Маркетингові стратегії управління збутом
На будь-якій стадії життєвого циклу підприємства результативність збутової діяльності залежить від ефективності маркетингових стратегій управління збутом.
Система маркетингових стратегій управління збутом охоплює сім груп стратегій (рис. 4.5): 1)управління бізнесом; 2)управління цільовим ринком; 3)управління товарним портфелем; 4) цінові стратегії;
5)управління збутовим потенціалом; 6)управління збутовими ризиками; 7)управління збутовим персоналом.
Рис. 4.5. Система маркетингових стратегій управління збутом
Маркетингові стратегії управління бізнесом для підприємств доцільно розробляти на основі стратегічного аналізу, проведеного за допомогою матриць ЛБЬ/ЬС і БпеН/БРМ.
Спираючись на результати аналізу конкурентної позиції підприємства і враховуючи його стадію життєвого циклу, необхідно розробити маркетингові стратегії за матрицею ЛБЬ/ЬС (табл. 4.1).
Матриця спрямованої політики БпеН/БРМ дозволяє розробити стратегічні маркетингові альтернативи для підприємств (табл. 4.2).
Таблиця 4.1
МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕСОМ ЗА МАТРИЦЕЮ SHELL/DPM
Поле матриці SHELL/DPM |
Прибуток |
Грошовий потік |
Інвестиції |
Маркетингові стратегії управління бізнесом за матрицею SHELL/DPM |
"Домінуюча / Народження" |
Імовірний |
Негативний (позика) |
3 випередженням вимог ринку |
Збільшення частки ринку:
|
"Сильна / Народження" |
Може не бути |
Негативний (позика) |
Відповідно до вимог ринку |
Поліпшення конкурентного становища (проникнення на ринок) Швидке зростання частки ринку:
|
"Сприятлива/ Народження" |
Може не бути |
Негативний (позика) |
Вибіркові |
Вибіркове придбання або швидке зростання частки ринку:
|
"Міцна / Народження" |
Немає |
Негативний (позика) |
Вибіркові |
Зосередження:
Довести життєздатність |
"Слабка / Народження" |
Немає |
Негативний (позика) |
Вибіркові або відмова від інвестицій |
Наздогнати конкурентів:
|
|
||||
"Домінуюча / Зростання" |
Позитивний |
Не обов'язково позитивний |
Продовження інвестування |
Лідерство в цінах:
Утримання частки ринку:
|
"Сильна / Зростання" |
Вірогідний |
Вірогідна позика |
3 метою збільшення темпів зростання |
Лідерство в цінах:
Швидке зростання частки ринку:
|
Продовження табл. 4.1
Поле матриці АЕ>І7ЬС |
Прибуток |
Грошовий потік |
Інвестиції |
Маркетингові стратегії управління бізнесом за матрицею АГЗІУЬС |
|||||
"Сприятлива /Зростання" |
Мінімаль- ний |
Негативний (позика) |
Вибіркові |
Лідерство в цінах:
Поступова диференціація товарів. |
|||||
"Міцна / |
Немає |
Негативний |
Вибіркові |
Зосередження: |
|||||
Зростання" |
або збалансований |
|
|||||||
"Слабка / Зростання" |
Немає |
Негативний (позика) або збалансова- ний |
Вибіркові або відмова від інвести- цій |
Зсув:
o методи і напрями підвищення ефективності; o раціоналізація збуту; o раціоналізація асортименту товарів; o ефективна технологія; o зниження витрат обігу. Оновлення товарів: o раціоналізація системи збуту; o нові товари / нові ринки; o нові товари / традиційні ринки; o раціоналізація збуту; o раціоналізація асортименту товарів; o традиційні товари / традиційні ринки. Вихід з ринку |
|||||
"Домінуюча/ Зрілість" |
Позитивний |
Позитивний |
Реінвесту-вання за потреби |
Утримання частки ринку:
Утримання конкурентного положення:
|
|
||||
"Сильна/ Зрілість" |
Позитивний |
Позитивний |
Реінвесту-вання за потреби |
Утримання конкурентного становища:
Зростання частки ринку зі збільшенням обсягів продажу:
|
|
||||
"Сприятлива/ Зрілість" |
Помірний |
Позитивний |
