< Попер   ЗМІСТ   Наст >

Матрица "привлекательность — конкурентоспособность". Матрица McKinsey

Одним из наиболее широко используемых подходов для анализа текущих рыночных ситуации из матриц "привлекательность-конкурентоспособность" является матрица McKinsey или General Electric.

В начале анализа портфеля с использованием дайной матрицы нужно правильно определить стратегические бизнес-единицы (СБЕ) в самой компании. В идеале, СБЕ — одно подразделение, которое будет иметь определенную миссию (рынок), ответственного менеджера, собственную конкурентную политику, и должно планироваться независимо от других производственных подразделений. Например, General Electric определило 49 отдельных СБЕ.

В качестве осей в матрице McKinsey используется привлекательность отрасли или рынка и конкурентные позиции. В отличие от матрицы БКГ в данной матрице каждая из осей представляет собой агрегированный показатель от целого ряда параметров, что позволяет учесть большое количество факторов, влияющих на выработку стратегии компании.

Горизонтальная ось традиционно называется "привлекательность отрасли", а вертикальная ось означает силу и конкурентное положение подразделения. Привлекательность отрасли определяется рядом критериев: размер рынка, потенциал его роста рынка, ценообразование, структура, тип и характер конкуренции, прибыльность отрасли (рынка), техническая и социальная роль, влияние на окружающую среду, правовые ограничения и неофициальные отношения.

Позиция подразделения рассматривается как функция рыночного размера, темпа роста, доли рынка, технологической позиции, качества продукта, его цены и имиджа, прибыльности; ценовой конкурентоспособности; влияния окружающей среды, людей, слабых и сильных рыночных позиций. Типовые критерии оценки привлекательности и показатели оценки конкурентных преимуществ представлены в табл. 2.36. При составлении матрицы необходимо учитывать тот факт, что представленные индикаторы в зависимости от специфики рынка могут иметь разные весовые значения, что необходимо в формировании интегральных оценок по каждой из осей.

Матрица McKinsey, представленная на рис. 2.106, разделена на 9 клеток, которые представляют высокие, средние и низкие показатели рыночной привлекательности и сильные, средние и слабые позиции подразделений.

Предлагаемые матрицей McKinsey стратегии и зависящие от того, где-размешена СБЕ, показаны в табл. 2.37.

Таблица 2.36

Типовые критерии и показатели, используемые при построении матрицы McKinsey

Критерии оценки привлекательности

Показатели для оценки конкурентных преимуществ

  • • Доступность рынка;
  • • темп роста;
  • • длительность жизненного цикла;
  • • потенциал валовой прибыли;
  • • острота конкуренции;
  • • стабильность технологии;
  • • возможности неценовой конкуренции;
  • • концентрация клиентов.
  • • Относительная доля рынка;
  • • know how в технологии;
  • • издержки;
  • • конкурентоспособность иены;
  • • качество продукта;
  • • послепродажное обслуживание/сервис;
  • • отличительные свойства;
  • • степень освоения технологии;
  • • метод продаж;
  • • известность марки;
  • • положительный имидж

К основному преимуществу матрицы McKinsey можно отнести то, что она многокритериальная, что позволяет точнее разработать стратегию компании. Вместе с тем, матрица не лишена недостатков, в частности:

  • • Матрица базируется на субъективно отобранных показателях конкурентоспособности и привлекательности.
  • • Матрица McKinsey не дает таких точных численных результатов как матрица БКГ, так как требует субъективных выводов относительно месторасположения определенного производственного подразделения в топологической зоне.
  • • При попытке построения матрицы с использованием количественных данных возникает проблема выбора шкал, оценок и, самое главное, и итеративной формулы. Обычно берется средневзвешенная оценка. Однако в этом случае весовые значения определяются субъективно (даже если это эксперты), а сами параметры считаются независимыми между собой, что далеко не всегда соответствует реальности.

