – привабливість галузі (виробів чи видів діяльності) та вісь У – конкурентоспроможність портфеля бізнесів чи видів виробів). Кожна з осей матриці поділена на три частини, які утворюють низький, середній та високий рівні в оцінці видів діяльності чи виробів (рис. 3.6).

Слід зазначити, що огляд літератури з портфельного аначізу переконує у відсутності єдності авторів щодо побудови матриці "GE'McKinzey" та факторів, які впливають на привабливість галузі і на конкурентні позиції. Зокрема, С.П. Голубков [34, с.89], М.М. Мартиненко та І.А. Ігнатьева [78, с. 185] при побудові матриці "привабливість ринку – ринкова позиція" на осі X відображають привабливість галузі, а на осі У – конкурентні позиції, а С.З. Мошенський і О.В. Олійник [95, с.642], Г.М. Тарасюк і Л.І. Шваб [143, с.51 ] – навпаки.

Рис. 3.7. Матриця "GE/McKinzey" [78, с.185]

Перевага матриці "GE/McKinzey" у зіставленні із матрицею BCG в тому, що кожна вісь координат розглядається як вісь багатофакторного виміру, тобто визначається з урахуванням кількох параметрів. Так, серед факторних показників, які визначають привабливість галузі (вісь X), можуть бути: розміри ринку, швидкість його зростання, різноманітність ринків, кількість конкурентів, інтенсивність конкуренції, величина прибутку і привабливість галузі, сезонні та циклічні коливання попиту, цінові тенденції, технічні й інноваційні тенденції, правові аспекти, можливості та загрози, потреба в інвестуванні, соціальні фактори тощо.

Конкурентні позиції (вісь У) визначаються з урахуванням таких параметрів, як і відносна ринкова частина, і динаміка її зміни, конкурентоспроможність продукції, кадровий і виробничий потенціал, рівень організації виробництва, ступінь конкурентності ціни, ефективність збуту тощо.

Незважаючи на вказані переваги, матриця "GE/McKinzey", як і матрица BCG, має і недоліки, які докладно описані [78, с. 184-186].

Існують інші моделі портфельного аналізу, які показано в спеціальній літературі, зокрема [78, с.186-202; 95, с.645-654]. Назвемо деякі з них:

• – модель "Артур Д. Літтл" (АДЛ), яку вважають одним з найнадійніших інструментів відбору конкурентних стратегій. Ця модель була запропонована Хофером і розвинена консалтинговою групою "Артур Д. Літтл". Вона е матрицею з двома змінними: "конкурентна позиція бізнесу" та "відносний вік галузі/ринку". Словом, у моделі АДЛ вибір стратегії здійснюється залежно від фази життєвого циклу, сектора і конкурентної позиції підприємства на ринку;
• – метод рангового аналізу асортименту, що передбачає використовувати для аналізу оптимального складу асортименту два показники: обсяг реалізації продукції та рентабельність продукції;
• – SPACE-метод – графічний метод оцінки стратегічних позицій підприємства, що дозволяє визначити, яка зі стратегій є найбільш прийнятною для нього;
• – матриця Ансоффа описує можливі стратегії підприємства за умов зростаючого або ненасиченого ринку;
• – матриця "спрямованої політики" (модель Shell-DPM), яка поєднує можливості моделей BCG "зростання-частина ринку" та GE/McKinzey "привабливість-конкурентоспроможність" і орієнтує менеджерів на перерозподіл грошових потоків із секторів бізнесу, що забезпечують надходження прибутку, у сектори з високим потенціалом віддачі інвестицій у майбутньому;
• – тривимірна модель Абеля, яка спрямована на визначення галузі бізнесу на основі врахування трьох факторів, а саме:
  • а) групи покупців, що обслуговують (хто?);
  • б) потреби покупців (що?);
  • в) технології, що використовуються при розробці і виробництві продукції (як?);
• – комплексний аналіз PIMS (Profit Impact of Market Strategy);
• – методика впливу ринкової стратегії на прибуток, яка грунтується на використанні емпіричної моделі, що поєднує широкий діапазон стратегічних і ситуаційних змінних тощо.

Світова теорія портфельного аналізу інтенсивно розвивається. Розробляються нові сучасні методи і моделі, які активно використовуються в практичній діяльності зарубіжних підприємств. На жаль, українські підприємства через непрості умови ведення бізнесу приділяють недостатньо уваги стратегічному маркетинговому плануванню на засадах портфельного аналізу. Це негативно відбивається на ефективності їх діяльності.