Мінімальне і (або) вибіркове реін-вестування |
Зростання частки ринку зі збільшенням обсягів продажу:
|
|
||||
Закінчення табл. 4.1
Поле матриці АЛЬ/ЬС |
Прибуток |
Грошовий потік |
Інвестиції |
Маркетингові стратегії управління бізнесом за матрицею АГЗІУЬС |
|||||
"Міцна / Зрілість" |
Мінімальний |
Збалансований |
Мінімальне реінвесту-вання або відмова від інвестицій |
Утримання ринкової ніші:
|
|||||
"Слабка / Зрілість" |
Немає |
Негативний або позитивний |
Вибіркові або відмова від інвестицій |
Зсув:
o методи і напрями підвищення ефективності; o раціоналізація збуту; o раціоналізація асортименту товарів; o ефективна технологія; o зниження витрат обігу. Оновлення товарів: o раціоналізація системи збуту; o нові товари / нові ринки; o нові товари / традиційні ринки; o раціоналізація збуту; o раціоналізація асортименту товарів. Вихід з ринку:
|
|||||
"Домінуюча/ Старіння" |
Позитивний |
Позитивний |
За потреби |
Утримання конкурентного становища:
|
|||||
"Сильна/ Старіння" |
Позитивний |
Позитивний |
Мінімальні реінвестиції |
Утримання конкурентного становища:
|
|
||||
"Сприятлива/ Старіння" |
Помірний |
Збалансований |
Мінімальні або відмова від інвестицій |
Експлуатація ринкової ніші:
|
|
||||
"Міцна/ Старіння" |
Мінімальний |
Збалансований |
Деінвесту-вання або відмова від інвестицій |
Вихід з ринку:
|
|
||||
"Слабка/ Старіння" |
Немає |
Збалансований |
Відмова від інвестицій |
Вихід з галузі |
|
||||
Таблиця 4.2
МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕСОМ ЗА МАТРИЦЕЮ 8ИЕЬЬ/БРМ
Поле матриці 81іе11/ОРМ |
Маркетингові стратегії управління бізнесом за матрицею 81іе11/ОРМ |
"Лідер у бізнесі" |
|
"Стратегія посилення конкурентних переваг" |
|
"Подвоїти обсяг продажу або згорнути бізнес" |
|
"Стратегія зростання" |
o збереження поточних позицій |
"Обережно продовжувати бізнес" |
|
"Обережно продовжувати бізнес або частково його згортати" |
|
"Стратегія генератора коштів" |
|
"Стратегія часткового згортання бізнесу" |
|
"Стратегія згортання бізнесу" |
|
Наступною складовою системи маркетингових стратегій управління збутом є маркетингові стратегії управління цільовим ринком, які включають:
^ стратегії сегментації;
^ стратегії вибору цільового ринку;
^ стратегії позиціонування;
^ стратегії "залучення/утримання" покупців;
^ стратегії управління "прихильністю" покупців.
Стратегія сегментації безпосередньо впливає на рівень ефективності стратегічного маркетингового управління збутом.
Необхідність проведення сегментування ринку для торговельних підприємств у сучасних умовах господарювання зумовлена перевагами, які вона надає: створюється більш повне уявлення про потреби і переваги покупців; з'являється можливість підвищувати ефективність збуту своїх товарів; полегшується процес планування й організації збуту товарів з орієнтацією на чітко визначені цільові сегменти ринку; скорочуються витрати на просування товарів на ринок; виявляються потенційні, сприятливі можливості на основі ретельного вивчення покупців; формуються переваги перед конкурентами, які не здійснюють сегментування ринку.
В умовах ринкової економіки підприємствам доцільно використовувати стратегію диференційованого маркетингу, сутність якої полягає в тому, щоб продавати значну розмаїтість товарів, розрахованих на різні сегменти ринку, кожний з яких вимагає певного комплексу маркетингових заходів.
Особливо це стосується тих підприємств, які посідають слабку позицію на ринку (підприємства, які перебувають на стадії народження або старіння свого життєвого циклу).