Матрица McKinsey

Рис. 2.106. Матрица McKinsey


Таблица 2.37

Стратегии, зависящие от места расположения СБЕ в матрице McKinsey

Вместе с тем, матрица является достаточно мощным и удобным инструментом анализа, что обуславливает ее широкое применение на практике.

Матрица "привлекательность — конкурентоспособность". Матрица ОРМ

Многие менеджеры предпочитают использовать матрицу "привлекательность — конкурентоспособность" не с девятью топологическими зонами, а с четырьмя, по аналогии с матрицей БКГ (рис. 2.107). Такая матрица, использующая те же оси, но с отображением текущих и будущих позиций компании с анализируемыми товарами (продуктами или услугами), получила название матрицы управляемой политики (ОРМ ).

На рисунке различные СБЕ представлены в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле в совокупном доходе компании.

В матрице топологическая зона "агрессивный рост" аналогична "звездам" в матрице БКГ. Если привлекательность и преимущества находятся на низком уровне, то стратегическая ориентация — продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае "собак" из БКГ. В зоне "селективный рост" конкурентное преимущество слабое, но привлекательность высокая. Здесь необходим селективный рост тех направлений, которые могут со временем при определенных усилиях компании перейти в зону агрессивного роста. Стратегия "низкой активности" предполагает защиту уже имеющихся позиций без существенных финансовых вливаний. Это эквивалент "дойной коровы" из матрицы БКГ.

Матрица DPM

Рис. 2.107. Матрица DPM*168

*168: {Directional policy matrix}

Построение матрицы DPM предполагает прохождение следующих типовых этапов:

  • 1. Определение товаров для анализируемых рынков.
  • 2. Формирование системы параметров привлекательности рынка.
  • 3. Составление критериев конкурентоспособности продуктов/ услуг по каждому товарному ринку.
  • 4. Отображаются существующие позиции товаров компании по каждому ринку.
  • 5. На основе прогнозов отображаются будущие позиции товаров компании и вектора траекторий движения.
  • 6. Определяются стратегии, которые должны быть реализованы для достижения желаемых (прогнозных) позиций.
  • 7. Формирование финансовых заключений с точки зрения "рост доли рынка" — "доходность продаж", с отображением позиций в соответствующей матрице (рис. 2.108)

Гипотетический пример матрицы DPM, построенной по данной схеме подставлен на рис. 2.109.

Возможные типовые программы действий компании в зависимости от позиции в матрице DPM представлены табл. 2.38.

Матрица

Рис. 2.108. Матрица "прирост доли рынка - доходность продаж"*169

*169: {Retum On Sales}

Таблица 2.38

Типовые программы действий компаний в зависимости от позиции в матрице DPM*170

*170: {Источник: McDonald M. Marketing Plans: How To Use Them. – 3th ed. – Oxford: Butterworth-Heinemann Ltd. – 1995. – P. 208 (адаптировано) }


Окончание табл. 2.38

Пример матрицы ОРМ

Рис. 2.109. Пример матрицы ОРМ

Экономико-математические методы

Экономико-математические методы базируются на оптимизационной процедуре, предполагающей максимизацию (минимизацию) определенных показателей при наличии ограничений. Рассмотрим один из видов оптимизационных методов — задачу линейного целочисленного программирования.

Будем считать, что одной из целей портфельного анализа является максимизация финансовых средств, получаемых предприятием от продажи совокупности выпускаемой фирмой товаров. В качестве ограничений выступают имеющиеся финансовые ресурсы компании, ее производственные мощности и т. п., а также рыночные возможности. В этом случае задача примет следующий вид:

Решение данной задачи позволяет, исходя из имеющихся внутрифирменных и рыночных ограничений, определить оптимальный товарный портфель.

Каждый и рассмотренных методов имеет свои преимущества и ограничения. Поэтому оптимальным вариантом при проведении портфельного анализа является сравнительный критический анализ результатов, полученных несколькими методами.


 
< Попер   ЗМІСТ   Наст >