Стратегія вибору цільового ринку допомагає підприємству визначити, скільки сегментів доцільно йому обслуговувати і яким чином.
Маркетингові стратегії вибору цільового ринку для підприємств подано в табл. 4.3.
Таблиця 4.3
МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ ВИБОРУ ЦІЛЬОВОГО РИНКУ
Стратегія |
Загальна характеристика стратегії |
Заходи щодо реалізації стратегії |
Стратегія товарної спеціалізації |
Збутова діяльність підприємства орієнтована на певний вид товару, який пропонується різним покупцям у межах загального ринку |
Орієнтація збутової діяльності підприємства на задоволення потреб різних груп покупців у меблях |
Орієнтація збутової діяльності підприємства на задоволення потреб різних груп покупців у косметичних товарах і товарах побутової хімії |
||
Орієнтація збутової діяльності підприємства на задоволення потреб різних груп покупців у комп'ютерній і оргтехніці, офісних меблях |
||
Стратегія сегментної спеціалізації |
Збутова діяльність підприємства орієнтована на задоволення різних потреб одного сегмента |
Орієнтація збутової діяльності підприємства на задоволення різних потреб дітей |
Закінчення табл. 4.3
Стратегія |
Загальна характеристика стратегії |
Заходи щодо реалізації стратегії |
Стратегія селективної спеціалізації |
Критеріями вибору цільового ринку є прибутковість і відповідність ресурсам і можливостям підприємства |
Оптимізація товарного портфеля підприємства за критерієм прибутковості товарних груп з урахуванням внутрішніх можливостей підприємства |
Стратегія повного охоплення ринку |
Збутова діяльність підприємства орієнтована на задоволення потреб усього ринку |
Формування такого асортименту товарів, який зможе задовольнити різні потреби (у продовольчих і непродовольчих товарах) різних груп покупців |
Стратегія позиціонування дозволяє виділити підприємство серед інших і забезпечити бажане місце на ринку й у свідомості покупців.
Як показали дослідження, різні типи покупців по-різному сприймають підприємства. Тому маркетингові стратегії позиціонування підприємств необхідно розробляти з урахуванням ключових факторів вибору підприємства покупцями (табл. 4.4).
З метою підвищення ефективності збутової діяльності підприємства слід розробляти маркетингові стратегії, спрямовані на залучення й утримання покупців (табл. 4.5).
Крім стратегій "залучення / утримання" покупців з метою забезпечення ефективних довгострокових взаємовідносин з цільовим ринком доцільно розробляти і впроваджувати в управління збутовою політикою маркетингові стратегії управління прихильністю покупців (табл. 4.6).
Невід'ємними складовими маркетингових стратегій управління збутом є стратегії управління товарним портфелем, які можна розробити на основі матриці Мак-Кінзі (табл. 4.7).
Досить важливими в умовах маркетингової орієнтації підприємств є маркетингові цінові стратегії, які повинні бути не тільки гнучкими з метою пристосування до змін у маркетинговому середовищі, але й ураховувати тип покупців (оскільки для економних покупців ціна є вирішальним фактором здійснення купівлі, а для інших типів покупців вона є важливим, однак, не вирішальним фактором) (табл. 4.8).
Наступним елементом маркетингових стратегій управління збутом є стратегії управління збутовим потенціалом. Маркетингові стратегії управління збутовим потенціалом доцільно розробляти залежно від стадії життєвого циклу підприємства, оскільки на різних стадіях життєвого циклу різні підсистеми збутового потенціалу мають пріоритетне значення (табл. 4.9).
Таблиця 4.4
МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ ПОЗИЦІОНУВАННЯ ПІДПРИЄМСТВ В ЗАЛЕЖНОСТІ ВІД СТАДІЇ ЇХ ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ І ТИПУ ПОКУПЦІВ
Тип покупців |
Стадія життєвого циклу підприємства |
|||
Народження |
Зростання |
Зрілість |
Старіння |
|
Економ- НЫ |
|
|
|
|
Персоніфіковані |
|
|
|
|
Етичні |
|
|
|
|
Апатичні |
|
|
|
|
Таблиця 4.5
МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ "ЗАЛУЧЕННЯ / УТРИМАННЯ" ПОКУПЦІВ
Стратегії |
Стадія життєвого циклу підприємства |
|||
Народження |
Зростання |
Зрілість |
Старіння |
|
Стратегічні рішення щодо підвищення рівня залучення покупців |
збуту;
|
збуту; o гнучка цінова політика |
збуту; o гнучка цінова політика |
збуту;
|
Стратегічні рішення щодо підвищення рівня утримання покупців |
|
|
|
|
Таблиця 4.6
МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ПРИХИЛЬНІСТЮ ПОКУПЦІВ
Поле матриці "аналізу прихильності" (за BZB) |
Стадія життєвого циклу підприємства |
|||
Народження |
Зростання |
Зрілість |
Старіння |
|
Новачок (низька прихильність покупців / низьке проникнення на ринок) |
Набуття прихильності (створення інфор-мованості покупців про діяльність підприємства) |
Формування прихильності (збільшення використання агресивних маркетингових комунікацій, забезпечення зацікавленості покупців підприємством, інтенсивне створення іміджу підприємства) |
||
Ведений (низька прихильність покупців / високе проникнення на ринок) |
Розвиток прихильності (вихід на більшу частку прихильності покупців, посилення інформаційного впливу на покупців) |
Активний розвиток прихильності (формування та досягнення необхідного рівня прихильності покупців до діяльності підприємства, розширення меж прихильного цільового ринку) |
||
Потенційний лідер-переслідувач (висока прихильність покупців / низьке проникнення на ринок) |
Підтримка прихильності (активне інформування покупців, використання у повному обсязі заходів маркетингової підтримки) |
Стабілізація прихильності (стабілізація ставлення покупців, активне використання маркетингових комунікаційних заходів, застосування концентрованого маркетингового впливу на сегменти) |
Стабілізація прихильності (стабілізація ставлення покупців, активне використання маркетингових комунікаційних заходів, застосування концентрованого маркетингового впливу на сегменти) Зміцнення прихильності (зміцнення існуючого стану і часткове підвищення рівня прихильності покупців) |
Зміцнення прихильності (зміцнення існуючого стану і часткове підвищення рівня прихильності покупців) |
Лідер (висока прихильність покупців / високе проникнення на ринок) |
Збереження прихильності (підтримка прихильності покупців на високому рівні, підвищення якості співробітництва з цільовими сегментами, утримання маркетингового впливу на високому рівні) |
Таблиця 4.7
МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ТОВАРНИМ ПОРТФЕЛЕМ ПІДПРИЄМСТВ ЗА МАТРИЦЕЮ МАК-КІНЗІ
Стратегічна зона |
Параметри стратегічної позиції |
Маркетингові стратегії |
Маркетингові заходи щодо реалізації стратегії |
Зона зростання |
Висока привабливість СЗГ / висока конкурентоспроможність підприємства |
Стратегія захисту позицій |
збуту); o вкладення інвестицій |
Висока привабливість СЗГ / середня конкурентоспроможність підприємства |
Стратегія розвитку |
|
|
Середня привабливість СЗГ / висока конкурентоспроможність підприємства |
Стратегія захисту позицій |
|
|
Зона вибіркового розвитку |
Висока привабливість СЗГ / низька конкурентоспроможність підприємства |
Стратегія вибіркового розвитку |
|
Середня привабливість СЗГ / середня конкурентоспроможність підприємства |
Стратегія вибіркового розвитку |
|
|
Низька привабливість СЗГ / висока конкурентоспроможність підприємства |
Стратегія вибіркового розвитку |
|
Закінчення табл. 4.7
Стратегічна зона |
Параметри стратегічної позиції |
Маркетингові стратегії |
Маркетингові заходи щодо реалізації стратегії |
Зона "збору врожаю" |
Середня привабливість СЗГ / низька конкурентоспроможність підприємства |
Стратегія збору врожаю |
|
Низька привабливість СЗГ / середня конкурентоспроможність підприємства |
Стратегія "збору врожаю" |
|
|
Низька привабливість СЗГ / низька конкурентоспроможність підприємства |
Стратегія елімінації |
|
Таблиця 4.8
МАРКЕТИНГОВІ ЦІНОВІ СТРАТЕГІЇ
Тип покупців |
Технології |
||
Традиційні |
Удосконалені, модернізовані |
Нові |
|
Економні |
|
|
|
Персоніфіковані |
o стратегія переважних цін |
o стратегія ціни окремого сегменту ринку |
|
Етичні |
|
o стратегія зв'язаного ціноутворення |
o стратегія психологічної ціни |
Апатичні |
o стратегія гнучких цін |
|
|
Таблиця 4.9
МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ЗБУТОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ
Елементи ком- плексної систе- ми збутового потенціалу |
Стадія життєвого циклу підприємства |
||||||||||
Народження |
Зростання |
Зрілість |
Старіння |
||||||||
Система ресурсного забезпечення збутової діяльності |
Підсистема інформаційного забезпечення |
o систематичне здійс- нення маркетингових до- сліджень ринку, покуп- ців, збутової діяльності конкурентів; o використання аналіти- чних і прогнозних розра- хунків показників збуто- вої діяльності |
o систематичне здійс- нення маркетингових до- сліджень ринку, покуп- ців, збутової діяльності конкурентів; o використання аналіти- чних і прогнозних розра- хунків показників збуто- вої діяльності |
o систематичне здійснення маркетингових досліджень ринку, покупців, збутової діяльності конкурентів; o використання аналітич- них і прогнозних розрахун- ків показників збутової дія- льності; o використання прогресив- них інформаційних техно- логій у процесі збереження інформації; o підвищення раціонально- сті інформаційного потоку; o налагодження комунікаційних зв'язків між відді- лом маркетингу й іншими функціональними підрозді- лами |
o систематичне здійс- нення маркетингових до- сліджень ринку, покуп- ців, збутової діяльності конкурентів; o використання аналіти- чних і прогнозних розра- хунків показників збуто- вої діяльності; o використання прогре- сивних інформаційних технологій у процесі збе- реження інформації; o підвищення раціона- льності інформаційного потоку; o налагодження комуні- каційних зв'язків між відділом маркетингу й іншими функціональними підрозділами |
||||||
Система ресурсного забезпечення збутової діяльності о |
Підсистема кадрового забезпечення |
o планування збутового персоналу; o оцінка результатів ро- боти збутового персо- налу; o навчання і підвищення кваліфікації збутового персоналу; o ефективна оплата пра- ці збутового персоналу; o підвищення рівня професійної компетенції |
o оцінка результатів ро- боти збутового персона- лу; o навчання і підвищення кваліфікації збутового персоналу; o ефективна оплата пра- ці збутового персоналу |
o навчання и підвищення кваліфікації збутового пер- соналу; o планування збутового персоналу; o оцінка результатів робо- ти збутового персоналу; o ефективна оплата праці збутового персоналу |
o планування збутового персоналу; o навчання і підвищення кваліфікації збутового персоналу; o ефективна оплата пра- ці збутового персоналу; o оцінка результатів ро- боти збутового персо- налу; o підвищення рівня професійної компетенції |
|
|||||
Підсистема товарного забезпечення |
o оцінка конкурентосп- роможності товарів під- приємства; o розробка заходів щодо підвищення конкуренто- спроможності товарів |
o оцінка конкурентосп- роможності товарів під- приємства; o розробка заходів щодо підвищення конкуренто- спроможності товарів |
o використання маркетин- гових елементів при фор- муванні асортименту това- рів; o оцінка конкурентоспро- можності товарів підприєм- ства; o розробка заходів щодо підвищення конкурентосп- роможності товарів |
o використання марке- тингових елементів при формуванні асортименту товарів; o розробка ефективної стратегії позиціонування асортименту; o оцінка конкурентосп- роможності товарів під- приємства; o розробка заходів щодо підвищення конкурентоспроможності товарів |
|
||||||
Продовження табл. 4.9
Елементи ком- плексної систе- ми збутового потенціалу |
Стадія життєвого циклу підприємства |
||||||
Народження |
Зростання |
Зрілість |
Старіння |
||||
Система управління збутвою діяльністю |
Підсистема програмування |
o розробка прогнозів збуту за сегментами ці- льового ринку;
прогнозів збуту; o розробка прогнозів збуту в розрізі товарного асортименту; o розробка тактичних заходів щодо здійснення стратегій збуту; o складання оператив- них планів збуту |
o розробка прогнозів збуту в розрізі товарного асортименту; o розробка прогнозів збуту за сегментами ці- льового ринку |
в розрізі товарного асорти- менту; o розробка прогнозів збуту за сегментами цільового ринку; o розробка тактичних за- ходів щодо здійснення стратегій збуту |
o розробка прогнозів збуту за сегментами ці- льового ринку;
прогнозів збуту; o розробка прогнозів збуту в розрізі товарного асортименту; o розробка тактичних заходів щодо здійснення стратегій збуту; o складання оператив- них планів збуту |
||
Підсистема організації |
o використання прогре- сивних методів збуту; o якість процедури збуту |
o використання прогре- сивних методів збуту; o підвищення якості процедури збуту |
o використання прогресив- них методів збуту; o підвищення якості про- цедури збуту; o підвищення ефективності використання торгових площ; |
o використання прогре- сивних методів збуту; o підвищення якості процедури збуту; o підвищення ефектив- ності використання тор- гових площ; |
|||
|
|
||||||
Система управління збутвою діяльністю |
Підсистема маркетингового аудиту к маркеті ту ■з ітєї к о Під |
o оцінка ефективності стратегії збуту; o оцінка збутового поте- нціалу підприємства і виявлення сильних і сла- бких сторін; o оцінка доцільності організаційної структури збуту;
рентабельних груп товарів |
o оцінка збутового поте- нціалу підприємства і виявлення сильних і слабких сторін; o оцінка доцільності організаційної структури збуту; o оцінка ефективності витрат на маркетинг |
сильних і слабких сторін;
o o оцінка прибутковості збуту за окремими сегмен- тами цільового ринку |
|
||
Система управління збутвою діяльністю |
Підсистема маркетингових комунікацій опосередкованого впливу |
o створення у персоналу почуття відповідальності і зацікавленості в спра- вах підприємства; |
o створення у персоналу почуття відповідальності і зацікавленості в спра- вах підприємства; |
o здійснення спонсорсь- ких заходів; o підвищення ефективно- сті зв'язків підприємства з |
o здійснення спонсорсь- ких заходів; o оцінка ефективності ре- кламних заходів; |
|
|
o здійснення спонсорських заходів |
o здійснення спонсорських заходів |
громадськістю; o пропаганда підприємст- ва в ЗМІ; o створення у персоналу почуття відповідальності і зацікавленості в справах підприємства |
o підвищення ефективно- сті зв'язків підприємства з громадськістю; o пропаганда підприємст- ва в ЗМІ; o створення у персоналу почуття відповідальності і зацікавленості в справах підприємства |
|
|||
Закінчення табл. 4.9
Елементи комплексної системи збутового потенціалу |
Стадія життєвого циклу підприємства |
|||||
Народження |
Зростання |
Зрілість |
Старіння |
|||
Система підтримки збутової діяльності |
Підсистема маркетингових комунікацій безпосереднього впливу |
|
|
|
|
|
Система підтримки збутової діяльності |
Підсистема сервісної підтримки |
|
|
|
|
|
Таблиця 4.10
МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ЗБУТОВИМИ РИЗИКАМИ
Ступінь |
Стадія життєвого циклу підприємства |
|||
терміновості заходів |
Народження |
Зростання |
Зрілість |
Старіння |
Невідкладні заходи |
Систематично здійснювати моніторинг законодавчої бази України. Створити маркетингову інформаційну систему |
|||
Безперервно відстежувати зміни у конкурентному середовищі. Підвищувати прихильність покупців до підприємства за допомогою маркетингових заходів. Підвищити рівень інформо-ваності покупців. Систематично проводити маркетингові дослідження. Підвищити рівень комунікаційних зв'язків між підрозділами підприємства |
Безперервно відстежувати зміни у конкурентному середовищі |
|||
Підвищувати прихильність покупців до підприємства за допомогою маркетингових заходів. Систематично проводити маркетингові дослідження. Використовувати прогресивні інформаційні технології. Підвищити ефективність використання торгової площі за допомогою впровадження заходів мерчандайзингу |
||||
Заходи середньої терміновості |
Систематично здійснювати моніторинг макросередовища. Розробити систему оцінки збутового персоналу. Систематично підвищувати рівень кваліфікації збутового персоналу. Здійснювати стратегічне планування збуту. Безперервно оновлювати товарний асортимент. Активно використовувати прогресивні методи збуту |
|||
Підвищити ефективність використання торгової площі за допомогою впровадження заходів мерчандайзингу |
Підвищити рівень інформова-ності покупців. |
|||
Розробити і впровадити гнучку цінову політику |
Підвищувати прихильність покупців до підприємства за допомогою маркетингових заходів Систематично проводити маркетингові дослідження. Створити систему стратегічного планування збутового персоналу |
Підвищити рівень комунікаційних зв'язків між підрозділами підприємства |
Закінчення табл. 4.10
Ступінь терміновості заходів |
Стадія життєвого циклу підприємства |
|||
Народження |
Зростання |
Зрілість |
Старіння |
|
Безперервно від-стежувати зміни у конкурентному середовищі |
Розробити і впровадити гнучку цінову політику. |
|||
Використовувати прогресивні інформаційні технології |
||||
Нетермінові заходи |
Здійснювати контроль якості товарів. |
|||
Створити систему стратегічного планування збутового персоналу |
Підвищити рівень інформованості покупців. Підвищити рівень комунікаційних зв'язків між підрозділами підприємства |
Створити систему стратегічного планування збутового персоналу |
||
Використовувати прогресивні інформаційні технології |
||||
Розробити і впровадити гнучку цінову політику |
Таблиця 4.11
Стадії життєвого циклу підприємства |
|||
Народження |
Зростання |
Зрілість |
Старіння |
|
|
|
|
В умовах підвищеного динамізму маркетингового середовища, невизначеності майбутніх перспектив особливого значення для вдосконалення управління збутовою політикою набувають маркетингові стратегії управління збутовими ризиками (табл. 4.10), які слід розробляти за результатами оцінки збутових ризиків.
Найбільшу кількість невідкладних заходів щодо управління збутовими ризиками мають здійснювати підприємства, які перебувають на стадіях народження і старіння, оскільки саме на цих стадіях життєвого циклу підприємства спостерігається значна кількість ризиків у сфері стратегічного маркетингового управління збутом. Крім того, усім підприємствам доцільно систематично здійснювати моніторинг законодавчої бази України і створити маркетингову інформаційну систему, що дозволить мінімізувати зовнішні збутові ризики.
У сучасних умовах господарювання, які характеризуються високою інтенсивністю конкурентної боротьби, ефективність управління збутовою політикою підприємства багато в чому залежить від результативності управління збутовим персоналом. У табл. 4.11 подано маркетингові стратегії управління збутовим персоналом для підприємств, які перебувають на різних стадіях свого життєвого циклу.
На стадії народження підприємствам доцільно приділяти основну увагу формуванню колективу, залученню висококваліфікованих працівників, які зможуть забезпечити конкурентні переваги підприємства у перші його роки діяльності. На стадії зростання основну увагу слід приділяти розвитку збутового персоналу: підвищенню його кваліфікації і зміцненню корпоративної культури. На стадії зрілості доцільно реалізовувати заходи, спрямовані на стабілізацію збутового персоналу: здійснювати ротацію кадрів, підвищувати кваліфікацію персоналу, посилювати соціальні гарантії. На стадії старіння доцільно зменшити чисельність персоналу й оновити його структуру.
Отже, реалізація маркетингових стратегій управління збутом у комплексі дозволить всебічно забезпечити стійку конкурентну перевагу підприємства на ринку (незалежно від стадії його життєвого циклу) у довгостроковій перспективі.